（工商管理专业论文）我国发展低成本航空公司的可行性分析.pdf

1 内容提要内容提要 上个世纪九十年代以来，以美国西南航空公司为代表的低成本航空赢利模式 在世界各地推行，并获得巨大的成功，影响和改变了整个行业的基本架构和发展 方向。随着我国民航体制改革步伐加快，政府对航空业的管制逐步放松，低成本 航空公司也呼之欲出。本文第一章系统地描述低成本航空公司赢利模式的特征， 揭示这种赢利模式成功的原因在于：市场定位（短程休闲和商务旅客）与产品特 征（低票价，简单服务，高密度航班和高准点率） 、运营方式（统一波音 737 机 型，高日利用率，二级机场）的完美结合。第二章简要介绍我国民航业的发展状 况，通过与国外航空公司的成本比较和赢利模式比较，分析我国航空公司成本较 高的主要原因：一是管理体制、税收等因素影响使得航油成本、飞机获得成本等 高于国外航空公司；二是航空公司市场定位不清，赢利模式单一，使得运营效率 低下，经营成本较高。第三章以低成本航空赢利模式为线索，逐项分析这些措施 在我国推行的可行性，认为新成立的民营航空公司运行低成本航空赢利模式，可 比传统航空公司降低 30%的成本，这种赢利模式符合我国航空业发展的需要，具 有可行性。最后，从宏观的行业政策层面上，建议创造公开、公平、公正的竞争 环境，建立航空公司进入和退出机制，放松票价管制，发展二级机场和支线机场， 加快航空业配套改革；从微观的航空公司经营管理层面，建议航空公司以市场定 位为起点， 确保产品特征和运营方式的相互呼应， 不遗余力地追求效率， 塑造 “简 单高效”的公司文化。 关键词关键词：民航业；低成本航空；赢利模式 1 abstract since the late of last century, the business model of low-cost airline represented by southwest airlines spread all over the world, influences and changes the framework and development of the world aviation industry. along with the reform of chinese civil aviation, the domestic air services were deregulated gradually. some of low-cost airlines are coming into being. the first chapter of the paper describes the characteristic of low-cost airline model, and also discloses the radical reason for the success of this model. based on the comparison between chinese airlines and western airlines, the second chapter of the paper answers the question why chinese airlines operating cost is always higher than the western. in the third part of the paper, the study focuses on the items of low-cost airline model, analyzing the possibility of which being implemented in china, gets the conclusion that low-cost airline model is feasible to chinese airlines for the reason that it is according to the development of chinese civil aviation industry. in the final part of the paper, some suggestions to developing chinese low-cost airline are addressed. key words: key words: civil aviation industry; low-cost airline; business model 1 厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师的指导下独立完成的 研究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体研究成 果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论 文而产生的权利和责任。 声明人（签名） ： 年 月 日 1 引引 言言 20 世纪 80 年代以来，世界经济在经历了周期性的低谷后，有了缓慢的增长。 “9.11”事件之后，又再次陷入低谷。