（基础心理学专业论文）核心员工激励因素及其相关研究.pdf

果。 学位论文独创性声明 本人郑重声明： l 、坚持以“求实、创新”的科学精神从事研究工作。 2 、本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成 3 、本论文中除引文外，所有实验、数据和有关材料均是真实的。 4 、本论文中除引文和致谢的内容外，不包含其他人或其它机构已 经发表或撰写过的研究成果。 5 、其他同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了声明并表示了 谢意。 学位论文使用授权声明 本人完全了解南京师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版；有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆被查阅；有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索；有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解 密后适用本规定。 作者签名： 日期： 垂茎玺 r 11 摘要 本文介绍了当前核心员：激励因素研究的发展动态，包括核心员i f 概念的界定，激励 理论的研究现状以及核心员工离职倾向的最新研究趋势。在此基础上，参照国内外相关量表 的设计并结合我国的实际，编制了核心员工激励因素研究问卷。本研究以企业核心员上为研 究对象，以核心员l ：激励因素问卷为测量工具，探讨了核心员工激励冈素的维度、个体著异 性及其与离职倾向的关系，并得出结论如下：1 ) 核心员工激励冈素具有3 个维度，学习发 展激励因素、薪酬激励因素、工作环境激励因素：2 ) 核心员j i ：激励因素在不同维度上有性 别差异；3 ) 核心员工激励因素在不同维度上有年龄差异；4 ) 核心员工激励冈索在不同维度 上有单位性质的差异；5 ) 核心员工激励因素与离职倾向之间存在显著相关，且对离职倾向 有良好的预测性。 关键词：核心员工激励离职倾向 2 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e dt h ec u r r e n tc o r es t u f fi n v i g o r a t i v ef a c t o r e sr e s e a r c h d e v e l o p m e n t s ，i n c l u d i n gt h ec o r es t u f fc o n c e p t i o n ，i n v i g o r a t i v e t h e o r y r e s e a r c h c o n c l u s i o na sw e l la st h ec o r es t u f fd i m i s s i o nt e n d e n c yi nt h i sf o u n d a t i o n r e f e r s t ot h ed o m e s t i ca n df o r e i g nc o r r e l a t i o n st a b l e sa n di n t e g r a t e so u rc o u n t r y p r a c t i c a l i t i e s ，e s t a b l i s h e dt h ec o r es t u f fi n v i g o r a t i v ef a c t o r e sr e s e a r c ht a b l e t h i sr e s e a r c ht a k e t h ee n t e r p r is ec o r es t u f fa st h er e s e a r c ho b j e c t ，d r e wt h e c o n c l u s i o na sf o l l o w s ：1 ) t h ec o r es t u f fi n v i g o r a t i v ef a c t o r e sh a v e3d i m e n s i o n s ， t h es t u d yd e v e l o p m e n tf a t o r ，t h es a l a r y f a c t o r ，t h ew o r k i n gc o n d i t i o n sf a c t o r 2 ) t h ec o r es t u f fi n v i g o r a t i v ef a c t o r e s i nt h ed i f f e r e n td i m e n s i o nh a v et h es e x d i f f e r e n c e ：3 ) t h ec o r es t u f fi n v i g o r a t i v ef a c t o r e sh a v ea g ed i f f e r e n c e ：4 ) t h e c o r es t u f fi n v i g o r a t i v ef a c t o r e sh a v e t h eu n i td i f f e r e n c e ：5 ) t h ec o r es t u f f i n v i g o r a t i v ef a c t o r e s w i t hd i m i s s i o nh a v et h er e m a r k a b l ec o r r e l a t i o n ，a l s ot o d i m i s s i o nt e n d e n c yh a sg o o dp r e d i c t a b i l i t y k e yw o r d ：t h ec o r es t u f fi n v i g o r a t i v ed i m i s s i o n 3 前言 1 1 当前研究动态 近三十年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，我们已步入了一个前所未有的 新经济时代，其特征表现为高速、创新、周期短、注重质量和客户满意度。