（会计学专业论文）成品油销售企业供应链成本管理模式研究.pdfVIP

摘要 我国成品油市场开放程度逐步加深，竞争日益加剧，企业之间的竞争已转向供应链 与供应链之间的竞争，其取胜的关键在于成本优势，传统成本管理方法由于存在管理思 想和范围的局限性已不能满足需求，只有从供应链整体挖掘一切可降低的成本才能使整 个供应链成本达到最优。因此如何从供应链视角强化成本控制，探索构建一套适应供应 链管理环境的成本控制方法和体系，以及如何为供应链优化和战备决策提供有用信息， 都是亟待解决的问题。 本文在论述供应链成本管理理论和方法的基础上，对成品油销售企业供应链作业活 动以及基于供应链的成本管理进行了详细分析，并对成品油销售企业供应链成本管理模 式进行设计并展开论述，包括供应链作业活动分析、供应链管理内容和供应链成本管理 过程三个部分。在此基础上将成品油销售企业供应链成本管理分解为供应商成本管理、 客户成本管理和物流成本管理三个方面，并运用成本预测、成本控制、成本核算、成本 分析与评价等一系列完整的成本管理方法予以分析，从而构建成品油销售企业的供应链 成本管理体系，充分挖掘供应链所有环节可降低的成本，选择最佳的供应商和客户资源， 以增强整个供应链的竞争力。 关键词：成品油销售企业；供应链；目标成本管理；作业成本法；评价体系 s t u d y o ns u p p l yc h a i nc o s tm a n a g e m e n tm o d e lo fp r o d u c to i le n t e r p r i s e l i ux i a n g m i n ( a c c o u n t i n g ) d i r e c t e db yp r o f c h e nx i k u n & p r o f l i ug u a n g s h e n g a b s t r a c t a st h eo p e n i n gd e g r e eo fo u rp r o d u c to i lm a n e ti sb e i n gd e e p e na n dc o m e p e t i t i o n s b e t w e e ne m e r p r i s e sb e c o m em o r ea n dm o r ef i e r c e ，m a r k e tc o m p e t i t i o n sh a v ea l r e a d y c h a n g e df r o me n t e r p r i s e st os u p p l yc h a n i n s ，t h ek e yt os u c c e s so fp r o d u c to i ls u p p l y c h a i nl i e si ni t sc o s ta d v a n t a g e ，o n l yb ym i n i n gc o s tf r o mt h ew h o l ec h a i nc a nt h ec o s t f o rt h ee n t i r e s u p p l yc h a i na c h i e v eo p t i m a l o b v i o u s l yt r a d i t i o n a l c o s tm a n a g e m e n t m o d e ln ol o n g e rm e e tt h ed e m a n df o rt h el i m i t a t i o n so fi t sm a n a g e m e t nc o n c e p ta n d s c o p e t h e nh o w t os t r e n g t h e nc o s tc o n t r o lf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fs u p p l yc h a i n ，h o wt o b u i l dac o s tm a n a g e m e n ts y s t e ma d a p t i v et ot h ee n v i r o n m e n to fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，a n dh o wc o s tm a n a g e m e n ts y s t e mp r o v i d eu s e f u li n f o r m a t i o nf o rs u p p l y c h a i no p t i m i z a t i o na n ds t r a t e g i cd e c i s i o nm a k i n g ，t h e s ea b o v ea r ea l lp r o b l e m st ob c s o l v e da n da l s ot h em a i nr e s e a r c hc o n t e m so ft h i sp a p e r t h i sd i s s e r t a t i o ns h o w si n t e n s i v er e s e a r c ha n da