原本就比较脆弱的航空业，在政治经济的 波动中遭受了重创。据统计，仅在上世纪 90 年代初的石油危机和由“9.11”事件 引发的危机中，全球航空公司亏损即达到上百亿美元，众多航空公司破产倒闭。 在一片萧条中，美国西南航空公司（southwest airlines，以下简称“西南航空” ） 却创造了连续 30 年盈利的业界奇迹，在近 10 年中，保持旅客运输量每年 12.5 的增长速度 （同期美国骨干航空公司的增长率只有 3.5） ，成为美国第二大国 内航空承运人。西南航空的成功经验，引发了航空运输行业的低成本革命。90 年 代中后期，众多新兴航空公司模仿西南航空的赢利模式，甚至一些传统的大型骨 干航空公司，也在其旗下注册低成本航空公司，这些航空公司在北美、欧洲、亚 洲各地都取得引人注目的成功，影响和改变了整个行业的基本架构和发展方向。 与此同时，我国航空运输企业却在计划经济的保护下长期以一种单一的模式 运行，管理成本高，经济效益低下。从 1998 年到 2003 年，全行业累计亏损达到 人民币 18.6 亿元。近几年，国内航空管制逐步放松，政府期望通过适度的竞争来 促进航空运输企业的良性发展，提高整个行业的经济效益。航空公司原有的势力 范围被逐渐打破，竞争日益加剧，小规模的航空公司无法铺设庞大的航线网络去 获得足够的高价旅客以支持其较高的成本，在竞争中处于弱势。一些航空公司开 始细分市场，调整市场定位和赢利模式，低成本航空逐渐成为讨论的热点。2004 年，上海航空公司斥资 7000 万元人民币受让中国联合航空公司，准备将其改造 为低成本航空公司，利用其原有的 27 条航线资源进入新的市场领域。同年，以 民营资本为主体的上海春秋旅行社获得民航总局的批准，独资成立一家低成本航 空公司，首选海南、桂林、昆明等旅游热门航线运营。2005 年 3 月，另一家民营 低成本航空公司“奥凯航空”起飞了第一个航班。 尽管国内低成本航空公司的新闻不断，但在许多人看来，其中炒作的成份居 多。人们普遍认为，由于国内外的经营环境不同，各种政策因素使得国内航空公 司的运行成本高于国外航空公司，低成本航空在国内行不通。 2 本文的写作目的，就是要对此提出不同看法。笔者认为，在现有条件下，经 营低成本航空公司确有困难和风险，但低成本航空公司的赢利模式符合我国航空 业发展的需要，具有一定的可行性，并且，在国内具有良好的发展前景。 本文将系统地描述低成本航空公司的赢利模式，分析这种模式成功的原因和 关键要素。然后从市场定位和成本构成的角度对比国内、外航空公司的差异，介 绍我国民航业的发展状况，分析低成本航空公司在我国发展运行的可行性。最后 从宏观的行业政策层面和微观的航空公司经营管理层面，对发展低成本航空公司 提出建议。 第一章 世界航空运输业的低成本革命 3 第一章 世界航空运输业的低成本革命 第一章 世界航空运输业的低成本革命 第一节 低成本航空公司的赢利模式分析 第一节 低成本航空公司的赢利模式分析 所谓“低成本航空公司”是指针对中、短途航空运输市场，以一种特有的赢 利模式运行的航空公司。与“价格较低的航空公司”相比，前者对传统航空业务 流程进行大胆的改革，删除产品和营运中的繁文缛节，以绝对的低成本优势，向 旅客提供最本质的航空运输产品和最低廉的价格，其赢利模式发生了本质的变 化，而后者只是在传统赢利模式下保持相对低的成本。本节以西南航空为例，系 统分析低成本航空公司的赢利模式以及这种模式成功的关键因素。 一、 航空公司的成本构成特征 一、 航空公司的成本构成特征 管理会计中按照成本习性将企业的经营成本分为固定成本和变动成本，固定 成本是指成本总额在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减变动影响而能 保持不变的成本；变动成本则是指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的 成本。按照这种分类方法，我们以美国西南航空公司和我国厦门航空公司为例， 分析航空公司的成本构成如表 1-1。 飞机是航空公司的主要生产工具， 一架波音飞机的价格根据机型不同在 3000 万到 12000 万美元间。一旦飞机引进，不管是否使用，飞机的有关成本，包括折 旧、租金、维修成本和人工成本就产生了。无论是国外航空公司还是国内航空公 司，固定成本比例均在 50%至 60%之间，属于高固定成本行业。 由于固定成本在一定的产量下是不变的，在产量增加的情况下，单位产品的 固定成本将会下降。对航空公司这种高固定成本的行业来说，在一定的机队规模 下，承运越多的旅客，每张机票中包含的固定成本就越低，赢利空间也就越大。 以西南航空为例，如果每架飞机每天多飞行一个小时，按照 2004 年底 417 架飞 机计算，全公司一个月就可以增加近 12,510 飞行小时，以航空业平均日利用率 8 小时的水平计算，这意味着西南航空公司在不增加任何租机或购机支出的条件 第一章 世界航空运输业的低成本革命 4 下，每天可以“多使用”近 52 架新飞机，平均每座位固定成本下降了约 12.5%。 