新经济时代突出 了品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本等无形资产的重要性。核心员工是企业里最重要 的人力资本，对他们的管理越来越受到企业界的重视，尤其是随着我国加入w t o 和经济全球 化的迅速发展，我国企业面临着日益激烈的国内外人才竞争压力，而核心员工的争夺则成为 重中之重。 在企业中，核心员工是能够帮助企业实现公司战略和保持公司的竞争优势，或能够直 接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。一般来说，企业核心 员：l 一会占到企业总人数的2 0 一3 0 ，他们集中了企业8 0 一9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，也往往是人才市场争 夺的对象。从为企业创造价值的来源来，核心员工可以分为具有专业技能的核心员工、具有 广泛外部关系的核心员1 和具有管理技能的核心员工。不论是哪种核心员i ：对企业的价值都 是举足轻重的，都将成为能给企业带来竞争优势的特殊资源，是企业的战略资产。因此，如 何有效管理核心员工日益成为企业人力资源管理研究的热点课题。 在激烈的市场竞争中，如何吸引核心员工，激发核心员工的潜力，使他们忠于企业， 为企业长期效力。这一问题近年来已引起企业界及学术界的高度重视。美国哈佛大学的詹姆 斯教授在多年研究的基础上指出：如果没有激励，一个人的能力发挥将仅为2 0 一3 0 ；如果 旎以适当的激励，将通过其自身努力使能力发挥出8 0 一9 0 。核心员工作为企业价值的主要 创造者，提供的是大量的创造性劳动，其劳动又有一定的专业性而难以监督，如果激励不当， 无疑会造成巨大的人力资本浪费，有碍于企业的生存与发展。激励可以说是一种激发一个人 行动的因素，在管理心理学中，激励理论的研究特指对工作条件下人的动机的形成、维持和 激发的心理学阐释。而动机往往是由人的需要引起的，它使人的行为指向满足需要的某个目 标的有目的活动。可以看出激励过程的实质就是通过满足员工的需求以影响其行为的过程， 人的需求是多方面的，不同的人又有不同的需求，不同的人对同一需求的要求程度也不一样， 同一个人在不同的时期的对同一需求的要求内容也不同。因此，在对核心员工进行激励时， 首先必须弄清楚他们有怎样的需求。 然而，在管理实践中有不少企业虽然非常重视核心员工的激励，也采取了一些相应激励 4 措施，但未能收到很好的激励效果。这主要是由于对激励原理把握不透，缺乏对不同核心员 工、不同时期的需求的正确认识，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性；或者 “要么只注重物质激励，忽视了精神激励；要么只注重精神激励，忽视了物质激励”，将物 质激励和精神激励割裂开来，缺乏系统性，无法产生全面的激励效果。以至于在实施激励管 理时，严重挫伤了核心员工的积极性，影响了其个人能力发挥和价值的实现，严重的还会因 此造成核心员工不断地流失。企业核心员工的离职不仅会加大企业人力资本投资成本，而且 可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面影响，从而加大企业经营的 风险。当前，虽然已有越来越多的专家学者认识到从需求出发对员工实施激励的必要性，并 已有可观的研究成果。但是在我国从员工需求出发探讨激励问题的研究还只是近十几年的 事，尤其是以核心员工为研究对象开展针对性的激励实证研究还不多见。 本研究通过结合专家访谈自编企业核心员工激励因素问卷，试图对企业核心员工激励 因素有一个全面深入的认识和了解，探讨在我国现有的经济发展状况下，企业核心员工激励 因素的维度和内涵，并从量上研究核心员工激励状况对其离职倾向的影响，以弥补这方面的 不足，并期望能对企业的人力资源管理工作提出合理有效的建议。 1 2 研究目的和研究假设 前文研究介绍了对核心员工激励因素及其离职倾向进行研究的重要性和必要性。本研 究将借助已检索到的现有的与本研究有关的理论与实证研究成果的指导，通过调查分析，使 更多的人力资源管理与心理学工作者对核心员工的激励因素、离职倾向予以更多的关注，帮 助人力资源管理人员掌握科学的管理手段，促使企业人力资源管理活动走上良性循环的轨 道，达到吸引更多优秀人才为本企业服务，同时也能满足本企业核心员工的需求，使核心员 工安心为企业效力，最终实现企业和个人获得双赢的目标。为此，本研究的展开是基于以下 几个主要研究目的： 1 、探讨企业核心员工激励因素的维度，考察对企业核心员工具有激励效力的因素的 构成状况，了解企业核心员工对现有管理措施激励效力的感知情况，以帮助企业在这些维度 上更好地改进激励管理措施。 