n a l y s i so ns u p p l yc h a i nt a r g e tc o s t m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dm e t h o d so fp r o d u c to i ls e l l se n t e r p r i s e f i r s to fa l l ， s u p p l y c h a i no fp r o d u c to i le n t e r p r i s ea n dc o s tb a s e di tw e r ea n a l y z e di nd e t a i l ，d i s a d v a n t a g e s o fp r e s e n tc o s tm a n a g e m e n tw e r ep o i n t e do u t w h e r e a f t e r ，s u p p l yc h a i nt a r g e tc o s t m a n a g e m e n tm o d e l sa r ee s t a b l i s h e da n dd i s s c u s s e da sf l l o w s ：a n a l y s i so fs u p p l yc h a i n o p e r a t i o n sa n d i t sa c t i v i t i e s ；c o n t e n t so fs u p p l yc h a i nt a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ；t h ep r o c e s s o rs t e p sf o rs u p p l yc h i a nt a r g e tc o s tm a n a g e m e n t i no r d e rt oa d a p tt ot h es u p p l yc h a i n a c t i v i t i e s ，c o s tm a n a g e m e n tu n i ti sd i v i d e di n t ot h r e ep a r t s ：s u p p l i e rc o s tm a n a g e m e n t ， l o g i s t i c sc o s tm a n a g e m e n ta n dc u s t o m e r sc o s tm a n a g e m e n t t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t a p p r o a c h e si n c l u d i n gt a r g e tc o s te s t i m a t i n g ，c o s tc o n t r o l ，c o s t i n g ，c o s ta n a l y s i sa n d e v a l u a t i o na n do p t i m i z a t i o no fs u p p l yc h a i na r ea p p l i e di nt h et h r e ep a r t s w eh o p et h i s t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ys y s t e mc o u l dh e l pt h ec e n t e re n t e r p r i s er e d u c et h ec o s to fa l l l i n k s ，r e l e c tt h eb e s ts u p p l i e r sa n dc u s t o m e rr e s o u r c e sa n de n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s s o ft h ee n t i r es u p p l yc h a i n k e yw o r d s ：p r o d u c to i le n t e r p r i s e ；s u p p l yc h a i n ；t a r g e tc o s tm a n a g e m e n t ；a b c ；e v a l u a t i o n s y s t e m 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 1 1 研究背景及意义 第1 章前言 管理学大师德鲁克曾经说过：“2 1 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是 供应链与供应链之间的竞争”。供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，加强供 应链组织间成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业获取竞争优 势、实现价值创造的重要途径。