表 1-1：航空公司各项成本占总成本的比例（2004 年） 成本项目 西南航空 厦门航空 成本习性 表 1-1：航空公司各项成本占总成本的比例（2004 年） 成本项目 西南航空 厦门航空 成本习性 折旧 7% 9% 固定成本 7% 9% 固定成本 飞机租金 3%3% 10% 固定成本 10% 固定成本 人工成本 41%41% 12% 固定成本 12% 固定成本 飞机维修成本 8%8% 10% 固定成本 10% 固定成本 航空燃油成本 17% 26% 变动成本 起降费和其他租金 7% 18% 变动成本 销售代理费 0% 3% 变动成本 3% 变动成本 其他成本 17% 9% 固定成本 9% 固定成本 合计 100% 100% 数据来源： ；厦门航空年报 西南航空基于这个原理，确立了“飞机在天上才能赚钱”的基本原则。为了 能提高飞机利用效率，他们删除产品和营运中的所有繁文缛节，做得淋漓尽致， 创造性地构建了低成本的赢利模式。 二、 西南航空如何获得持续的低成本优势 二、 西南航空如何获得持续的低成本优势 2004 年，西南航空公司的每座英里营运成本为 7.77 美分，比美国骨干航空 公司的代表，达美航空公司低 36%，详见表 1-2。 这种绝对的成本优势，主要通过以下措施得到: 1.在二级机场（secondary airport）或者中枢机场的非繁忙时段运营 1.在二级机场（secondary airport）或者中枢机场的非繁忙时段运营 所谓“二级机场”就是当一个城市周围有两个以上机场时，繁忙程度相对较 低的机场。比如在美国加利福利亚洲洛杉矶附近的安大略机场；旧金山附近的奥 第一章 世界航空运输业的低成本革命 5 克兰机场。选择二级机场有几方面的意义：首先是降低直接服务成本，因为二级 机场的起降服务费和候机楼使用费等相对较低，而且不需为特定时刻付出额外成 本。由于低成本航空公司的进入会强有力地刺激当地消费市场，使机场的客流量 大幅增长，机场方面为了吸引低成本航空公司，往往愿意提供更加优惠的价格。 其次是二级机场没有堵塞现象，很少航班延误，能保证飞机转场时间足够地短， 有效提高飞机日利用率，间接地降低成本。再者在公司创建初期也可以避开与骨 干航空公司的直接竞争，保存公司实力。 表 1-2：西南航空与达美航空运营成本比较（2004 年） 表 1-2：西南航空与达美航空运营成本比较（2004 年） 单位：美分/每可供座英里 单位：美分/每可供座英里 成本项目 西南航空（s） 达美航空（d） s/d 成本项目 西南航空（s） 达美航空（d） s/d 人工成本 3.18 4.18 76% 航油成本 1.30 1.93 67% 飞机维修成本 0.60 0.45 134% 销售代理费 0.00 0.47 0% 飞机租金 0.23 0.47 49% 起降费和其他租金 0.53 1.24 43% 折旧 0.56 0.82 68% 其他 1.37 2.52 54% 合计 7.77 12.07 64% 资料来源：/archives/edgar/，根据两公司 2004 年年报数据整理 2.缩短飞机转场时间缩短飞机转场时间 飞机转场时间，是指飞机停靠登机桥到飞机滑离登机桥之间的时间段，这期 间要完成旅客下机、机舱整理、旅客登机、行李货物装卸、机组登机等一系列的 工作。为了缩短转场时间，除了在航线选择、航班调度、维修安排等方面合理规 划外，西南航空调动一切人力和物力：人们经常可以看到飞行员满头大汗地帮助 装卸行李；空姐在值机柜台协助加速登机；管理人员在第一线参加营运的每一个 第一章 世界航空运输业的低成本革命 6 前沿环节。又如，由于航程短、载重小，每架飞机载油量只需定额载量的 1/3 1/2，这样，不仅每个航班的有效载重增加或者载荷减轻，而且机场加油的时间 或者频率也大大减少。另外，西南航空从未实行预定座位，也不设头等舱或公务 舱，所有乘客遵循“先来后到”的原则自行选择就座，基本免除了由于旅客登机 先后次序颠倒而造成的舱内秩序混乱。飞行过程中，空乘人员努力创造良好的旅 客关系和客舱氛围，以寻求旅客的积极配合，从而减少航班间隙时地面客舱清洁 所需的时间。所有这些，使西南航空的停场时间短得令人难以相信。2004 年第一 季度，美国骨干航空公司 737300/700 飞机平均每班的滑行和等待时间为 17 分 钟，其中西南航空最低，不到 13 分钟；合众国航空公司最高，接近 23 分钟。 3. 始终采用单一机型3. 始终采用单一机型 西南航空明确地定位在中短途的航空运输市场上，与之相适应，他们选择了 波音 737 飞机，并且始终保持单一的机型。在两小时左右的航线上，波音 737 是 实行高密度营运最理想的机型，其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非 常适合高频率、短航程营运。 由于机型单一，西南航空的所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞 机，每一位空乘都熟悉任何一架飞机的机上设备，因此机组的出勤率、互换率， 以及机组配备率都始终处于最佳状态。飞行员基本没有换装或者改装的必要，不 仅空勤队伍稳定，而且公司完全不必考虑改装机型通常必须的设施、费用和时间 等问题。