2 、在企业核心员工激励因素维度上，比较男性和女性核心员工在激励因素上的差异， 以便发现差异，实施有针对性的管理手段。 3 、在企业核心员工激励因素维度上，比较不同年龄段核心员工在激励因素上的差异。 4 、在企业核心员工激励因素维度上，比较国有企业和中外合资企业核心员工在激励 因素上的差异。 5 5 、考察核心员工激励因素与其离职倾向之间的关系，为有效留驻核心员工又提供科 学依据。 根据上述研究目的，综合国内外同类研究成果以及相关研究，本研究以企业核心员工 为研究对象，提出下列3 个研究假设： 1 、基于企业核心员工的独特地位和作用，在企业中可能存在与一般员工不同的影响 核心员工激励效力的独特因素，从而确定测量企业核心员工激励因素的结构。 2 、性别、年龄、单位性质的不同在核心员工激励因素上会有不同的影响。在企业中， 学习发展机会对年轻核心员工的激励效力要高于年长核心员工，女性核心员工会更多受到工 作环境因素的激励。 3 、核心员工激励因素的满足程度对其离职倾向起着重要的预测作用。 i 3 研究方法与研究工具 本研究主要采用问卷测评法。根据随机抽样原则，从南京钢铁集团、南京华新电线电 缆有限公司、江苏移动通信有限公司、南京金城机械有限公司、华飞彩色显示系统有限公司 等5 家企业随机抽取各部门核心员工，共获被试3 5 9 名，施测后获得有效问卷3 2 4 份。测验 以企业、部门为单位，委托单位人力资源管理工作人员进行。在委托前，先讲明研究的意义、 操作的过程、注意的事项等，然后给被委托者一份施测说明书，并请其阅读问卷，研究者负 责对不清楚的地方予以解释。采用s p s s l l o f o rw i n d o w s 软件进行数据的录入、分析。 测量工具为企业核心员工激励因素问卷，该问卷是基于对核心员工激励需求的界定，并 根据对企业核心员工及具有丰富理论与实践经验的人力资源管理专家学者座谈分析结果，同 时参照国内外流传较广的员工激励因素f 可卷编制而成。该问卷共包含2 0 个题目。经检验， 该问卷具有理想的同质信度、分半信度与效标关联效度和内容效度。 1 4 主要研究结论及其对企业人力资源管理的意义 本研究的实证部分主要得出5 点结论：1 ) 企业核心员工激励因素呈现出清晰的3 维结构： 薪酬激励因素、学习发展激励因素和工作环境激励因素；与一般员工激励因素表现出有明显 差异；2 ) 企业核心员工激励因素存在显著的性别差异，女性核心员工比男性核心员工更加 重视工作环境的激励效力；3 ) 企业核心员工激励因素存在显著的年龄差异，2 5 3 4 岁年龄段 的核心员工相对而言比较看重企业给予的学习发展激励；4 ) 企业核心员工激励因素存在显 著的单位性质差异；5 ) 核心员工激励因素的满足状况是影响其离职倾向的重要因素，与其 离职倾向之间存在显著的正相关，且对其离职行为具有一定的预测性。 6 当前“人本管理”己成为人力资源管理领域的一个热门话题，许多企业已经意识到人 力资源管理的重要性，并开始从传统的人事管理阶段向人力资源管理转变。随着信息技术的 发展，知识在创造利润中的作用加大，优秀的核心员工的地位也迅速提升：过去，有想法， 没有资本，难于建立有竞争力的企业；现在，资本相对富裕，迫切需要找到最高的回报，急 于寻找回报领域，出现了风险资本，只要有可能呈现出高额回报，就会有资本的鼎力支持。 更重要的是，这些知识和技能是潜藏在核心员工的脑中，可以被开发，也可能被埋没：甚至 知识主体可以获得独立的经营权。因此，在信息时代，如果管理不能贴近人，就会出现较高 的人员流动性，这种流动性对核心员工是增值的，但对于企业来说则更多是损值。因而，企 业在实施激励管理时，如应当紧紧围绕核心员工激励特点，结合核心员工的性别、年龄、职 业生涯发展阶段、婚姻家庭状况、性格特征等等因素，为其量身定做有针对性、灵活多样的 激励政策，使得核心员工能够真正得到有效激励，没有后顾之忧地投入到企业的发展建设中 去。比如在薪酬激励上，为核心员工设计薪酬时，一定要体现出他们所创造的远远高于企业 员工的平均效益的那部分劳动力价值，确保其薪酬水平与其创造的价值相适应。同时企业为 了自身的发展可以采取多元报酬结构的年薪制、风险抵押、员工持股、期权激励等多种形式 分配形式，做到人才报酬与企业的资产增值相联系，与企业的发展和利益相联系。在学习发展 激励上，企业不但要高度重视对核心员工的学习和培训，对员工知识框架进行扩展性投资， 进行定向培训、内部升迁培训、继续教育等，还要为他们在职业生涯发展中创造公平晋升机 会；这种投资对企业来说会产生巨大的经济效益，对员工而言也是一种很好的福利。在工作 环境激励上，要注重在决策给予核心员工有更多的发言权与参与权以使他们们有一种倍受尊 重的满足感，从而也会增强其对工作环境的喜欢与满意。人力资源管理者在实施激励措施之 后，还要调查研究核心员工对具体激励措施的反馈，了解激励激励措旌的实际执行效力是否 达到了预期的目标。通过在实践中的反复调整，才能克服以往激励管理中单凭主观想象搞“一 刀切”的激励管理模式的盲目性和随意性，最终实现核心员工的个人目标与企业的共同目标 达到“双赢”。 另外，从研究的结果来看，核心员工激励因素呈现出三个维度：薪酬因素、学习发展 因素和工作环境因素。这与核心员工拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，具有特 殊经营才能，对企业产生深远影响的特点相符。但企业核心员工在学习发展激励因素的满意 状况较低，并且成为引发核心员工离职的一个影响因素。