供应链成本管理在经营环境发生变化和信息技术迅速发 展的大背景下以其自身的诸多优势引来了大量学者进行研究和越来越多企业的重视，并 在汽车、服装、药品制造和批发等领域得到了比较好地应用，信息技术的发展为供应链 成本管理的发展提供了技术支持；作业成本法、目标成本法和生命周期成本法等现代成 本管理方法为企业开展供应链成本管理提供了丰厚的理论基础。 随着全球经济一体化进程的深入和成品油市场的全面开放，我国成品油销售企业竞 争异常激烈。2 0 0 7 年我国颁布的成品油市场管理办法和原油市场管理办法，全 面放开了国内原油和成品油市场，民营企业和外资企业大量涌入成油品市场，打破了原 大型国企垄断的局面，我国成油品市场逐步形成国有大型石油公司、跨国石油公司和社 会经营单位共同参与竞争的格局。目前，我国约有加油站7 5 万座，中石油、中石化两 家全资和控股的约占6 6 ，其他加油站约占3 4 ，埃克森美孚、b p 、壳牌等国际企业合 资建立了3 0 0 0 座加油站。随着成品油市场的开放和市场环境的变化给我国成品油销售 企业带来机遇的同时也带来了挑战，各成油品销售企业只有在对外部环境和自身情况充 分了解的前提下，进行正确的战略定位分析，找准自己在市场上的位置和发展方向，并 运用供应链成本管理的方法进行成本管理，不断降低成本，才能增强竞争优势，在市场 竞争中立于不败之地【1 1 。 面对变化的市场环境和激烈的竞争，成品油销售企业传统的成本管理方法已不能满 足竞争需要。建立一个基于供应链视角的成本管理模式，将供应链各个成员都纳入到成 本管理的范畴来，促使整个供应链紧密合作、共同降低成本，才能增强整体的竞争地位。 1 2 国内外研究现状 ( 1 ) 供应链及供应链管理研究 供应链的概念是2 0 世纪8 0 年代早期由咨询业在“价值链概念基础上提出来的， 第1 章前言 至今没有统一。供应链从2 0 世纪9 0 年代开始上升到战略的高度，在汽车、药品、服装 制造等许多行业得到了广泛的运用。 在理论上，学者们对供应链及供应链管理方面的研究大致有以下几个方向： 第一是供应链( s u p p l yc h a i n ) 与供应链管理( s u p p l yc h m nm a n a g e m e n t ) 概念的 界定与发展研究。第二是供应链中管理方法的应用研究( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t m e t h o d o l o g y ) ，包括在供应链中引用战略管理、市场营销定价策略、价值链分析和作业 成本管理等。第三是供应链模型构建的研究( s u p p l yc h a i nm o d e i n g ) ，主要是针对各行业 生产特点运用仿真技术建模：第四是供应链的绩效评价与定位分析研究( p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t & b e n c h m a r k i n g ) ；第五是供应链的重构与设计的研究( r e c o n s t r u c t i o n s & d e s i g no fc h a i n ) ，因为重构和设计一个最适合企业特点的供应链对每一个企业都非常 重要；第六是供应链库存技术的研究( i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ) ，主要包括供应商管理库 存( v m i ) ，联合库存管理( j ) 以及协同规划、预测和补给等方面的研究：第七是供应链 合作伙伴关系及风险研究( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p & r i s k ) ，研究的重点是利用供应商与 买方之间的良好关系可以起到降低供应链总成本和库存水平、共享信息、分担风险、同 时也可以提高和改善链上企业的财务状况、质量、产量、用户满意度和业绩；第八是供 应链信息技术研究( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya p p l i c a t i o ni ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e m ) ，其 应用包括：e d i 电子数据交换、r d i f 物流技术、i n t e m e t 、e r p 的供应链管理信息技术 支持系统；第九是供应链的设计集成化供应链和敏捷供应链研究( i n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n & a g i l es u p p l yc h a i n ) ，将供应链链上所有企业之间的各种业务整合起来，形成集成化 供应链管理系统，并且强调供应链上企业信息的开放和共享与企业进行集成的敏捷型生 产和制造；第十是绿色供应链研究( g r e e ns u p p l yc h a i n ) ，考虑到企业生产经营对周围 生态环境可能会产生不良影响，企业必须使其生产与环境相协调，实现可持续性发展和 生态文明。 