从飞机维护和航材储存的角度看，全公司只需要一个维修厂、一个航材 库、少数几种非常类似、数量很少的备份发动机、一种维修人员培训、单一机型 空勤培训学校，从而在资金投入、设备管理、航材储备、人员调配等航空公司管 理和营运所涉及的几乎所有各个方面，都始终处于其他任何大型航空公司不可比 拟的高效率、低成本状态。 4. 单一的机舱布局，增加机舱座位密度 4. 单一的机舱布局，增加机舱座位密度 西南航空没有沿袭传统航空公司的做法设置头等舱或公务舱，而是只设置一 种舱位，缩短座位之间的距离，增加座位密度。并且由于不提供餐食，飞机厨房 的空间又可以节约下来留给旅客。这项措施使每架飞机的座位数比传统航空公司 多 6 到 11 个，大大削减了每座公里成本。增加座位密度虽然降低了旅客的舒适 第一章 世界航空运输业的低成本革命 7 度，但由于票价低廉，且航程较短，旅客仍然能够接受。 5.“无花边”（no-frills）的服务 5.“无花边”（no-frills）的服务 西南航空的平均航程为一个半小时。对于旅客来说，除飞行期间随时需要的 简单软饮料外，地面餐饮与飞行餐食相比不但更为方便，而且质量好得多。因此， 西南航空认为，与其采取通常的配餐服务，不如将这项费用“还之于民”。2004 年，西南航空每座公里餐食成本为 0.03 美分，仅占总成本的 0.17%，而美国骨干 航空公司的平均水平为 0.30 美分，占总成本的 3.87%。免配餐，不仅降低了餐食 成本，也免去了配餐装卸，进而缩短了飞机的停场时间；还免去了 737 制式装备 的 4 个配餐车、1 个配餐间，使每架飞机净增 79 个座位或 1,400 公斤的业载； 更免去了相关的工作人员和相应的设备投资。例如，西南航空每班只配备 3 名乘 务员，而其他航空公司则需要 5 到 6 名乘务员。 6.直销力度不断加大 6.直销力度不断加大 传统的航空公司销售成本包括代理人佣金、定座系统使用费、订座人员人工 开支和广告促销等费用。据国际航协（iata）估计，这些销售费用大约占航空公 司总营运成本的 17.5%，其中代理人佣金占销售费用的 43，定座系统使用费用 大约为每个订座 3 美元以上。 西南航空从一开始就竭力摆脱与代理人的复杂关系， 避免代理人佣金和定座系统费用，没有加入萨博（sabre）、加利略（galileo） 和其他全球性的定座系统，而以全美 9 个订座中心取而代之，加大直销力度。20 世纪 90 年代中后期互联网兴起后，西南航空第一个在互联网上设立公司网页， 并在无票旅行的基础上大力推广网上销售，其直销比例如表 1-2 所示，呈直线上 升。 表 1-3：西南航空各渠道销售比重 销售渠道 2000 2001 2002 2003 2004 表 1-3：西南航空各渠道销售比重 销售渠道 2000 2001 2002 2003 2004 互联网 互联网 31% 39% 49% 54% 59% 旅行代理 旅行代理 28% 25% 20% 16% 19% 订座中心 订座中心 28% 24% 20% 19% 18% 其他 其他 13% 12% 11% 11% 10% 数据来源： 第一章 世界航空运输业的低成本革命 8 7. 灵活高效的员工激励制度 7. 灵活高效的员工激励制度 早在 1974 年，西南航空推出了航空公司行业的第一个员工分享利润计划 （profit sharing plan） 。迄今为止西南航空的雇员持有 13的公司股份，由于 公司年年盈利、年年分红，股价不断上扬，持股员工投资回报异常丰厚。在 1973 年以前以 1000 美元买进西南航空的股票，目前的价值早已超过 150 万美元。这 种以持股和分红制度为特点的激励机制，使西南航空一直保持高度的凝聚力，劳 方与资方的利益一致，员工受到充分的尊重，员工的工作也就更富有建设性和主 动性。这在劳资关系普遍紧张的美国航空界，无疑为西南航空争取了一个相当稳 定的发展空间。过去几年中美国几大航空公司破产，或多或少都与劳资矛盾有直 接关系。如今陷于困境的合众国航空公司(us airways)，主要问题也在于劳资矛 盾。良好的员工激励制度在西南航空公司造就了非凡的劳动生产力：西南航空的 雇员数和飞机数量的比例为 84 比 1， 而其他航空公司则从 111 比 1 到 160 比 1 不 等。 三、 西南航空的市场定位和产品特征 三、 西南航空的市场定位和产品特征 西南航空始终专注于这样的营销策略：经营点对点的短程航线，提供简单的 几乎没有限制条件的票价，保持高密度航班和相当高的准点率。它删除传统航空 公司的所有“花边服务”，诸如机上餐食、预先分配座位和联程航班等，但建立 了非常鲜明的“飞行是有趣的”品牌形象并训练员工去不断塑造它。这一策略非 常有效，除了从竞争对手受中争夺到客源，更重要的是挖掘出大量新的客源。如 同其 ceo 凯莱赫先生所说：我们不是和其他航空公司竞争，我们是在和地面交通 竞争。 1. “国内线、短航程”的航线策略 1. “国内线、短航程”的航线策略 1978 年美国政府放松航空管制（deregulation）后，数以百计的航空公司破 产与合并，远程干线国际市场机会不断出现，各种新机型不断推出。面对这些剧 烈的变化和伴随而来的各种机会，西南航空始终坚持“国内线、短航程”的航线 策略，30 年中从未动摇。