（工商管理专业论文）天津888精密机械制造有限公司发展战略研究.pdf

摘要 随着世界经济一体化的深入和中国加入w t o 后竞争环境的改变，在资金、技术和劳 动密集性的缝纫机产业研究发展战略无论对缝纫机产业的个别企业，还是对整个中国的经 济都是非常重要的课题。 近几年来，中国的缝纫机工业在生产规模、产品多样化及产品性能等方面取得了不俗的 成绩，特别是国际著名的缝纫机整机企业大量进入中国，纷纷在华建厂，逐渐实施本土化 采购战略，有力地促进了缝纫机零件生产企业的蓬勃发展，8 8 8 公司就是其中的佼佼者。但 是，民营资本在快速发展中也面临着内部管理落后，发展方向不明确等不利因素，制定发 展战略将有助于企业及时发现问题，全面提升管理水平，进而增强市场竞争力，充分发挥 自身优势，把握机会，寻求更大、更长久地发展。 可是，与缝纫机产业相关的战略研究还是停留在非常肤浅的阶段。由于美国等发达国 家对中国纺织品长达十年的经济制裁以及近年来世界的缝纫机产业向中国转移等因素造成 缝纫机产业环境的多变，而战略研究的主题是企业如何根据内外部环境和企业自身的资源 及能力建立竞争优势。因此对中国的缝纫机产业相关的成体系的研究和确切的战略方案的 提出是必要的。 本研究通过运用p e s t 、五力模型、s w o t 、b o s t o n 矩阵、价值链等战略分析方法和 模型对8 8 8 公司的内外部环境进行分析研究，提出了8 8 8 公司的内生成长模型，切合实际 地制定了清晰的发展战略：以资源整合为中心的组织战略和以多样化为中心的产品战略。 根据8 8 8 公司的内外部环境制定了保证战略实现的支持性战略：人才战略、管理信息系统 战略、建立有利于战略实现的企业文化。本研究还针对战略实施中的障碍进行了研究，力 图使发展战略体系的建立完整可行。 本文由四章构成，序论和第一章介绍选题目的及理论背景；第二章至第四章是本文核 心部分，考察分析缝纫机产业的竞争环境、8 8 8 公司的内部环境，从而制定8 8 8 公司的发 展战略架构；最后是结论部分。 各章的研究主题依次是： 序论部分提出本文的研究目的和选题背景，并揭示了本文结构及主要内褰； 第一章，整理、归纳战略管理理论，并对缝纫机产业进行了简单介绍； 第二章，分析了缝纫机产业的竞争环境； 第三章，分析了8 8 8 公司的内部环境； 第四章，设计了8 8 8 公司的战略架构； 结论部分提出了本研究的创新与不足之处。 通过本文的研究，所得到的成果约有四个方面。即： 第一，力求提出明确的战略管理概念和缝纫机行业的一些基础性资料，希望为今后的战 略研究提供参考。 第二，运用战略管理的知识体系系统的分析缝纫机行业和8 8 8 公司的经营环境，期望为 同行业的管理者提供思路； 第三，从理论和实践上提出8 8 8 公司发展战略的模式，力求在战略理论在企业的应用上 有所深入。 第四，本文在广泛应用有关战略理论的研究成果的基础上，以8 8 8 公司为个案设计了战 略架构，希望在理论研究和实务操作的信息视野方面有所拓展。 研究结果所提出的战略方针和方案，一定会有某些不足，方案、方针仅是一种探索性的 研究，其中一定存在许多问题，敬请批评、斧正。 关键词：缝纫机产业、发展战略、产业分析 u a b s t r a c t a l o n gw i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to f t h ew o r l de c o n o m i ci n t e g r a t i o na n dt h ec t l o h t i o b sc h a n g eo f t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ts i n c ec h i n aj o i n e dt h ew t o ，t h es t u d yo ne s t a b l i s h i n gac o m p e t i t i v e s t r a t e g yb e c o m e se s s e n t i a lb o t hf o rt h ew h o l en a t i o n a le c o n o m ya n ds p e c i f i c a l l y ，f o ro u rs e w i n g m a c h i n ei n d u s t r y ，w h i c hi sp u ta ne m p h a s i so nt h ef u n d s ，h i g h t e c ha n dl a b o r t h es e w i n gm a c h i n ei n d u s t r yh a sa c h i e v e dm a r v e l o u sp e r f o r m a n c ef o ry e a r s ，i nt h ec a t e g o r yo f i t sp r o d u c t i o ns c a l e ，t h ep r o d u c t sv a r i e t i e s ，a n di t sf u n c t i o n s m o r ea n dm o r ef a m o u ss e w i n g m a c h