国内外学者提出了很多种供应链定义，按照时间顺序可以归为三类【2 j ：第一类概念 认为供应链仅仅是物流的替换词，二者在本质上还是相同的，都是指从原料开始，通过 企业采购、设计、制造生产、销售等流程到达最终消费者的过程；第二类概念认为供应 链应该在包括企业自身组织的基础上继续扩展到企业的客户以及那些直接或间接的供 应商，包含了从原材料至最终消费者的每个环节；第三类概念在第二类的基础上包含了 信息流、资金流和知识流等内容，认为供应链是一系列相互链接的包含多个供应商之间 物流、信息流、资金流和知识流的流程，其最终目的是提供最大限度满足客户需要的产 2 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 品及服务。 关于供应链管理的概念大概有三种表述：最早由h u o l l i h a n ，j o h n s 和r i l e y 等人提出， 供应链管理就是解决物流问题的方法【3 】；后来由c a v i n a t o ，l a n g l e y 和h o l e o m 将供应链管 理的概念演进为整合的价值增值方法 4 1 ：而c o o p e r ，e i l r a m 和t o w i l l 则将供应链管理作为 解决物流和信息流的方法来看待f 5 】。这些概念尽管有一些差异，但它们都有一个共同点 就是：都将研究的重点放在集中于一个组织的外部环境上。供应链管理是物流管理逐渐 发展的产物，但与物流管理有很大的不同。物流管理侧重于合理有效的组织商品的供应、 保管、运输、配送以及环节之间的信息共享和规划。随着科技的进步，人们认识到为了 充分满足顾客需求，不仅对物流、还应对信息流、资金流、工作流进行协调。这种协调 仅仅在企业内部是不够的，需要供应商、生产企业、批发商、零售商和最终用户的密切 配合，对整个作业链的各种资源进行管理以提高生产流通全过程的效率，这就是供应链 管理。本文将供应链管理界定为：一种通过物资、资金、信息及知识流动将供应商、制 造商、分销商到最终消费者联系起来的整体管理模式。它通过研究企业的供应、计划生 产、物流、需求等方面来提高对最终消费者的服务水平并降低企业之间的交易成本。 在实践上，国外学者也有与供应链管理的案例研究，如：( q i n g h u az h u ，j o s e p hs a r k i s ， k e e h u n gl a i ，2 0 0 8 ) 所做的关于中国汽车制造业的绿色供应链管理研究【6 】； ( a d i l b a y k a s o g 。l ua n dv a h i t k a p l a n o g 。l u ，2 0 0 8 ) 提出关于陆地运输行业的供应链作业成法 研究 7 1 。 国内关于供应链管理的认识是从物流开始的，对供应链及供应链管理的认识和实践 大致经历了两个阶段。第一阶段是九十年代以前，国内研究主要以物流技术为主，仅仅 介绍和引进了供应链与供应链管理的概念和管理的基本方法。第二阶段是在九十年代以 后，国内研究主要把握四个方向：第一是供应链的模型构建研究；第二是供应链信息技 术支持研究；第三是供应链中应用战略管理思想研究；第四是集成化供应链研究，这些 研究大大促进了供应链管理在我国的发展。 ( 2 ) 供应链成本及供应链成本管理研究现状 研究供应链管理的学者一致认为成本是供应链最重要的性能，需要不断的分析和改 进。通俗来说，供应链的运作必然伴随着费用和支出，这些费用和支出就是供应链的成本。 供应链成本的概念是随着学者们对供应链认识的变化而逐渐变化的，经历过三个阶段：分 销成本后勤成本( 物流成本) 供应链成本。m a n u n e n ( 2 0 0 0 ) 给出的后勤成本定 义是，后勤成本包括在供应链中所有物流引起的成本，以及涉及物流的信息流成本。后勤 第l 章前言 成本构如下：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、构成成本、订货成本、支付交 易成本、生产中的材料管理成本、销售成本( 包括收到订货) 回收。s t e f a n s e u r i n g ( 1 9 9 9 ) 认为供应链成本的定义包含两个方面【8 】，一是产品及相关的物资和信息管理，二是供应链 伙伴之间的关系管理，他在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上将供应 链成本划分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本，国内学者大多采用s t e f a n s e c u r i n g 的三层次成本划分法。 供应链成本不仅包括企业内部成本，如采购、研发、生产、销售等环节的成本，还 涉及供应链上多个节点企业的成本投入，以及企业之间协同合作所发生的成本。供应链 成本管理就是分析和控制供应链成本的方法和概念，其本质就是通过对整个供应链的成 本管理来提高供应链的效率，充分挖掘降低成本的潜力，实现快速反应，最大限度地满 足最终客户的要求，从而提高竞争力。 供应链成本管理的研究主要集中在供应链成本管理的方法和供应链成本管理模型 构建两个方面，并且从最初单纯的研究供应链成本管理的理论到结合具体领域如服装行 业、物流业、汽车和航空行业等进行研究。到目前为止供应链成本管理的主要方法有目 标成本法、作业成本法、生命周期法等。其中作业成本法是基于“作业消耗资源，产品 和服务耗费作业”这一理念，将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品和服务中 去。