这样做主要出于五点考虑：一是目标市场与其产品配套 （没有正餐和座位密度高） ；二是在这个市场上，往往存在高价格弹性，价格刺 第一章 世界航空运输业的低成本革命 9 激容易奏效；三是与飞机选型和运营特征相配套；四是奉行聚焦战略，见缝插针， 不和那些网络发达的传统航空公司直接竞争。 2. 低价格 2. 低价格 低成本航空公司通常没有老牌航空公司的市场知名度，当然也没有同样水平 的舱内服务，他们最有效的竞争手段就是足够低的价格，这种价格必须低到竞争 对手无法跟进的程度，低到可以刺激出几倍于原来的市场需求。在低成本航空公 司大幅度降价的市场上，如果大型航空公司在价格上跟进，即使它能得到高客座 率甚至满载，其结果与不跟进导致的低客座率一样，入不敷出，最终退出角逐。 据美国运输部的统计， 在西南航空没有航班的短航程航线上 （500 英里之内） ， 平均票价是 120 美元。一旦西南航空开航，平均票价就下降为 57 美元。而另一 项研究也显示，从 1990 到 1998 年，凡是西南航空所进入的市场，其运量平均增 长了 174，而每英里票价却下降了 54。尽管其他大型公司惊呼西南航空“象 癌症一样泛滥” ，但西南航空并没有采取低于成本倾销运力的不正当竞争手段， 而是通过低成本经营来迫使其他航空公司改善其管理。结果，只要西南航空开航 的新市场，旅行人数就发生剧烈的增长，这不仅获得了经济和社会效益，也促使 其他航空公司采取措施降低营运成本，从而维持健康的市场竞争。从表面上看， 进军新的市场往往造成其他航空公司缩减航班，甚至退出市场（例如 1993 年美 利坚航空公司全线退出加里福尼亚市场） 。但是，在绝大多数情况下，各个航空 公司都由于运量的大幅度增加而获得实现规模经济效益的良好机会。同样令人注 目的是，根据一般经济法则，占有市场统治甚至垄断地位的航空公司，一般均倾 向实行垄断票价。而 1997 年美国审计署（gao）所进行的一项专题研究表明，只 有西南航空公司没有在它占主导市场份额的空运市场上实行垄断价格政策。无 疑，无论从社会效益还是航空经营理论和实践发展的角度看，这都是一种全球航 空业长期以来所普遍缺乏的良性循环。 3. 高密度航班和高正点率 3. 高密度航班和高正点率 从本质上看，航空公司斗法的三样工具是：价格、服务和航班频率，后两者 对竞争格局的动态影响与飞行距离的关系如下图。 第一章 世界航空运输业的低成本革命 10 图 1-1：服务、频率的重要性与航程的关系 图 1-1：服务、频率的重要性与航程的关系 航空服务包括机舱内的娱乐设施、餐食质量、座位的舒适感、侯机时享受的 地面服务、转机时的便捷性等，这些特征与飞行时间呈正相关，飞行时间越长服 务要求越高。一般情况下，航班频率的重要性随着航程的延长而下降。在短程市 场上，大多数旅客是时间敏感型旅客，对他们来说，高频率意味着更多的选择， 否则他们会转向地面运输。 西南航空成功实践了上述理论。当它要进入某个市场，每天投入的航班一般 在 4 个以上，充分满足时间敏感程度高的旅客的需要。 但没有高的正点率，频率再高也是枉然。通过有效地管理，西南航空已经连 续保持 8 年的美国最正点航空公司的记录。在低票价、高频率、高正点率的协同 作用下，西南航空在 500 英里以内的短程市场上，占有 65%的市场份额。 4. 形象鲜明的服务 4. 形象鲜明的服务 如前文所述，基于短程航线的明确市场定位，西南航空坚决抛弃了种种传统 航空公司奉为圣旨的“花边”服务，为旅客提供最本质的廉价、便捷和准时的航 空产品。同时他们还努力塑造一种“飞行是有趣的”的产品形象。为了支持这一 营销策略，西南航空录用人员时最重要的标准是看候选人是否具有充分的幽默 感。从总裁到搬运工在内的所有公司职员都有一个明确的原则性意念：航空是一 种以人为对象的服务业，其宗旨之一是向娱乐事业一样使观众（乘客）在享用它 们所购买的服务时，得到充分的乐趣。这种意念在日常经营中变成了吸引旅客的 强有力的公司形象。西南航班的飞行员与旅客之间的信息与情感交流大大多于任 何其他航空公司，他们不仅向旅客报告飞行时间、目的地气候等信息，还通报当 航程 服务 频率 重要性 第一章 世界航空运输业的低成本革命 11 地和全国以及西南公司的重大新闻；在飞机上为旅客举行出其不意的生日晚会 等。乘坐西南的班机，旅客经常从飞行员的机上广播中听到善意的玩笑，从而在 情感交流中减轻了对飞行安全的担心，也无形中使原本单纯商业化的买卖关系变 得人情化，旅客感到开飞机的就象是自己的老朋友。这些事情看起来似乎并不重 要，但它们是建立旅客和乘务人员之间的心理信任、缩短旅客与公司间感情距离 的好方法。 四、 低成本航空公司的赢利模式 四、 低成本航空公司的赢利模式 根据以上分析，我们将西南航空公司的赢利模式总结为表 1-4。 