这提醒人力资源管理人员应该在改 善核心员工的学习发展环境上下功夫，制定实施切实有效的员工培训发展计划，保证企业晋 升程序的公平公正性。另外，核心员工激励因素的性别差异提示我们，在核心员工的职业生 7 涯发展规划中，应该鼓励女性核心员工不但要建立长期明确的职业发展目标，在不同的职业 生涯发展期也要阶段性目标，以防止职业生涯发展出现不连续性，造成人才的浪费。最后， 针对国有企业核心员工和中外合资企业核心员工的激励因素差异，应该实施有所侧重、有针 对性的激励手段。 8 1 1 基于以往有关研究的思考 1 问题的提出 2 0 世纪9 0 年代以来，欧美企业管理理论界兴起了一种企业战略新理论一核心竞争力 ( c o r ec o m p e t e n c e ) 。1 9 9 0 年，美国学者普拉哈斯德( c k p r a h a l a d ) 和英国学者哈麦( g a r y h a m e ) 合作在哈佛商业评论上发表了“公司核心竞争力”一文。核心竞争力的意义为，企业 优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产，对于企业来说，如果核心 竞争力是企业永葆青春活力的源泉，那么人力资源开发就是形成和提高企业核心竞争力的根 本，企业要发展核心竞争力就必须不断开发自己的人力资源。1 而开发人力资源最关键的就 是通过建立合理的激励机制，充分发挥员工尤其是核心员工的价值，吸引更多的天才员工为 企业工作，并确保留住自己的核心员工，防止因核心员工的流失而给企业造成灾难性的损失。 众所周知，企业中的关键岗位与非关键岗位对企业的价值贡献是不一样的。“8 0 2 0 效率法 则”也告诉我们，企业中8 0 的业绩是由2 0 的员工创造的，为了提高“关键少数”成员的 竞争力，实施科学合理的激励措施，以强化“关键少数”成员的工作动力，使其安心留在本 企业效力，是非常必要的2 。因为当企业不能从员工的实际需要出发，不能采取普通员工和 核心员工的区别激励方案，必然会引起核心员工的不满，而致使包括企业中高层管理人员和 技术骨干在内的核心员工离职现象的发生，当大量离职发生在核心员工身上时，对企业竞争 力的提升将形成极大的威胁。 近些年来，随着人本管理的观念深入人心，广大从事人力资源管理实践研究的专家学者 已经认识到，以人为本，从员工的需要出发，针对不同员工的不同需要，实施相应的激励措 施才能真正有效的激发员工的积极性，达到员工的个人目标与组织的整体目标共同实现的最 终目的，而传统的“一刀切”搞平均主义，只强调物质激励忽视精神激励以及激励手段单一 化的滞后激励措施已经远远不能适应时代要求和企业自身发展的需要，不仅无法为企业吸 到优秀人才，更会让企业眼睁睁地看着核心员工的流失而束手无策。在这种情况下，员工的 需求尤其是核心员工的独特心理需求越来越受到人力资源管理者的重视，成为人力资源管理 研究中的一个热点问题。 尽管西方在2 0 世纪3 0 年代就已提出以需要层次理论为核心的激励思想，并在理论研究 和实践应用中取得了丰硕的成果，但是在我国从关注人的需要的角度来开展激励问题的研究 1 彭小静留住核心员工企业制胜的关键无锡职业技术学院学报，2 0 0 4 ，( 0 3 ) 2 孙秀玲8 0 2 0 法则在核心员工管理中的应用人才资源开发，2 0 0 5 ，( 0 9 ) 9 只是从2 0 世纪8 0 年代中后期才开始，研究成果积累时间不过短短数十年。无论在研究深度 还是在研究广度上都难尽如人意，重复性研究、描述性研究过多，有针对性有创见的研究成 果不多，而关于核心员工的激励手段和策略的探讨更是难得一见。 在此种情况下，加强对激励问题的研究，尤其是加强对核心员工激励需求的研究，了解 核心员工激励需求的满足现状，探明核心员工激励需求满足状况与离职倾向关系，加强企业 的核心竞争力，使企业在残酷的市场竞争中立于不败之地，就显得十分必要。 1 2 基于现实的思考 2 1 世纪随着我国加入w t o ，对外开放程度日益加深，外资企业越来越多地直接介入中国 市场，企业间竞争也日益激烈。当前企业竞争所面临的最大问题就是人才短缺，不是劳动力 短缺，而是核心员工短缺。一方面难以吸引到有价值的核心员工为企业工作，另一方面由于 人员流动频繁，本企业内部核心员工的流失又极易发生，许多优秀员工不顾挽留，翩然而去； 潜力员工不顾期待，悄然远去；甚至重点培养的员工也不顾重托，撒手而去。这常常使得企 业措手不及，引发企业的业务困难，甚至生存危机。据报道，2 0 0 5 年7 月，微软前全球总 裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头g o o g l e 的全球副总裁及中国区总裁。 “李开复的离去，将给微软在中国的发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。此 类企业高层核心员工弃企业而去的事件并非只发生在国际性大企业，“2 0 0 4 年4 月1 2 日海 信集团在北京嘉里中心举行新闻发布会，宣布原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司 首席执行官，吴京伟担任海信数码产品公司总经理，至此为一段集体跳槽的风波画上了句 号。”2 只要稍加关注，就会发现自1 9 9 3 年实达电脑公司内部领导班子发生冲突、总经理带 领3 0 名骨干员工集体出走之后，企业核心员工的跳槽事件就不断地上演。目前核心员工的 流失也成为人力资源管理实战中的一大难题。而解决这一难题的关键就在于是否能够真正把 握住企业核心员工的需求，根据其需求实旖相应的激励措施，留住核心员工，使其长期忠于 企业，最终实现核心员工的个人目标与企业整体目标的双赢。 