供应链中应用作业成本法最大的优点就在于为供应链管理层提供了更相关、更准确、 更有效的作业成本信息以及产品、顾客、供应商等成本信息，通过作业成本分析可以减 少或剔除无增值作业，有利于企业价值增值和利润计算，有利于进行供应链价格、市场 和资本投资决策。供应链成本管理是以最终客户价值最大化为目标，以核心企业为中心， 将供应链上各环节实施控制，分别对制造商、供应商、分销商和顾客进行成本管理。 ( 3 ) 成品油销售行业的供应链研究现状 目前，学者们对成品油销售行业供应链关注较多，如j o h np k u n g s t e d t 研究了石 油行业采用全面成本法产生的影响【9 】；t h o m a sl b a r t o n ，j o h n b m a c a r t h u r 以石油零售 产业为例阐述了作业成本法和掠夺性定价的问题。【lo 】国内很多学者基于石油行业的特点 对成品油销售行业供应链特点、供应链体系构建、供应链成本分析、配送制度构建以及 物流成本控制等方面进行了深入研究，特别是对油品销售过程中一次物流和二次物流如 何降低成本提出了很多的建议和策略。 4 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 1 3 研究内容和方法 现有研究中对成品油销售企业的供应链体系和成本分析有很多关注，但是没有将供 应链成本管理与供应链管理统一起来。传统的成本管理方法一方面局限于企业内部的成 本管理，没有将供应商和客户等供应链成员考虑进来，无法为供应链管理提供成本信息 和基础数据，更不用说为战略联盟和市场开发等战略提供决策支持；另一方面传统的成 本管理方法往往就成本论成本，以成本控制和成本降低为目标，绩效考核指标过于单一， 往往追求短期利益。除此之外，传统的成本管理按功能而非作业划分责任部门，不能很 好地发现成本浪费环节，从而也就不能很好地进行作业改进。 本文以中国石油山东销售公司为例，拟在充分了解成品油销售企业供应链的基础上 构建新型成本管理模式。本文首先分析了成品油销售企业成本管理的现状及其缺陷，然 后指出了构建供应链成本管理模式的必要性，并在此基础上结合供应链成本管理理论， 构建成品油销售企业基于供应链理念的成本管理体系框架。本文采用国内学者谢福全的 观点对供应链成员进行分解，将供应链管理的内容分为供应商成本管理、物流成本管理 和客户成本管理三个部分，并在成本预算、成本控制、成本核算、分析评价和绩效考核 这一成本管理的过程中运用作业成本法和标准成本法进行准确核算、查找差异，在消除 不增值作业和优化增值作业的同时，对客户及供应商的价值进行正确评价，为企业市场 开发和战略联盟建立提供有用的决策信息，以适应企业总体的发展战略。 第2 章成品油销售企业供应链分析和成本管理现状 第2 章成品油销售企业供应链分析和成本管理现状 2 1 成品油销售企业的供应链体系分析和成本界定 2 1 1 成品油销售企业的供应链描述 供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、 分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。成品油销售企业在本 文中作为核心企业，其供应链由油田、炼油厂、成品油销售企业、运输公司和最终用户 构成，其供应链结构如图2 - 1 所示，实线代表物流，虚线代表信息流。 成品油销售分为批发和零售两种形式，通俗来说零售就是直接面对用油客户，而批 发则还要经过一道中转环节才能到达消费者手中。一般情况下，地市分公司每月根据其 销量情况及市场变化编制销售计划并报省公司协调资源，省公司调度中心根据分公司每 日的油品源需求计划、客户销售订单、加油站实时库存及各油库油品库存情况，向运输 公司下达成品油配送计划，由运输公司负责将油品配送至加油站或客户手中。为保证油 品的持续供应能力，省公司调度中心负责整个成品油销售企业的成品油调度和协调工 作，而运输公司本身并不负责成品油的销售计划，而是一个纯粹的执行者，在接到调度 中心的配送计划时，从油库或者系统内炼油厂按计划将油品配送到加油站，在接到业务 部下达的客户订单时，从油库或者加油站将油品按订单配送到大客户。 在供应链上伴随物流发生的必定会产生还有一系列信息流，成品油销售企业与上游 和下游的信息接口分别是省调运处和市公司业务部。如图2 1 虚线部分所示。 图2 - 1 成品油销售企业供应链结构图 f i 9 2 1p r o d u c to i ls e l l se n t e r p r i s e ss u p p l yc h a i ns t r u c t u r e 6 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 2 1 2 基于供应链视角的成本界定 成品油销售企业的供应链成本可以分为三个层次：与客户相关的成本、企业本身成 本和与供应商相关的成本。 ( 1 ) 与客户相关的成本。主要包括广告费用、与客户洽谈以及签订合同过程中发 生的费用、监督合同执行及或有事项可能引发的费用、客户订单处理费用、油品配送费 用、催收货款费用、占用货款的资金成本等； ( 2 ) 企业自身的成本。