表 1-4：西南航空的赢利模式 市场定位 表 1-4：西南航空的赢利模式 市场定位 目标客户锁定短程商务客和休闲旅游客 票价 票价 价格低，与地面运输竞争 票价结构简单，没有复杂的限制条件 营销 营销 通过代理人和自营机构直销 使用电子票，无票旅行 服务 服务 统一的舱位，座位密度高；不在起飞前分配座位 不提供餐食，仅提供快餐和淡饮料 航班频率 航班频率 高 产 品 特 征 准点率 产 品 特 征 准点率 高 飞机 飞机 单一的波音 737 飞机，单一机舱布局 飞机日利用率高（平均超过 11 小时） 航程 航程 经营点对点的航线，平均航程低于 800 英里 机场 机场 选用二级机场和不拥挤的机场，15-20 分钟的转场时间 运 营 特 征 员工 运 营 特 征 员工 有竞争的薪资，劳动生产率高，1973 年开始实行员工持股 计划 资料来源：作者根据前文整理 第一章 世界航空运输业的低成本革命 12 从中可以看到，西南航空的低成本并非一般意义上的降低成本，它是市场 定位，产品特征和运营方式完美结合后形成的一种新的航空公司赢利模式。这种 赢利模式的起点是市场定位市场定位（短程休闲和商务旅客） ，以之为目标塑造鲜明的产 品特征（ 产 品特征（低票价，简单服务，高密度航班和高准点率） ，再根据产品特征设计运 营方式 运 营方式（统一波音 737 机型，高日利用率，二级机场） 。图 1-2 直观地描述了三 者之间的关系，三者的完美结合决定了这种赢利模式的成功。 图 1-2： 西南航空的市场定位、产品和运营模式之间的关系 图 1-2： 西南航空的市场定位、产品和运营模式之间的关系 1.明确的市场定位是一切行动的根本 1.明确的市场定位是一切行动的根本 根据美国哈佛大学著名的战略研究专家迈克波特教授的理论，企业的经营 战略分为三类：成本领先战略、差异战略和聚焦战略。每一种战略都有其特点和 适用的环境，三种战略没有谁好谁坏。波特强调任何企业都不要夹在三者之间， 夹在中间意味着竞争劣势，这类企业无法吸引低价位数量多的顾客，也无法吸引 高价位高收益的顾客。这一理论在航空运输业得到很好的证明。澳洲的安塞特 （anseet）航空公司因为夹在全方位服务的快达航空公司（qantas airways）和 低成本的蓝色唯珍京（virgin blue)之间，举步唯艰最终走向破产；爱尔兰航空 的困境也是因为其夹在超优质服务的英航和低成本的瑞安航之间。 从这个角度看我们会更加明白，为什么西南航空 30 年未改变其“国内线， 短航程”的一贯策略，始终牢固地定位在“短程休闲和公务旅客”身上。它已经 休闲旅客休闲旅客 低票价低票价 高密度高密度 高准点率高准点率 短程商务客短程商务客 高的飞机日利用率 统一的 高的飞机日利用率 统一的 b737 飞机飞机 二级机场运营二级机场运营 第一章 世界航空运输业的低成本革命 13 根据这种市场定位构建了独有的运营方式，一旦偏离确定的市场，比如服务于长 航线旅客，西南航空的运营方式所具有的优势就会转为劣势，无异于自掘坟墓。 2.产品必须有足够的差异化特征来吸引目标市场的旅客 2.产品必须有足够的差异化特征来吸引目标市场的旅客 在短程航线上，航空产品很难在机舱内的服务上体现差异，旅客的最本质需 求是廉价和便捷。西南航空抓住这一本质，提供低廉的价格、高密度的航班和高 准点率的服务，给予旅客“如同乘巴士一样地乘坐飞机”的体验，这种体验鲜明 而又强烈地吸引着旅客，是传统航空公司无法提供的。 3.运营方式必须服从市场定位不得有丝毫偏离 3.运营方式必须服从市场定位不得有丝毫偏离 西南航空获得极大的成功后，北美和欧洲出现很多小航空公司纷纷仿效西南 航空的赢利模式，但大多数后来都倒闭了，追究其原因就在于他们在运营方式上 偏离了市场定位。以欧洲的瑞安航空为例，它最早于 1985 年投入运营，针对伦 敦和都柏林之间的探亲访友市场，以较低的票价提供传统的两种舱位的服务。随 着竞争对手英航和 air lingus 的低价跟进，3 年内这一市场的运输量翻了一番， 但瑞安并没有盈利。原因是它的单位成本虽然较竞争对手低，但并不足以支撑其 低票价策略。到 1991 年，瑞安累计亏损 1800 万英镑，前后换了 5 位 ceo。这年， 瑞安新的管理层到西南航空取经后，坚决地取消了所有华而不实的“花边”服务， 将伦敦的基地由 luton 机场迁到新建的 stansted 机场，新机场虽然离市中心较 远，但能提供快速连接市区的服务。改革之后，瑞安开始盈利，1997 年成功地在 都柏林和伦敦交易所上市，1998 年利润增长了 51%，达到 5300 万美元。在瑞安 的出色表现带动下，欧洲航空市场上相继出现了一大批低成本航空公司。 第二节 低成本航空公司在世界各地区的发展概况 第二节 低成本航空公司在世界各地区的发展概况 90 年代中后期开始，西南航空的赢利模式相继被北美、欧洲和亚洲诸多航空 公司仿效，在世界航空运输业掀起了一场低成本革命。 一、 欧洲-青出于蓝而胜于蓝 一、 欧洲-青出于蓝而胜于蓝 第一章 世界航空运输业的低成本革命 14 随着欧洲经济一体化和各国航空管制的逐步放松，以瑞安航空为首，欧洲航 空市场相继出现了 easyjet， go，buzz，klm uk 等一大批低成本航空公司，他 们删除包机航空的所有花边服务，以更低的票价极大地刺激了欧洲低票价旅客运 输量的增长。从 1995 年到 2001 年，低价旅客由 230 万增长到 2390 万，整整增 长了十倍，并且预计还将以每年 25%的速度增长。 