研究指出，目前我国企业中高层管理者的激励方式仍然是以工资加奖金的薪酬激励为 主，其他福利待遇( 如住房及住房补贴、配车等) 比较少，股权激励也很少运用，大部分中 高层管理者没有企业的股份，有一半以上的中高层管理者对于企业给予的经营决策权不满 意，而民营企业中这一比例高达7 5 ，有4 6 的中高层管理者选择很可能或者有可能离开企 1 项芳芳，常歆识留住你的核心员工化工管理，2 0 0 5 ，( 0 5 ) 2 宋乐平留住核心员工：阻止还是控制人才资源开发，2 0 0 5 ，( 0 4 ) 1 0 业。在3 5 岁以下的青年的中高层管理者中，这一比例高达7 6 3 。这说明中高层管理者 对企业的激励方式并不认同，管理资源的流失倾向严重。因此，探讨核心员工激励因素，了 解核心员工激励满足状况与其离职倾向的关系，调整激励管理措施，想办法留住企业高端技 术和管理人才，对于降低企业人力管理资源管理成本，提高企业劳动生产力，避免无端的损 失是十分必要的。 2 1 核心员工的界定 2 研究综述 2 1 1 核心员工的概念及特征 对于核心员工的界定，学术界还没有形成统一的认识，不同的学者从不同的角度给出 了不同的定义和解释，主要有以下几种： 1 ) 核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司 经营策略成功的关键人物。1 2 ) 核心员工是企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的 专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能， 他们是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。2 3 ) 核心员工是指这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须 有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者有本行业内丰 富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理等。3 4 ) 核心员工般是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，具有特殊经 营才能，对企业产生深远影响的员工。4 5 ) 从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：具有专业诀窍的核心员工： 这类员工从事的技术诀窍往往是企业的关键环节，其工作绩效的优劣影响着企业经 营的正常运转；具有广泛外部关系的员工；这类员工是企业与外部组织相联系的纽 带，如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需 要的资源并输出产品；具有管理技能的核心员工：公司的管理者不仅担负着管理员 工的职责，以及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。 6 ) 从核心员工在组织结构中所处的职位看，可划分为三类：共同创业者：当一个小企 业经历了无数磨难生存下来并逐步壮大后，与最高管理者共同创业的合伙人或高级 管理者就属于这类核心员工：优秀的中层管理者：他们是企业的中流砥柱，是企业 高层决策的有力执行者：新员工：许多有才能的新员工在进入企业很短的时间内就 走上了企业的核心岗位，而对于那些有潜力的新员工，企业的人力资源管理部门也 1 美 利布拉纳姆著留驻核心员工中国劳动社会保障出版社会2 0 0 4 ， 2 杨巍核心员工与企业的核心竞争力煤炭经济研究2 0 0 1 年( 1 1 ) 3 何俊德张蕾基于核心员工的核心能力创造科技进步与对策2 0 0 1 年( 4 ) 4 张云鹏企业核心员工流失与关键性人力资源的风险管理决策探索2 0 0 3 年( 6 ) 1 2 会制定长期计划把他们培养成真正的核心员工。 总的来说，企业核心员工就是指那些掌握企业核心技术、或从事企业核心业务、或处在 企业核心岗位，对企业生产经营有着重大的影响力或决策权的，理解与实践企业核心价值观 的员工，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。而对于不同的企业来 说，对核心员工的定位是有差异的。对于高科技企业，优秀的软件、硬件工程师是毋庸置疑 的核心员工：对于证券公司和银行而言，其核心员工是出色是分析师。所以，针对不同的企 业，只有在明确核心员工基本含义的基础上，再结合本企业的具体情况，才能界定出自己的 核心员工范畴。 与般员工相比，核一1 1 , 员工的差异除了体现在对企业经营与发展的影响力和控制力方面 外，还有以下一些本质性的差异：核心员工的高效益性：这是企业核心员工更加接近企业的 核心资源决定的。他们可以利用自己拥有的知识、在企业所处的地位以及拥有的企业资源 为企业创造出较高的效益。在企业经营当中，有一个广为流传的说法就是“企业2 0 的人员 为企业创造了8 0 的利润”。而企业的核心员工就是那企业的2 0 人员；核心员工的高形象性 这是由企业核心员工所处的地位决定的。在企业内部，他们是企业经营者的替身，代表着企 业经营者某一方面的特征和权利；在企业外部，他们则是更加贴切的代表了整个企业的部分 特征与形象，从他们身上可以看到更多的企业文化价值层次的内容；核心员工的高需求性 这是有企业核心员工自身所具有的素质与地位决定的。