主要包括一次运输费用、二次配送费用( 包含配送员工成 本、车辆设备折旧维修费用、能源耗用成本等) 、仓储费、缺货成本、第三方物流成本。 其中物流成本中很多与供应商和客户的成本相交叉，对物流成本的核算可以为供应商成 本和客户成本提供依据； ( 3 ) 与供应商相关的成本。主要包括搜集及甄选油品和物资的供应商的费用、与 供应商洽谈以及签订合同过程发生的费用、监督合同执行及或有事项可能引发的费用、 供应商提供的油品高于或者低于平均价格的成本( 高的部分表现为成本增加，低的表现 为成本的减少) 、从供应商将成品油运输到油库的费用、供应商提供的销售折扣( 作为 成本的递减) 、供应商供应不及时造成的缺货成本、供应商信息平台建设和维护费用等。 2 2 成品油销售企业成本管理的现状 2 2 1 成品油销售企业现行成本管理的基本做法 中石油成品油销售相对中石化起步晚，起点高，其成本管理制度设计采用了全员目 标管理和成本预算等目前较为先进的方法。 ( 1 ) 推行成本预算制度 一是健全预算管理制度，对部分费用预算指标进行细化，按照“总额控制、专款专 用、项目管理 的原则进行了规范管理。二是加强预算分析，建立月度和季度经济活动 分析报告制度，对重点问题进行专项分析。实行“水平法”预算管理即以基期的成本费 用水平为出发点，结合预算期业务量的增减变化以及有关的成本控制措施，调整有关费 用项目来编制预算。在执行预算时采用年度预算和月度预算相结合的办法，通过月度预 算把年度预算具体化，严格按照年度预算控制费用总额，按月度预算控制各项支出，保 证了成本不升目标的实现。投资项目如加油站或油库的新建实行专项预算，编制预算计 划报总部审批，审批通过后方能拨款投建【l l j 。 ( 2 ) 资金集中统一管理 7 第2 章成品油销售企业供应链分析和成本管理现状 资金管理实行收支两条线，收入支出各有自己的账户，分公司的收入账户在规定的 时间自行划转到总部，金额比较大的支出项目要编制预算说明，经审核通过后方能拨付 款项。成品油销售企业交易量大且频繁，资金量大且分散，日均现金流量数以亿计，每 一级营销单位和众多的加油站都有一定量的款项，实行收支两条线加强了资金的内部控 制，减少了资金流失的风险，同时通过支出账户可以非常清楚的了解各分公司的费用支 出情况，对费用的控制与考核也起到了重要的作用【1 2 1 。 ( 3 ) 全员成本目标管理 按照职能分工，将构成成本的各项指标进行分解，纵向分解主要侧重于按分级管理 原则，将成本按照总公司、分公司、加油站及个人，层层分解，尽可能做到指标具体、 量化能细则细，让单位领导和职工都明确各自应付的责任和成本控制目标；横向分解主 要按归口管理原则，按成本构成内容和特点，与各职能部门的经济效益直接挂钩，分解 指标落实到各责任归口的职能部门。横向分解到所有部门，纵向落实到所有岗位和个人， 并与每个员工的工资收入挂钩，严考核，硬兑现，形成成本全员管理的权责机制。 ( 4 ) 内部考核机制 成品油销售企业作为商贸型企业，利润与收入和成本费用有关，在价格无法自主的 情况下收入主要与销量有关，所以业绩考核指标主要是成本费用任务的完成情况和成品 计划销售量的完成情况。 2 2 2 成品油销售企业成本管理存在的问题 目前采取的成本管理方法基本上能够满足成品油销售企业精细化管理的要求，由于 每个层次都有成本指标，期末比较容易进行绩效考核。假若成品油市场依然为垄断市场， 那么现有的成本管理方法也能基本满足经营需要，但是在成品油市场全面开放、竞争日 趋激烈，特别是国外大石油公司有着明显的成本优势的情况下，其成本管理的局限性就 逐步突显出来。 ( 1 ) 现有的成本管理方法缺乏战略性 成品油销售行业竞争日趋激烈，根据市场经济和自身经营情况制定合理的发展战略 至关重要。现有的成本管理方法侧重于通过成本节约来降低成本，是一种追求短期利益 的战术，每一岗位或者管理层都有成本任务书，个人的经济利益只与成本控制任务的完 成情况挂钩，导致全体员工想尽一切办法降低成本，不可否认，在成本管理中作为一种 节约手段是不容置疑的，但从战略成本管理的角度来说，如果某些经营活动的发生能够 提高服务质量或者提高工作效率，从而提高企业的竞争地位的话，适当的成本支出是值 8 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 得的，因此成本降低不是唯一的手段【1 3 1 。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本 支出获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都以成本效益分析的结果作为取 舍的目标，体现成本效益原则。 ( 2 ) 现有的成本管理思想存在局限性 市场竞争己不是企业与企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争，很多企业 已非常重视供应链管理，但在成品油销售企业成本管理模式中并没有融入供应链成本管 理的思想。现有的成本管理方法只进行企业自身的成本核算，停留在“管理费用、销售 费用、财务费用 的阶段，没有加强供应商和客户的成本核算，成本信息不能为供应商 管理和客户管理提供决策支持。目前物流成本在成品油销售企业成本中所占比重较大， 但企业并没有单独进行物流成本管理，物流成本被分散进不同的成本科目，这样就不能 发现物流环节存在的不足，进而通过作业改造和流程优化来降低成本。