表 1-5：欧洲主要低成本航空公司列表 名称 成立时间 基地 描述 表 1-5：欧洲主要低成本航空公司列表 名称 成立时间 基地 描述 瑞安航空 1985 年 伦敦 stansted 机场 总部在爱尔兰，欧洲第一大低成本航 空公司 easyjet 1995 年 伦敦 luton 机场 总部在伦敦，欧洲第二大低成本航空 公司 buzz 2000 年 luton 荷航旗下的低成本航空公司，2003 年 被瑞安收购。 go 1998 年 stansted 英航旗下的低成本航空公司，2002 年 被 easyjet 收购 维京快运 1996 年 布鲁塞尔 英国维京大西洋航空收购比利时的 eurobelgian 成立 汉莎快运 1994 年 法兰克福 德国汉莎航空旗下的地成本航空公 司，经营西欧航线 debonair 1996 年 luton 1999 年 10 月倒闭 color air 1996 年 挪威 1997 年破产 资料来源：卢德传： “欧洲低成本航空公司的发展状况” ， 空运商务 ，2004 年第 9 期， p44-46。 由于市场环境不同，欧洲低成本航空公司的赢利模式也略有变化，这种变化 在降低成本的道路上较西南航空是“有过之而无不及” 。主要体现在以下几个方 面：第一，与二级机场的关系更加紧密。瑞安航空于 1997 年说服国际航空运输 第一章 世界航空运输业的低成本革命 15 协会（iata）将不知名的小机场 beauvais、charlerori，hahn，trop，nykoking 分别列在巴黎、布鲁塞尔、法兰克福、奥斯陆、斯德哥尔摩等大城市的三子代码 之下，因此获得相当优惠的机场起降费和场地租金；第二，产品和服务更加简单、 朴实。easyjet 和 go 都不提供任何饮料、餐食和机舱娱乐，但以公平的价格出售 小吃、饮料和三明治。第三，在机票分销问题上更新潮，全部无票旅行，旅客通 过电话和互连网定座和付款，到机场出示定座编号或护照就可以登机。由于完全 抛弃了代理人，他们不得不投入大量宣传广告费，但相对于代理人佣金还是低很 多。第四，员工激励多采用生产效率与薪酬挂钩的方式，较少采用员工持股和分 红计划。 模仿并发扬光大西南航空的赢利模式，使欧洲的低成本航空公司不仅仅相对 传统航空公司占有更多的成本优势， 他们的成本甚至比西南航空还要低。 在图 1-3 中，我们可以看到，1997 年到 2002 年间，欧洲的瑞安航空和 easyjet 的投资回 报率远远高于行业平均水平并超过了西南航空。 图 1-3 ：1992 年-2002 年投资回报率 图 1-3 ：1992 年-2002 年投资回报率 资料来源：usb warburg estimates 另一方面也有一些低成本航空公司经营状况不佳，如英航属下的低成本航空 0% 5% 10% 15% 20% 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 美西南 美西南瑞安瑞安 easyjet 行业平均行业平均 第一章 世界航空运输业的低成本革命 16 公司 go 自开业以来就一直亏损， buzz 一直使用并不适合低成本航空公司运营的 bae146 飞机，连年亏损，最终被兼并收购；维京快运经营跨大西洋航线，提供花 边服务，2002 年亏损 1800 万英镑；debonair 提出“低成本、多服务”的所谓创 新模式，导致运营成本不断上升，最终倒闭。这些航空公司的失败，研究其原因 还在于市场定位模糊，以及运营方式与市场定位不吻合。 二、 亚太地区-如火如荼 二、 亚太地区-如火如荼 相对于欧美地区来说，亚太地区的整体经济实力较低，但低成本航空仍然发 展得如火如荼。 表 1-6：亚太地区部分低成本航空公司 航空公司 基地 成立时间 机型 表 1-6：亚太地区部分低成本航空公司 航空公司 基地 成立时间 机型 亚洲航空 吉隆坡 2002 年 1 月 b737-700 得康航空 班加罗尔 2003 年 8 月 a320s,atr-42 日本北海道航空 扎晃 1998 年 12 月 b767-300 宿务太平洋航空 马尼拉 1996 年 3 月 b757-200 喷气星航空 墨尔本 2004 年 5 月 a320 天界航空 东京 1998 年 9 月 b767-300 泰国亚洲航空 曼谷 2004 年 2 月 b737-300 飞虎航空 新加坡 2004 年末 b737-700 蓝色维京航空 布里斯班 2000 年 8 月 b737-700/800 资料来源： 杨海州，“亚太地区低成本航空将何去何从” ，空运商务 ， 2004 年第 19 期， p44-47. 在日本，天界航空公司推出的票价只有日航、全日空和佳速的一半，吸引了 大批休闲游客。三大航空公司也相继成立了低成本的子公司，如日航下面的 jex、 佳速下面的 harliquin 和全日空下面的 air nippon，采取雇佣外籍飞行员、维修 外包等方式削减营运成本。 在马来西亚，亚洲航空公司（以下简称“亚航” ）于 2001 年 12 月被 tune air 第一章 世界航空运输业的低成本革命 17 正式接管后，被彻底改造成为一家低成本航空公司，在其公司战略中明确指出： 我們的目标就是征收每个人都能负担得起的费用，让人人都能飞，我们把低价格 和“无花边” 概念介绍给马来西亚人民，并以四条航线和两架飞机开创我们的 企业。