基本需求对于他们而言只是- - 4 部 分，他们追求更多的是更高层次的需求，如组织承认与领导认同、知识创新、自我实现等方 面的需求。核心员工的这些特性使他们区别于一般员工，也使得对核心员工的激励管理有别 于一般员工。 目前国内外研究中，凡是未限定性指明研究对象范围的，都是针对一般员工的研究，这 种研究在激励管理理论文献中也较多。如黄建达( 2 0 0 1 ) 在员工激励偏好、工作满足与离职 倾向调查一文中认为激励内容包含安全保障、追求公平、他人肯定、工作内容、个人发展、 组织气氛以及个人自主七个层面。研究结果显示，被调查员工较重视生理、安全、社会归属、 尊重方面的需求，而自我实现需求则较不看重；另外在激励过程的公平性方面，也属于员工 较不重视的层面。2 但是由于核心员工与一般员工具有很大差异，处于不同地位，所以对核 心员工的激励不能盲目照搬一般员工的激励研究结果。 那么当前在学术界越来越受关注的知识型员工和核心员工又有怎样的差异呢? 知识型员 孙健管理核心员工的艺术企业管理出版社2 0 0 3 ， 2 黄建达员工激励偏好、工作满足与离职倾向调查2 0 0 1 工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识活动的人员。美国学者彼得杜拉克给知 识型员工的定义是：那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。加拿大经济学家 朗西斯赫瑞认为，知识型员工就是“在创造财富或价值的过程中，用脑比用手多的人。”1 从两者界定的比较中可以看出，知识型员工和核心员工是两种完全不同的分类方法。知识型 员工是根据员工使用的劳动工具和劳动加工的对象来定义的；而核心员工是根据员工为公司 创造的财富或价值的大小来定义的。白领员工都是知识型员工，但不一定都是核心员工。蓝 领员工不是知识型员工，但有些可能是企业的核心员工。目前，管理心理学界有很多以知识 型员工为研究对象的激励管理研究，比如杨旭华( 2 0 0 5 ) 在对知识型员工激励要素调查中将 “激励的需求纬度”设计为金钱财富、工作成就、工作自主性、个体成长和发展、企业文化 五个纬度。调查结果显示被调查群体最看重的激励顺序依次为：工作成就、个体成长、金钱 财富、工作自主。 另外，当前也倍受人力资源管理领域专家关注的经理人群体与核心员工的内涵是否有联 系呢? 从字面上可以看出，经理人必然是处于领导岗位群体的一些人，而核心员工可能处于 领导岗位，也可能在自己的专业领域拥有权威却不担任领导职位。因而经理人激励研究的成 果与核心员工必然会有一定的相似性，但也会由于内涵不同而有所差异。张建琦等( 2 0 0 3 ) 研究表明，影响民营企业经理人流失的5 个最重要因素依次为：企业的发展前景、工资福利 水平、收入分配与晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用。 总之，因为与和核心员工的分类标准不同，所以，在对核心员工进行激励管理时不能简 单照搬一般员工、知识型员工以及经理人激励的研究结论，而因针对核心员工的需求特点采 取相应的激励管理措施。 2 2 激励理论 2 2 1 激励的定义 激励词译自英语单词m o t i v a t i o n ，意指一个有机体在追求某些既定目标时的意愿和 努力程度。它含有激发动机、激励行为，形成动力的意义。激励本是普通心理学的概念， 指的是持续激发人的动机心理过程。管理心理学家将普通心理学关于动机的一般理论应用于 管理实践领域，特指对工作条件下人的动机的形成、维持和激发的系统的心理学阐释。2 激 励的本质则是根据他人的需要施加影响。“要想进行有效激励，首先必须分析对方需要所处 1 李常仓编著如何管理核心员工北京大学出版社2 0 0 5 2 车文博主编心理学词典吉林人民出版社2 0 0 1 ， 1 4 的状态，再有针对性地做工作。“实现激励的关键在于是否能够满足个体的某些需要，就此 意义而言，可以把激励看成为一个满足需要的过程。 未满足需要一紧张一驱动力一寻求行为一满足需要一紧张缓解 在管理活动中，激励也就是通过采取各种有效的措施来充分地或最大限度地激发、调动 和鼓励管理者及被管理者的行为积极性，以更好地实现管理目标。激励作为实现管理目标的 一种手段，如何才能通过对员工施加恰当刺激，而最终实现管理目标呢? 人类从事生产活动 的根本动机是从需要出发的，而形成需要则要具备两个条件，一是缺乏，也就是感到不足： 二是期望，两者相结合便产生了需要。企业如果能正确运用职工需要的特性，也就是如果能 够善于把握住不同员工在不同职业发展阶段、不同年龄段表现出来的不同需求，施以不同的 激励措施，就可以在满足职工需要的同时，又能实现组织目标，使企业与员工双方收益。因 此，深入研究企业中那些处于关键位置、接近企业核心资源、能为企业创造出较高效益的核 心员工的激励需求，对实现企业的高效管理有着重要的现实意义。 2 2 2 激励理论研究现状 激励一直是工业心理学、组织管理心理学、社会心理学、组织行为学和人力资源管理等 学科中讨论最多、最热门的研究领域之一。查阅中国期刊网自1 9 9 4 2 0 0 5 年间，有关激励 理论与实证的研究文章和学位论文已经超过了9 ，3 5 0 多篇。随着人力资源管理中人本管理 的理论越来越为专家学者们所接受，了解员工的需求，从员工需求出发制定各类有效措施， 已成为广大人力资源管理工作者不懈追求的目标。重视并科学合理的定性定量分析员工的需 求并给予相应灵活多样的激励措旌，已经成为现代人力资源管理中非常重要的内容之一。