如果只通过企业 自身的努力来降低成本的空间是非常有限的，只有对整个供应链的作业活动和成本结构 进行清晰的认识，与节点成员协同努力，才能降低整个供应链中的成本，增强企业的竞 争优势。 ( 3 ) 现有的成本管理监控缺少动态性 从控制指标上来看，目前成本控制指标主要是吨油营销成本、净利润和成本费用总 额等，这些指标大多数是一些结果性指标，主要用于成本预算执行后的事后反馈，动态 管理能力较弱。而且目前采用的“水平法 预算管理办法，是将上一期间费用不合理的 地方合理化，使费用偏差越来越大。由于省公司会根据上年度的费用支出情况给分公司 下达下年度的成本费用预算，如果当期的费用已经接近上限或者超标，那么一些有利于 提高企业竞争力的措施往往就不会被执行或者推延到下一期执行，这样会损害到企业的 长远利益；而如果期末成本费用的支出情况离上限还相差一部分，就会导致这部分资金 被“恶意”耗费。 ( 4 ) 现有的绩效考核体系不完善 现有的绩效考核指标主要集中在成本费用指标和销量指标的完成情况上。以成本费 用指标的完成情况作为考核标准，会导致员工过度关注短期利益而损害企业的长期利 益，如客户服务质量的下降会导致客户流失；以销量指标的完成情况为考核标准，客户 经理单纯以销量来选择客户，忽略了很多隐性成本，无法确定个别客户的盈利性，无法 有效管理企业客户，导致企业的战略性弱化。 9 第3 章成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性和主要内容 第3 章成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性和主 要内容 3 1 构建供应链成本管理模式的必要性 ( 1 ) 市场竞争的日益加剧迫切要求企业进行成本管理模式改革 随着全球经济一体化进程的深入和我国逐步深化对成品油销售行业的体制改革，国 内市场全面开放，导致国际上有成熟管理经验及雄厚资源和资金实力的大公司纷纷涌入 国内并且市场地位逐步提升，民营企业也在宽松的政策下异军突起，以其灵活的经营方 式独树一帜，因此，我国的成品油市场竞争异常激烈。企业要想在竞争中站住脚并发展 壮大，就必须对外部环境和自身实力有着清晰的认识，制定正确的发展战略，这就需要 先进的成本管理模式作为支撑，为企业提供决策有用信息，而传统成本管理模式已不能 满足这样的要求，成本管理模式的创新己成必剁1 4 】。 ( 2 ) 低成本战略和成本管理理论发展趋势的必然要求 能源是国家的经济命脉，能源的价格关系到国计民生，原油和成品油的价格受国家 管控，成品油销售行业没有自主定价权。成品油销售行业的利润主要受到所占市场份额 大小和成本高低的影响，市场份额不可能在短时间内发生改变，故实行低成本战略是获 取竞争优势的必经之路。供应链成本管理为降低成本开辟了新的途径，它的管理视角不 再局限于企业内部而是扩展到供应链上的全部业务，与供应商、物流商合作发掘一切可 以降低成本的环节，利用作业成本法使成本以有效增值作业为依据控制在必须发生的界 限内。同时通过客户成本管理，区别不同盈利性能的客户，分别采取不同的战略以满足 客户需求，才能扩大市场份额。目前，供应链成本管理理论已比较完善，目标成本法、 作业成本法、生命周期法等先进的管理方法为构建成品油销售企业的成本管理模式奠定 了理论基础。 ( 3 ) 实现供应链合作共赢、增强供应链竞争能力的要求 成品油销售企业要想在竞争中取胜取决于两个因素，一是上游企业持续供应能力和 成本降低，二是自身成本的降低，三是市场份额的大小，谁能拥有数量多，质量高且需 求稳定的客户谁就占据了市场。因此企业必须对供应商和客户进行有效管理，选择优秀 的供应商建立战略联盟关系，准确判断客户的价值而非仅按照当前收入进行评价，将有 限的营销资源投入到对企业贡献最大的客户身上，不断开发优质客户，占据更大的市场 1 0 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 份额。 3 。2 构建供应链成本管理模式的可行性 供应链成本管理要求所有的节点企业相互合作才能成功，其成本管理涵盖了产品的 全生命周期，从上游供应商到最终用户，由于在链条最末端的客户是整条供应链的最终 驱动者，因此供应链成本管理具有以客户为起点，即“需求拉动型 的特点。目标成本 管理以顾客需求为起点，成本目标涉及了产品的所有方面，这些都与供应链“需求拉动 型和“全生命周期”的特点不谋而合。此外，目标成本管理是跨组织管理的重要方法， 运用目标成本管理可以将供应链上面对最后消费者的企业所面临的市场压力沿供应链 层层上传，从而使节点企业都可以感受到同样的压力，了解彼此需求，促进合作【l 5 l 。 作业成本法的基本原理是“作业消耗资源，产品消耗作业 ，按照成本动因将资源 分配至作业，作业分配至产品，通过提供精确的作业层次成本信息，使得管理者更容易 判断价值活动所消耗的成本及需要改进的地方。作业成本管理中的作业分析和控制使得 供应链成本管理深入到作业层次，管理更加科学、更加细致。从作业成本管理的角度来 看，油品从供应商到客户的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，所以作业成本管 理所依托的作业链实质上与供应链是一致的，这就使得作业成本法成为分析和控制供应 链成本最好的方法。 