i n em a n u f a c t u r e r sh a v es t a r t e d 也e i ri n v e s t m e n ta n db u i l tp l a n t si nc h i n at oi m p l e m e n tt h e l o c a lp u r c h a s es t r a t e g y , w h i c hh a sr o c k e t e dt h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h el o c a lp r i v a t ec o m p o n e n t m a n u f a c t u r e r s 8 8 8m a yb eo n eo ft h eb e s te x a m p l e s h o w e v e r ，t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e sa l s of a c e s o m ed i s a d v a n t a g e s ，s u c ha st h ep o o ri n t e r n a lm a n a g e m e n ta n dt h ec o n f u s i o nf o rt h ed e v e l o p i n g d i r e c t i o n b a s e do nt h es c i e n t i f i ci n v e s t i g a t i o nf o rb o t he x t e r n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n t ，t h e e r t t e r p r i s e sa r ei nap o s i t i o nt oe s t a b l i s ham u c hc l e a r e rt n l o r - m a d es t r a t e g y ，w h i c hw i l lb eh e l p f u l f o rt h ee n t e r p r i s et of i n dt h ep o t e n t i a lp r o b l e m sa n dt h r e a t ，t oi m p r o v et h em a n a g e m e n ta sw e l la st o u p g r a d e t h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g ef o rt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n t t h ec u r r e n ts t u d yo ns e w i n gm a c h i n ei n d u s t r yi ss t i l li m m a t u r ei nc h i n a b e c a u s et h ei n d u s t r y e n v i r o n m e n ti sf l o a t i n gd u et ot h et e x t i l et r a d eb a r r i e rf r o mw e s t e r nc o u n t r i e si nt h el a s tt e ny e a r s ， a l s or e c e n ts e w i n gm a c h i n ei n d u s t r y st r a n s f e r r i n gt oc h i n a , t h et h e m eo ft h ei n d u s t r ys t r a t e g yw i l l f o c u so nh o wt os e tu pac o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb a s e do ni t sb a c k g r o u n da n dp e r s p e c t i v e t h e r e f o r e ， i ti se s s e n t i a lt os t a r tas y s t e m i cr e s e a r c ha n dad e c i s i v es t r a t e g yi nc h i n e s es e w i n gm a c h i n e i n d u s t r y o nt h eb a s i so fp e s t ，p o r t e r sf i v e p o w e rp r i n c i p l e ，s w o t , b o s t o nm a t r i xa n dv a l u ec h a i n ，t h e t h e s i st a k e sc o m p a n y8 8 8a sa ne x a m p l e ，t oc l a r i f yi t si n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t ，t ob u i l du p i t si n f r a s t r u c t u r e ，t os e tu pat i d yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t or a i s eam u l t i p l ep r o d u c t ss t r a t e g ya n da n i n t e g r a t e do r g a n i z a t i o nc h a r t m e a n w h i l e , i ta l s oo u t l i n e sas u p p o r t i n gm e t h o di n c l u d i n gt h eh u m a n r e s o u r c e ，m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ，c o m p a n yc u l t u r et og u a r a n t e ei t sf e a s i b i l i t y f i n a l l yt h e t h e s i sh a saf n r t h e ri n v e s t i g a t i o no nh o wt oc l e a ro f f t h eb a r r i e ro ni t sp a c e i ti sc o m p o s e do f f o u ru n i t s t h ef o r w a r da n dc h a p t e ro n em a i n l yi n t r o d u c et h eg o a lo f t h i ss t u d y a n dt h er e l a t e dt h e o r i e s c h a p t e rt w ot h r o u g hc h a p t e rf o u ra r et h ec o r eb o d yo ft h et h e s i s ，w h i c h 1 1 1 a n a l y z et h ec o m p e t i t i o na n di n d u s t r ye n v i r o n m e n t ，a n dp u to u tt h ef r a m eo fs t r a t e g y t h el a s to n ei s t h ec o n c l u s i o no f t h es t u d y t h es p e c i f i ct o p i co f e a c hc h a p t e ri sa sf o l l o w s ： f o r w a r d , t h ea i mo ft h es t u d y , t h eb a c k g r o u n do ft h et h e m e ，t h es t r u c t u r ea n dm a i nc o n t e n t so f t h et h e s i s c h a p t e ro n e ，t or e v i e wt h es t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r y ，a n dt oi n t r o d u c eo ft h es e w i n gm a c h i n e i n d u s t r y c h a p t e rt w o ，t oa n a l y z et h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t c h a p t e rt h r e e ，t oa n a l y z e8 8 8 si n f r a s t r u c t u r e c h a p t e rf o u r ，t oc r e a t et h em a i ns t r u c t u r ea n dk e yf a c t o r s0 f 8 8 8 ss t r a t e g y c o n c l u s i o n ，t of i n a l i z et h ea d v a n t a g ea n dt h ed i s a d v a n t a g eo f t h i s t h em a i nc o n c l u s i o no f t h i ss t u d yi s 鹊f o l l o w s ： f i r s t ，i tm a k e sac l e a ra n ds c i e n t i f i cd e f i n i t i o nf o rs t r a t e g ym a n a g e m e n t ，a n dp r o v i d i n gw i t ht h e b a s i ci n f o r m a t i o nf o rf u r t h e rs t u d i e s s e c o n d ，b a s e do nt h es y s t e m i ca