靠低廉的价格，大胆的广告，朴素自然的服务和方便的网上定票，亚航在 短短的三年间发展成一家盈利的、成长迅速的、拥有 20 架波音 737-300 的国际 品牌低成本航空公司。2003 年 6 月至 2004 年 6 月的财务年度，其营业收入达到 并超过 2 亿美元，实现利润 2 千多万美元。2004 年 6 月至 12 月，又继续保持良 好的赢利水平，收入利润率高达 18%。2005 年 5 月，亚航控股的泰国亚洲航空公 司开通曼谷至厦门航班，成为首家飞入中国的外国廉价航空公司。 在新加坡，飞虎航空公司由新加坡航空公司和美国、爱尔兰的伙伴公司共同 出资组建，将采取一种完全没有机上服务的无修饰化经营模式，倘若旅客想要得 到机上服务就必须为之付费。 在澳洲，蓝色维京（virgine blue）掀起澳大利亚国内的票价大战，同时将 目光瞄准新西兰的国内市场。与之抗衡，澳大利亚快达航空于 2004 年 5 月成立 了一家名为“喷气星”的低成本航空公司。 透过低成本航空公司在世界各地的蓬勃发展，我们可以看到，随着世界经济 一体化进程，各地区航空市场的逐步开放和航空业管制的逐步放松，低成本航空 公司必定在短程航线上占据主导地位，冲击传统航空公司迫使其降低成本，改变 世界航空业的架构。正如 2004 年国际航空运输协会（iata）第 60 届年会世界航 空运输峰会决议所表达的：现在是重新构造航空业的时候了，我们必须变被动为 主动，着手设计全新的行业结构，抛弃僵化和烦琐，建立全新的、更加强有力的、 更精干的、成本更低的航空业。 （1） （1）李炜：国际航协描绘未来航空发展前景， 中国民用航空 ，2004 年第 7 期，p58。 第二章 我国民航业发展状况和航空公司赢利模式分析 18 第二章 我国民航业发展状况和航空公司赢利模式分析 第二章 我国民航业发展状况和航空公司赢利模式分析 第一节 我国民航业发展状况 第一节 我国民航业发展状况 中国民航业的起源最早可以追溯到本世纪二十年代。1929 年，旧中国开办了 中国航空公司（简称“中航” ） ，后来又出现了中德合资的欧亚航空公司，1943 年 改组为中央航空公司（简称“央航” ） 。受当时社会政治经济的制约，民航业发展 极其缓慢， 1948 年才开辟了国内国际航线 45 条， 运输总周转量为 7500 万吨公里， 旅客运输量为 64 万人。解放前夕，中航和央航迁往香港，1949 年 11 月，两家航 空公司在香港宣布起义，即著名的“两航起义” ，有 12 架飞机飞回北京。 1949 年新中国成立初期， 由于旧中国遗留的航空设备和技术力量基础极其薄 弱， 加之当时各种社会政治原因， 70 年代以前， 我国民航业的发展速度相对缓慢。 到 1978 年，改革开放之初，我国民航共有运输飞机 98 架，航线 162 条，其中国 际航线 12 条，供民航使用的机场 70 个，大多为中小型机场，其中军民合用机场 36 个，完成航空运输总周转量 2.99 亿吨公里，旅客运输量 230 万人。 由于民航业具有国际性和准军事性强的特征，出于对政治、国防和外交方面 的需要，我国民航业建制一直脱离不了空军，要么完全由空军领导，要么直属国 务院，由国务院有关部门和空军分工领导。1980 年，邓小平同志做出“民航一定 要走企业化道路”的指示，为中国民航发展找到了突破口，中国民航由军队管理 转为地方建制，走上了企业化的道路。随着国家改革开放大潮的掀起，中国民航 进入一个持续发展的新时期，行业面貌发生了根本性的变化，但在快速发展的过 程中也遗留了很多问题，并且正面临着前所未有的国际竞争压力。 一、 基本情况 1、运输量 一、 基本情况 1、运输量 截至 2003 年底，全民航共有航线 1155 条，其中国内航线 961 条，通航 125 个城市；国际航线 194 条，通航 33 个国家。2003 年末在册飞机 661 架，其中客 机 643 架，座位 11 万个；货机 18 架，业载能力 1080 吨。全行业运输飞机平均 第二章 我国民航业发展状况和航空公司赢利模式分析 19 日利用率 7.8 小时，平均客座率 64.4%。 从 1978 年到 2004 年，我国民航全行业旅客运输量平均保持着两位数以上的 增长，民航运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量分别比 1978 年增长 76 倍、 51 倍和 42 倍，年均增速分别达 18.2%、16.4%和 15.5%，其中运输总周转量的增 长速度是同期世界民航增长速度的 3 倍多，在国际民航组织缔约国中的排位，已 由 1978 年的第 37 位上升至 2003 年仅次于美国、德国、英国和日本的第 5 位， 如果加上港、澳、台，则居世界第二，已成为民航大国。 图 2-1：1993 年至 2004 年中国民航旅客运输量统计 图 2-1：1993 年至 2004 年中国民航旅客运输量统计 3383 4039 5117 5555 5630 5755 6094 6722 7524 8428 8759 12090 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 年份 旅客运