国 内外的心理学和管理学研究人员都对激励进行了大量的研究，但与发达国家的研究相比，目 前我国对员工激励的研究无论是从数量上还是从质量上都存在比较大的差距，而对核心员工 激励效力的研究就更加少了。 2 2 2 i 国外研究 2 0 世纪3 0 年代以来，随着梅奥的人际关系理论的建立和发展，西方的管理学家和管 理心理学家纷纷开始从不同角度研究组织成员的行为激励问题，并提出了许多不同的理论。 其中一些理论从人的需要出发，把关注的重点放在激励的核心内容一需要上，借以探明影响 组织成员的动机、行为、目标的这类因素自身的内在规律，为激励的方法、策略、措施的选 择奠定了理论基础和科学依据。 激励以员工需要为中心这一点在现有的激励理论中有很多研究成果，内容型的激励理 黄鸣奋著需要理论及其应用中华书局2 0 0 4 ， 1 5 论围绕人的基本需要展开了研究，不同理论互相联系、互为补充。其中最具代表性的应属美 国人本主义心理学家马斯洛1 9 4 3 年提出的需要层次理论。他所提出的需要层次理论不仅出 现最早，而且影响也最为深远，对于组织管理的理论和实践具有十分重要的指导作用。马斯 洛认为激励的前提有两个方面：一方面，人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才能影响 行为，而已经满足的需要则不再是激励的因素；另一方面，人的需要又是按等级排列的，一 旦某种需要获得满足，另一种需要就会出现并要求满足，这个进程是没有止境的，人就是为 了不断地满足需要而生活和：【作的。人的需要按其重要性和发生的行为分为五个层次。第一 层次一一生理上的需要：第二层次一安全上的需要；第三层次一一感情和归属上的需要； 第四层次一地位或受人尊敬的需要；第五层次一自我实现的需要。马斯洛认为，人的需 要有从低到高，从物质到精神，从生理到心理的这样一个先后不同的层次，并按照层次的高 低来追求各项需要的满足。一般说来，等级越低者越容易得到满足，等级越高者获得满足的 程度比例就越小。据他统计，在现代文明时代，生理上需要的满足率为8 5 ，安全上的需要 满足率为7 0 ，感情上的需要满足率为5 0 ，受人尊重的需要满足率为4 0 ，而自我实现的 满足率为1 0 左右。马斯洛的这些基本思想后来被世界各地的管理工作者广泛接受，从而使 企业管理理论进一步深化，促使企业家去思考在企业生产过程中，如何更好地从心理上去满 足企业职工的各种层次的需要。据一些西方管理心理学家宣称，马斯洛的需要层次理论能够 帮助企业家管理好业务，表1 就是有关需要层次理论同管理措施密切结合的参考表。1 表1需要层次理论与管理措施相关表 需要的层次诱因( 追求的目标)管理制度与措施 1生理的需要薪水、健康的工作环境身体保健( 医疗设备) 、工作时 间( 休息) 、住宅设施、福利设 备 2 安全的需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度 3 归属和爱的需要友谊( 良好的人群关系) 、团体 协谈制度、利润分配制度、团 的接纳、与组织的一致体活动制度、互助金制度、娱 乐制度、教育训练制度 4尊重的需要 地位、名分、权力、责任、与他人事考核制度、晋升制度、表 俞文钊管理心理学甘肃人民出版社，2 0 0 l 1 6 人薪水之相对高低彰制度、奖金制度、选拔进修 制度、委员会参与制度 5 自我实现的需要能发展个人特长的组织环节、具决策参与制度、提案制度、研 有挑战性的工作究发展计划、劳资会议 美国耶鲁大学组织行为学教授阿尔得夫根据对工人进行的大量调查研究的结果，认为一 个人的基本需要不是五种而是三种，即生存、关系、成长需要。由于生存、关系、成长三个 英文单词的字头分别是e 、r 、g ，故简称为“e r g 理论”。同马斯洛需要层次理论相似，阿尔 得夫也主张人的三类基本需要具有层次性。生存需要是最基本、也是最低层次的需要，关系 需要次之，追求成长、发展、理想、抱负是人的最高层次的需要。生存、关系、发展需要是 逐层发展的，低层次需要得到较好的满足，个体便会增强对较高层次需要的需求。同马斯洛 理论不同的是，e r g 理论主张人的需要并不一定严格的按照由低到高逐级发展的顺序，在一 些特定的情况下，是可能越级发展的。例如有人可能在关系需要没有得到满足的情况下，出 现发展需要。与需要层次理论另个明显的区别是，e r g 理论认为人的三种需要既是由低到 高发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的可能性，如果某人的成长和关系需要长期不能被满 足，就可能把主要精力和热情用于低层次需要的满足上。e r g 理论同需要层次理论的这两点 不同，更为科学、客观地揭示了人类需要发展变化的复杂性，是对需要层次理论的有益修正 和补充，也是激励理论的重要补充和贡献。 阿尔得夫认为，作为一个组织管理人员，应该了解职工的真实需要。这是因为不同的需 要所引发的工作行为，导致的结果是不同的。这些结果可能满足他们的需要，也可能不能满 足他们的需要。管理者要控制下属的工作行为或工作表现，首先要了解他们的真实需要。同 时，通过控制工作结果( 使之成为能满足下属需要的东西和报酬) 来达到控制他们的工作行 为。如果管理者不能控制那些对下属人员需要起作用的工作结果，那么，他就不能影响下属 的工作行为。 2 0 世纪5 0 年代美国哈佛大学心理学家麦克莱兰提出了成就需要理论，他主要研究当人 的基本生理需要得到满足之后，还存在哪些需要。