n a l y s i sf o rt h es e w i n gm a c h i n ei n d u s t r y ，i tg u i d e saw a yf o rt h e m a n a g e r so ro w n e r si nt h es a n l ei n d u s t r y t n r d ，i tp o i n t so u tt h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g yd e v e l o p m e n tm o d e f r o mb o t ht h e o r ya n dp r a c t i c e n a l la d d i t i o n ，i ts t r e s s e so nt h er e l a t e dt h e o r yt ob ei m p l e m e n t e di nt h ef u t u r ep r a c t i c e f o u r t h ，b a s e do nt h ee x i s t i n gs t r a t e g ym a n a g e n q e n tt h e o r y , c o n f o r m e dt ot h e8 8 8 sp r a c t i c e ，i t d e s i g n st h es p e c i f i cs t r a t e g yf l a l n e w h i c hw i l lb eb e n e f i c i a lf o rt h et h e o r ys t u d ya n de n t e r p r i s e r u n n i n g c e r t a i n l y ，t h et h e s i sm u s t h a v ei t so w nw e a kp o i n t s y o u rr e v i e wa n dc o m m e n t a r ew e l c o m e da t a n y t i m e k e yw o r d s ：s e w i n gm a c h i n ei n d u s t r y ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , a n a l y s i so f i n d u s t r y i v 图0 - 1 目研究框架 图目录 图1 1 日p o r t e r 的竞争战略与竞争领域图 图2 1 目2 0 0 1 2 0 0 4 1 6 年国内缝纫机产业主要经济指标增长图 图2 2 日缝纫机产业退出障碍和进入障碍分析图 2 7 1 7 2 3 图3 - 1lb o s t o n 矩阵一一一一2 7 图3 2 价值链分析图 k 图4 1 l8 8 8 公司内生成长模型 3 7 图4 2 目信息化系统结构图一一一4 6 表1 - 1 战略的定义一 表目录 5 表1 2 目战略的类型一一一一一6 表1 - 3 am i l e s & s n o w 的四种战略类型7 8 9 k 表1 4 ) 7p o r t e r 竞争战略与组织配合要素表 表1 - 5 目竞争战略的衡量指标 表2 - 1 目2 0 0 1 2 0 0 4 卜6 主要经济指标增长表一 k 表2 2 目2 0 0 2 2 0 0 4 年( 卜5 月份) 出口指标表 k 表2 3 日2 0 0 3 年我国缝纫机出口地区的分布 k 表2 4 目2 0 0 3 年出口贸易额的增长趋势表 表2 5 目需求状况与生产能力表 表2 - 6 行业经济效益表 1 7 1 9 2 0 2 0 2 2 2 2 k 表3 - 1 目8 8 8 公司股东股份一览表 k 表3 2 日8 8 8 公司产品种类表 k 表3 - 3 目8 8 8 公司产品销售分析表 2 5 2 6 2 6 v i 序论 在序论里较详尽的论述了选择天津8 8 8 精密机械制造有限公司发展战略研究作为本论文 研究主题的目的和相应的学术背景，概括性地阐明了本文的学术立场和本研究的研究心得。 一、本研究的目的及意义 在国内，与缝纫机产业相关的战略管理研究还是停留在非常肤浅的阶段，本文本着研以 致用的准则，在理论分析的基础上，以天津8 8 8 精密机械制造有限公司( 以下简称“8 8 8 公 司”) 为重点研究对象，探索性地提出8 8 8 公司发展战略的框架模式，期望达到抛砖引玉、 积极推动战略管理理论在缝纫机行业的应用，为缝纫机产业的战略管理者所借鉴并为理论研 究者提供研究素材的目的。 随着世界经济一体化和中国加入w t o ，全球的缝纫机产业向中国转移，中国的缝纫机企 业面临着新的机遇与威胁。因此，中国的缝纫机企业如何建立竞争优势无论是对8 8 8 公司还 r 是对整个产业以及对国家的经济来说都是非常重要的议题。 战略管理理论战略的概念由中国的军事家孙子最早提出。从二十世纪二十年代杜邦和通 用电气公司开始研究与运用战略到目前在各行各业的普遍应用，说明了战略管理的重要性。 由于国际一些国家对中国的纺织品长达十年的经济制裁，极大的影响了中国缝纫机产业的发 展，特别是在管理的基础研究上比较薄弱，因此研究在8 8 8 公司应用战略管理理论具有非凡 的意义。 二、本研究的范围和方法 本研究从战略管理的历史发展开始，通过对8 8 8 公司内外部环境的分析，建设性的提出 了8 8 8 公司的发展战略架构，包括8 8 8 公司的战略目标及实旌阶段划分、战略成长方式、8 8 8 公司发展战略、支持性战略以及影响战略实施的障碍等内容。在本研究中采用了调查研究、 现存资料研究、比较研究、定性和定量研究相结合的方法，同时对现存的文献进行了研究和 个人的逻辑类推。本论文试图以战略管理理论体系为基础，为战略的理论研究者在实践研究 中提供框架、在学术研究中提供研究素材，并为中国缝纫机产业导入战略管理，提供一般性 的思路。 三、本论文的研究框架 本论文的研究框架是如下图所示： 图0 - 1 l 研究框架 资料来源；本研究设计。 2 第一章缝纫机产业概况及战略理论回顾 本章就缝纫机产业、企业战略的相关理论做一回顾，简单的介绍了缝纫机产业的概况、 分析了企业战略的理论发展，通过介绍缝纫机产业和企业战略，整理出缝纫机产业和企业战 略的理论框架。第一节简单介绍缝纫枫产业的概况；第二节论述企业战略理论；第三节对本 章内容进行小结。 第一节缝纫机产业概况 缝纫机的诞生赋予了服装制造业活力，而服装业的兴起和发展使得当今人类世界五彩缤 纷。可以说，缝纫机的发明是人类生活文明史上最光辉的篇章之一。在世界缝纫机产业所经 历的一个半世纪的发展历程中，缝纫机产业从小到大，从简单的机械到多功能机器，从家庭 主妇使用到大工业流水线的生产设备，从普通机器到综合各种技术的机电一体化，成为人们 日常生活中离不开的基础产业。中国的缝制机械工业也经历了半个多世纪的风风雨雨，5 0 多 年来，中国缝纫机产业从无到有，从小到大，取得了举世瞩目的成就。如今，这一基础产业， 同样处在科技进步和信息网络技术日新月异的发展时代，受到了新兴产业巨大冲击和挑战。 缝纫机产业是涉及多种学科、多种技术的精密机械加工工业，是加工工业中典型的组装 工业，规模效益显著，既是技术密集型又是劳动密集型的产业。而缝纫机产品包括两大类： 即以生活资料为主的家用缝纫机和以生产资料为主的工业缝纫机。家用缝纫机包括普通家用 缝纫机、多功能家用缝纫机、家庭编织机和刺绣机；工业缝纫机主要包括平缝缝纫机、包缝 缝纫机、绷缝缝纫机、电脑刺绣机和满足服装生产需要的各种特种缝纫机。工业缝纫机作为 一种生产资料，广泛应用于服装、皮革、鞋帽、箱包、汽车、室内装饰等产品需要重叠缝合 和装饰的领域。缝纫机既是消费资料，又是生产资料。作为消费资料的家用缝纫机，经过近 1 0 多年的结构调整和新产品开发，以新一代电脑多功能机为代表的家用缝纫机已成为提高人 民生活情趣、全面实现小康社会的一个标志：作为生产资料的工业缝纫机，支撑着纺织服装、 皮革等大宗出口创汇行业的发展，为国民经济发展和扩大出口刨汇、改善人民生活发挥了不 可替代的作用。 目前，世界缝纫机生产国主要集中在德国、日本、中国及韩国等少数几个国家和地区。 中国工业缝纫机产量最大，占全世界产量的5 0 以上。中国在常规产品如平缝、包缝上，己 基本达到国际同类产品先进水平。近年来，在特种机及机电一体化产品方面也有突破，但产 品档次与国际先进水平还存在一定差距。中国的常规产品以其成熟的技术、稳定的质量、低 廉的价格赢得了国内外市场，产品出口到世界1 5 0 多个国家和地区。1 第二节战略理论回顾 战略( s t r a t e g y ) ，这个字的意义在世界上最早的军事理论书孙子兵法中第一篇( 始计) 中就己经出现。其讲究的是，用兵者，事前应先作缜密设计，妥为准备，然后才发动战争。 因此，如何使用战略、进行战略谋划，一直是主将者的职责；雨如何运用战略于企业管理， 更是经营者责无旁贷的责任。经过几十年的发展，战略不但己成为学术研究中的重要领域， 更广泛地应用于企业的经营管理。本节将针对战略之定义、类型及衡量指标一一作探讨。 一、战略的定义 战略的概念最早始于军事领域，提出这概念的正是中国的军事家孙子。二十世纪二十 年代，杜邦和通用电气公司率先将战略职能引进管理组织系统，开始研究与运用战略。美国 经济学家切斯特，巴纳德在经理的职能一书中，首先分析了战略因素对企业综合系统的作 用，但并未形成战略管理的理论框架。 二十世纪五十年代末，美国学者戈登与豪厄尔通过对美国工商管理学院课程研究后提出 应该开设经营政策课程的建议。当时的经营课程就是战略管理的前身，它主要分析企业的长 远发展规划、如何建设新厂、如何进行技术改造和开发新产品等问题。 二十世纪六十年代初，美国著名管理学家4 , n 尔福莱德d 钱德勒发表了著名的战略 与结构一书。他对战略定义以及环境、战略与组织结构之间的关系作了开创性的分析。哈 佛商学院的教授安德鲁斯和安索夫也相继提出了自己的构想，但这些研究成果仅仅是为企业 战略管理建立了一个框架。 1 9 7 1 年，美国管理学家肯尼斯安德鲁斯在公司战略思想一书中首次提出了公司战略 问题，阐述了制定和实施公司分析的方法。安索夫在战略管理思想一文中正式提出了“战 略管理”的概念，为后来战略管理理论的发展奠定了基础。此外，许多战略管理组合的分析 中国缝纫机挤会罔“我国缝制机械行业进出口情况分析”，2 0 0 4 年】o 胃5 目，b 盟；幽坠型笪婴墅瞻鲤 4 工具，如波士顿咨询公司的经营组合矩阵、通用电气的战略经营规划网、霍福尔产品一市场 发展矩阵等也相继形成。 