通过大量调查研究，他认为，在人的基本 生理需要得到满足之后，人的行为取决于另外三种需要的满足与否，这三种需要是权力需要、 友谊需要、成就需要。麦克莱兰认为，不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的需求 程度不同，层次排列顺序不同。个体行为主要取决于那些被环境激活起来起来的需要。也就 是说，环境影响和激发个体的需要，需要左右和引发个体行为。麦克莱兰特别强调成就需要 1 7 对个体行为的作用和影响，认为具有高成就需要的人对于组织、国家的进步和发展意义重大。 他提出了四种教育培训的方法来培养高成就需要的人才。要经常安排一些成就的反馈，使 被反馈者了解自己的成功之所在，进一步激励他们对成就的愿望。在高成就需要的人取得显 著成绩时，要给他们合理的薪酬，以使他们安心在组织中工作。二是提供取得成就的榜样， 刺激人们取得成功的愿望和行为。三是要把高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上， 肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。四是不要限制员工的创新精神和行为，应以成就激励 他们脚踏实地干事业。 以上几种以需要为核心的激励理论，大都侧重分析人的需要和动机的相互关联并对需要 的结构做了不同层次的划分，但未提出系统可行的有关激励的方法。随着学者们研究的深入， 2 0 世纪5 0 年代后期，美国心理学家赫茨伯格提出了激励因素一保健因素理论，该理论从分 析满足人的各层次需要目标和诱因出发，研究如何促使管理者注意从工作内容、赏识等方面 激励员工。赫茨伯格从1 7 5 3 人次的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要有：工作 富有成就感；工作业绩得到承认；工作本身具有挑战性；职务上的责任感；个人发展的可能 性。他认为这些工作本身的因素的改善，能激发和调动员工的积极性和热情，从而会经常性 地提高人的工作效率。如果这些因素没有处理好，也能引起员工的不满，但影响并不很大。 赫茨伯格通过对1 8 4 4 人次的调查中发现，导致非常不满意的因素主要有：公司的政策和行 政管理；技术监督系统；与主管的关系；与同级的关系；与下级的关系；工资；工作环境； 工作安全；个人生活；地位等。他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使员工感到不 满意，从而降低员工工作的积极性和热情。如果具备这些条件，就不会降低其工作热情。换 句话说，就能够维持员工已有的现状，但不会因此提高其积极性。赫茨伯格把这些影响员工 积极性的工作环境条件方面的因素叫做保健因素，或称为维持因素。总的说来，该理论认为 人的需要分为两类：一类是满意或不满意的需要，相当于马斯洛的第i 、2 、3 级的需要，它 只能起到保健或维持的作用，故称“保健因素”或“维持因素”。另一类是要求个人发展的 需要，它相当于马斯洛的第4 、5 级需要。激励理论明确指出人们的工作效率取决于人们的 工作态度，而工作态度又取决于人们需要被满足的程度。双因素理论的提出，对传统的激励 观有很大的冲击。因为赫茨伯格把那些在传统管理学家眼里认为是能激励员工工作热情和积 极性，如工资、奖金、福利、监督、控制等，看作是只能对工作的积极性起维持作用的因素， 而认为那些与工作本身能否满足员工的成就感、责任感以及能否使之通过工作本身得到成长 和发展的因素才能真正起到调动员工积极性和热情的作用。 在郝次伯格之后，西方心理学界围绕激励进行了不少研究，也从各种不同的角度提出了 1 8 激励理论，但是以需要为核心的激励理论中影响最大的仍然是马斯洛的需要层次和郝次伯格 的双因素理论。 2 2 2 2 国内研究 研究人员结合我国实际情况对员工激励需要问题进行了深入的研究。俞文钊( 1 9 8 8 ) 经 过多年的工作实践、社会调查和理论探索，提出了物质与精神同步激励的激励理论，认为这 是社会主义初级阶段的主要激励模式。同步理论强调，在社会主义初级阶段，物质激励与精 神激励，即人的自然需要与社会需要是统一的，它们互为前提与条件，不能对立，孤立地运 用，应该统一、综合、同步运用。石又典、张广君( 1 9 9 4 ) 曾探讨了在我国社会主义制度下 激励的模式问题。他们认为，在社会主义制度下，除了西方激励理论所提倡的环境激励和工 作激励之外，思想激励也是一种很重要的激励模式。况志华等人( 1 9 9 7 年) 曾对我国国有 企业职工的需要结构及其态势进行了调查研究。该研究主要运用问卷法抽样调查了我国境内 的五个大中型国有企业和应用研究机构的近4 4 名职工的需要状况。研究结果表明，职工对 不同层次需要的需求度不同。其中安全、发展和生存需要是国有企业职工的主导需要，自主 与社交需要次之，尊重需要是职工的弱势需要。职工最迫切希望得到解决的需要依次是住房、 人身安全、能力、追求幸福、经济安全、饮食、独立自由和职业安全等9 种。 任红军等( 2 0 0 4 ) 通过对激励理论的总结和分析并借鉴前人的分类方法把激励为外在性 激励、内在性激励和竞争激励。外在性激励包括物质性激励和社会性激励。物质性激励主要 包括薪酬福利激励机制，社会性激励则主要包括声誉、晋升和控制权激励。内在性激励包括 工作条件、工作的心理环境( 人际关系氛围、领导关心等) 、工作的乐趣和挑战性、培训和 提高能力。竞争性激励主要是指从内、外两个方面为员工创造竞争的环境，促使其努力工作、 提高绩效。其中年薪高于3 万元的员工的激励效力顺序为提高能力、声誉、外部市场竞争、 乐趣和挑战性