二十世纪八十年代初期，哈佛大学教授m 波恃出版了竞争战略和竞争优势两本 关于企业战略的经典著作。在这两本著作中，他从“产业组织论”的观点出发，分析了行业内 部的市场机遇与竞争因素，将企业行为与特殊外部环境的分析有机结合，提出了一整套竞争 战略的理论与方法。2 另外，m c k e n s e y 公司的“7 s ”理论3 为企业进行环境分析提供了有利的帮 助。 进入二十世纪九十年代，网络经济的腾飞、技术上的不断创新以及企业组织中的各种弊 端的显现，兴起了组织战略上的转变。“企业再造”或“再造工程”被称为“第二次的管理 革命”，这种战略模式已经在许多企业中成功的实施。“再造工程”从根本上熏塑了企业的 业务流程，提高了企业的绩效并为企业的长远发展奠定了基础。由于经营环境的巨变，管理 学界又涌现出了诸多战略理论，近年的竞争新战略还有“放下策略，高举企业目的”、“核 心竞争力”、“战略延伸与杠杆”等。有关战略的定义，整理如表卜l a 。 k 表1 1 日战略的定义 学者 年代 定义 c h a n d l e r 1 9 6 2 战略是决定企业的长期基本目标，与达到此目标时应采取的行动与资 源配置标准。 m i n t z b e r g 1 9 7 8战略是一系列的决策或行动的形式。 g l u e c k 1 9 8 0战略是一致的、可理解的整合计划设计，以确保达成企业的基本目标。 h i l l1 9 9 5 战略的主要目标是达成公司的竞争优势。 吴思华 2 0 0 0 战略可以评估并界定企业的生存基础、建立并维持企业不败的竞争优 势、达成企业目标的系列重大活动、形成内部资源分配过程的指导甄 则。 资料来源：本研究整理。 根据以上学者的定义，本文将战略的定义归纳如下：战略是企业根据本身可利用的资源 及外部的环境，为达目标的一连串行动方案及资源有效利用的决策和执行过程。 二、战略的类型 战略类型是指该产业中的企业，选择何种竞争方式以求生存及发展，故称之为企业战略。 2 陈幼其编著，现代企业战略管理，华东师范大学出版杜1 9 9 6 年7 , e l ，第1 - 3 页 张玉利主编，管理学，南开大学出版社1 9 9 7 年，第2 3 页 由于内容大多强调市场定位、建立竞争优势和战略决策的内部一致性，所以又称为“竞争战略 ( c o m p e t i t i v es t r a t e g y ) ”。战略类型可以表现为企业如何选择竞争型态以加强竞争优势，进而可 对未来企业活动的选择作适当的指引。由于学者研究的目的与对象不同，其界定的战略类型 亦不相同，匝表i - 2 月汇总主要学者对企业经营战略的分类。 表1 2 l 战略的类型 作者及战略类型战略型态特征 b u z z e l le ta 1 ( 1 9 7 5 )夺 高度投资以增加市场占有率的地位。 建立( b u i l d i n g ) 夺 以市场的投资标准，保持市场占有率。 保持( h o l d i n g ) 夺 减少投资以使市场占有率下降，成本控制以产生现金流量和 ，成熟( h a v e r s t i n 9 1利润。 m i l e s a n ds n o w ( 1 9 7 8 )争 强调有效生产与控制以保护其市场。 肋御者( d c f e n d e r ) 夺 发掘新机会并重新定位。 攻击者( p r o s p e c t o r ) 审 结合防御者与攻击者的战略。 分析者( a n a l y z e r ) 夺 随机而变。 反应者( r e a c t o r ) p o t e r ( 1 9 8 0 ) 夺 生产效率，成本控制与学习曲线的运用，以获取竞争优势。 或本领导( c tl 酬抽j p ) 夺锄造产晶服务豹独特性以建立竞争优势。 差异化( d i f f e r e n t i a t i o n ) 夺 集中特定的区域市场，以获取竞争优势。 集中化( f o c u s ) a l a ne t a l ( 1 9 8 2 ) 审 利用所有机会，寻求在自己或相关产业可购并的企业，增加 主动攻击战略( a g g r e s s i v es t r a t e g y ) 市韵占有率。 竞争战略( c o m p e t i t i o ns l r a t e g y ) 夺 寻求财务资源增加市场冲力，增强销售能力。 稳定战略( c o n s e r v a t i v es t r a t e g y ) 夺 广泛的产品线、降低成本、改善现金流量、保护有竞争力的 防御战略( d e f e n s i v es t r a t e g y ) 产品，发展新产品或进入较有吸引力的市场。 夺 准备从市场中撤退，停止获利率差的产品，积极降低成本， 减少产能，延续或减少投资。 s e g e v ( 1 9 8 9 ) 以有限资源生产出来的产品渗透市场。 防御者( d e f e n d 臂1 夺 严谨地控制成本 成本领导者( c o s tl e a d e r s h i p )夺 在新市场区中开发新产品及市场机会，同时也强调传统市场。 威本差异者( c o s td i f f e r e n t i a t i o n ) 夺 由创新维持市场的竞争力。 前瞻者i f , r o s p e e t o r ) 资料来源：本研究整理。 在各种战略类型中，m i l e s s n o w ( 1 9 7 8 ) 与p o r t e r ( 1 9 8 0 ) 提出的战略类型较常被引用。m i l e s & s n o w 系根据企业因应环境问题、企业问题、技术问题与管理问题的不同，将事业战略分 为四类：而p o r t e r 系根据战略的目标和优势的不同，提出三种一般性的竞争战略。 ( 一) m i l e s & s n o w 的四种战略类型 m i l e s s n o w ( 1 9 7 8 、1 9 8 4 ) 依据组织对环境变化的反应，经实证研究出版业、电子业、食 品加工业与医疗保健业等四种产业，提出四种战略类型，整理如下表1 3 目： 表1 3 lm i l e s s n o w 的四种战略类型 防御者战略采取此战略的组织只专注于单一、有限的产品或市场，采取保守的 ( d e f e n d e r s )成本控制、提高专业领域效能以防御其市场地位，较少从事新产品 的发展、新市场的开拓。 前瞻者战略此型战略的组织积极进行新产品、市场开发，也就是随时寻找新市 ( p r o s p e c t o r s )场机会与新产品发展，不断开拓较宽广的市场范围，而成为同业中 新产品进入市场或新技术开发的先锋。 分析者战略采取此战略的组织其产品一方面在稳定市场，一方面在变动的市 ( a m l y z e r s ) 场，因此，结合上述二者战略，以确保核心市场为目的，并同时经 过产品发展来寻求新市场定位。 反应者战略( r e a c t o r ) 采取此战略之组织面对环境改变时，很难迅速的去适应或改变，无 一定的战略可言，是一种毫无竞争优势的战略类型。 ( 二) p o r t e r ( 1 9 8 0 、1 9 8 5 ) 的三种基本竞争战略 p o r t e r 发展了极具代表性的一般性的竞争战略，即成本领先、差异化及集中化三种战略 模式，并认为此三种企业战略的任一种皆可为企业带来竞争优势，整理如下k 图i - i 日： 。全产业范 毒围 领 域仅特定细分 市场 竞争优势 低成本差异化 成本领先 差异化 成本集中差异集中 图i 1 目p o n e r 的竞争战略与竞争领域图 资料来源：波特著，陈小悦译， 竞争战略，华夏出版社，1 9 9 7 年1 2 月，第3 8 页。 1 差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 此战略重点在利用品牌形象、技术、服务等特性，让顾客认知到其产品的独特性，以提 升产品的价值，但并非忽视成本，只是成本不是其主要的战略目标，因此在此战略下。企业 会投入大量的研发、广告及促销费用，加强对渠道的掌控和服务，以持续创造产品差异化的 特性。 2 成本领先战略( c o s tl e a d e r s h i p ) 通常只有市场占有率最高的企业才会采行此战略，因产品的同构性相当高，使得顾客在 选购该项产品时，将价格视为唯一重大的考虑因素，因此，企业可在不忽略其它功能情况下， 以规模经济和低成本取得竞争优势，其中包括积极从事规模设备的建立、从经验中追求成本 的下降、严格控制成本、提高产能利用率、建立有效率的采购性系统、较有利的原料获取方 式、生产流程与分销系统等，并尽量降低研发的投资及销售费用，皆在达成比竞争者更低、 更具竞争力的生产成本。 3 集中战略 集中战略可分为成本集中战略与差异化集中战略，其出发点在针对特定目标、产品类型 或地理区域，选择上述二种战略之一来满足特定顾客群的需求，以获取竞争优势。此战略是 将焦点集中在某一特别的购买团体、产品线或地理区域，低成本和差异化战略是将注意力放 在整个产业上，而集中化战略是将焦点放在某特定市场，并认为如果针对狭窄的战略目标全 力服务，将可以比目标广泛的竞争者做的更有效用或效率。同时可采取低成本、差异化战略 甚至是二者兼具。 k 表1 4 lp o r t e r 竞争战略与组织配合要素表 竞争战略 技术与妾源基本组织要求 夺 大量投注资金，且有资金取得渠道 审严格的成本控制 总成本夺 流程加工技术 夺经常、详细的控制报告 领先 夺 对工人严格监督 串组织与权责分明 审 产品易于制造 审以满足严格的定量目标为基础，进 低成本的销售体系 行激励 差异化审坚强的销售能力 夺 密切整合研发、产品开发、销售等 夺产品处理技术功能 夺创造力充沛 以主观评价和激励取代量化考评 夺 很强的基础研究能力 夺 以良好的环境吸引高技术劳工、科 夺公司以品质或科技领先享有声誉 学人才、创意人才 在产业内有悠久的历史或具有从其它业务 的技术锻独特的结台 夺 获得销售渠道的充分合作 集中化 夺 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 夺 针对具体战略目标，由上述各项组 合构成 想要成功实施这三种战略，就需要各种不同的资源与技巧，也要有不同的组织安排、控 制程序；参见表1 4 l 。 上述二种分类方式互有优劣。且实用性、效用与信誉均己被接受与证实( s e g e v ，1 9 8 9 s h o r t e l l z a j a c ，1 9 9 0 ) 。但p o r t e r 的战略在于其理论观点相对于获利能力而建立的、分类方式与其 它分类有较多文献的支持。 p o r t e r 提出的战略类型则为组织取得竞争优势的方式：i 而m i l e s s n o w 提出的战略类型 则为组织改变产品市场以因应环境的程度。此外，p o r t e r 的分类方式一直由理论与实务界 所引用，地位至今不衰。 基于前述的理由及本研究目的，本研究拟采用p o r t c r i 勺分类方式。至于如何区分p o r t e r 的 竞争战略，学者所采用的衡量指标颇多，归纳整理如表1 5 目。 表1 5 日竞争战略的衡量指标 学者总成本领先集中差异化 m i l l e r ( 1 9 9 6 )品质控制、生产效率、产品价地理区域、目标市场大小公司知名度、新产品、产品形象、 格、熟练的员工，存货程度。产品创新、广告、产品特性、产品 种类 m i l l e r f e z e 产品价格、垂直整合程度、设顾客种类、顾客数产品品质、新产品比例、服务品质、 ( 1 9 8 6 ) 各与厂房更新、产能利用率、目、目标市场产品种类、产品特性、销售力支出、 产品直接成本、制作流程、研广告支出、促销支出、产品价格 究开发、员工支出 m i l l e r ( 1 9 8 6 )产品直接成本、设备与厂房更顾客类型、地理产品寿命、主力产品变更频率、研 新、产品价格、产能利用率、 区域发支出、新产品比例、产品品质、 垂直整合能力、制作开发 产品形象、行销支出、广告与促销、 销售力、服务品质 d a s 生产效率、产品发展、产品价顾客服务、市场区隔、产新产品发展、产品形象、广告、通 d a v i s ( 1 9 8 4 ) 格、制程创新、采购品发展路控制、行销技术创新 h a m b r i c “1 9 8 3 ) 市场占有率、市场排名、相对 顾客数目、顾客服务、顾顾客化程度、产品专利、产品品质、 直接成本、相对价格、垂直整 客种类产品形象、产品研发、新产品比例、 合程度、员工生产力广告促销、销售力 资料来源：本研究整理。 ( 三) 企业发展战略 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、 长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略有四个特征：整体性、长期性、基本性、谋略性。 般而言，企业发展战略涉及企业中长期千什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 谋划企业中长期干什么，是为了解决发展的方向、目标问题；谋划企业中长期靠什么，就是 要广开资源；谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证， 是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。4 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企 业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该 由企业领导集体决策。 4 中国战略传播网，“竞争战略与发展战略”，h t t p ：w w w , z h i n e t c o m 。 第二章缝纫机产业外部环境分析 本部分在了解国内缝纫机产业发展概况的基础上，侧重分析了缝纫机产业的外部环境及 其产业结构和产业演变，并运用s w o t 分析方法，识别环境中的关键因素，辨别缝纫机产业 发展中面临的机会与威胁。 第一节缝纫机产业的一般环境分析 本节着重分析了经济、社会、政策和技术等因素对缝纫机产业发展的影响。 一、经济因素 ( 一) 世界经济全球化、一体化趋势 随着世界经济的发展，目前著名跨国公司的国际生产一体化网络已经基本形成，各跨国 公司着眼于全球经济发展战略，通过国际间的兼并熏组或直接投资等方式来取得国际竞争优 势。中国国内市场国际化趋势发展迅速，已成为国际市场不可分割的重要组成部分。因此， 包含缝纫机工业在内的多种行业都受到世界经济一体化、全球化的影响。 2 0 世纪末，缝纫机械产业发生了巨大的变革，国际上一些企业因生产成本上升，市场萎 缩，缝纫机产品销售不畅，再加上金融风波和汇率变化，无力偿还银行贷款等原因，迫使一 直主导缝纫机制造业发展的美国、德国、意大利等企业，有的退出了竞争的舞台，有的不再 列入政府统计范围，有的进行了大规模的转移，有的还利用所掌握的高新技术坚守阵地。 随着世界经济一体化、全球化进程的加快，国际上著名的缝纫机企业纷纷勾画大工业转 移的设想，而无论在缝纫机工业基础和巨大的销售市场，还是丰富的劳动力资源，零部件配 套方面，中国都有着巨大的优势。对于世界缝纫机工业的发展来说，中国具有极大的发展潜 力。 改革开放为中国经济带来了突飞猛进的发展，特别是近年来中国经济的持续高速发展， 预计2 0 0 4 全年经济增长速度约在9 到1 0 之间。5 良好的经济环境给国外企业来华发展提 供了成熟的条件。 5 人民网，“2 0 0 4 年中国经济走势；经济增速9 * o - 1 0 ”，h t t g ：l l w w w p e o p l ec o l n 1 0 ( 二) 加入w t o 的机会与挑战 据世贸组织规定，在2 0 0 5 年之前分阶段取消对中国的纺织品配额，这将使占中国对外 出口总额近l 1 0 的纺织品和服装