尽管目标成本法和作业成本法都存在局限性，如目标成本法下目标的设定和实际成 本的计算采用传统成本法使成本信息不准确，且实际中往往以制造成本作为管理的重 点，但是成品油销售企业由一系列作业活动组成，不存在制造环节，作业成本法可以获 得作业层次精确的成本信息弥补了目标成本法下目标设置不合理的缺点，目标成本法使 用的标准成本制度简便易行，通过建立作业层次的标准成本体系，克服了作业成本管理 的复杂性。由于目标成本法和作业成本法可以很好的结合在一起，且都与供应链成本管 理的思想非常的契合，所以本文将两种方法都融入到成品油销售企业供应链成本管理 中，建立以目标成本管理为导向，以作业成本管理为基础的成品油销售企业成本管理模 式。该模式中将目标成本层层分解落实到作业层次来控制，并对作业活动进行分析和成 本控制，不断改善控制目标，不断优化供应链，并选择最佳供应商和对客户进行价值评 估，以进行有效资源配置，增强供应链的竞争力。 3 3 供应链目标成本管理模式的构建原则 ( 1 ) 长期性原则。传统的成本管理更关注于企业自身和短期目标的实现，这种短视 第3 章成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性和主要内容 的行为可能损害企业长远的发展，基于供应链的成本管理模式更关注于企业长期的持续 的竞争优势的取得，因此该成本管理模式的构建必须以长期性为原则，促进企业的长远 发展。 ( 2 ) 整体性原则。该管理模式不再以企业的职能部门为单位进行成本管理和降低， 而是着眼于整个供应链，试图从供应链成员和与其合作的环节挖掘降低成本的潜质。它 对与企业相关联的供应链成员如供应商、第三方物流、客户进行成本管理，找出最能满 足企业标准的成员进行战略合作，消除交易过程中的不增值环节，改善低效的增值环节， 进而进行作业链的优化。 ( 3 ) 竞争优势原则。成本管理的最终目的是取得持久的竞争优势而不是单纯的降低 成本，该模式要在科学成本核算基础上进行成本分析，为战略决策提供有用信息【l 引。 3 4 供应链成本管理模式的内容体系 成品油销售企业成本管理模式的构建是一个系统化的过程，针对成品油销售企业成 本管理的实际现状和未来发展需要，结合成品油销售企业的行业特征，构建一套适应当 前环境并具有一定前瞻性的供应链成本管理模式，如图3 1 所示。 该供应链成本管理模式是一个循环系统，围绕着供应链目标成本分为供应链成本管 理过程、供应链成本管理内容和供应链体系分析三个部分。供应链成本管理的目标在于 充分挖掘降低成本的潜力，提高供应链合作效率，增强供应链整体竞争力。通过对中国 石油山东销售公司供应链的分析，其供应链的直接组成部分可分为供应商、企业自身和 客户，据此将成本管理的内容划分为供应商成本管理、物流成本管理和客户成本管理三 个部分。 ( 1 ) 通过客户成本管理实现两个管理目标：一是当预算成本与实际成本发生差异 时，能及时查明原因并与客户及时进行沟通，消除成本上升的原因，将成本控制在预算 范围之内；二是通过建立一套完整的评价指标体系，正确判断客户价值，为企业市场开 发和营销资源配置提供决策有用信息【1 7 1 。 ( 2 ) 通过物流成本管理对物流作业进行分析，确立合理的成本动因，将现有不合 理的物流体系按照供应链模式进行改造，经过成本预算、成本控制、成本核算和差异分 析，不断消除非增值作业，提高增值作业的效率。 ( 3 ) 供应商成本管理与客户成本管理类似，通过设立一套完整的供应商评价体系， 对供应商进行作业成本法核算及非成本指标评价，找出条件最优的供应商并与之建立战 1 2 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 略联盟关系，提高整个供应链的竞争优势。 总之，要实现整个供应链的目标总成本，必须将目标成本分解到应商成本、物流成 本和客户成本这三个部分，每个部分通过成本预算、成本控制、成本核算、分析评价和 绩效考核等系列方法发现实际工作中存在的问题，不断优化供应链管理体系，不断降 低供应链成本【1 8 1 。 图3 - 1 供应链成本管理模式框架图 f i 9 3 1 f r a m e w o r ko ft a r g e tc o s tm a n a g e m e n tf r o ms u p p l yc h a i np e r s p e c t i v e 第4 章成品油销售企业供应链成本管理模式的内容分析和应用 第4 章成品油销售企业供应链成本管理模式的内容分析和应用 现有的供应链目标成本管理的模式有三种：基于价格的目标成本管理模式，适应于 顾客需求稳定、供应链合作关系松散的情况，企业间往往是短期合作，价格的确定很关 键；基于价值的供应链目标成本管理模式，适应于顾客需求多变，需求产品价值高、寿 命短，企业间合作关系灵活，能快速反映响应市场需求；基于作业的供应链目标成本管 理模式，适应于顾客需求稳定、供应链合作关系密切的情况，其成本管理的目标是将供 应链视同一条作业链，价值链，运用作业管理和价值管理的思想，尽可能消除不增值作 业、改进增值作业，从整体上控制和降低供应链成本【1 9 1 。成品油销售企业的产品是成品 油，产品品种稳定、质量要求统一、产品同质化程度高，且顾客需求稳定、差异化程度 小，竞争能否取胜取决于能否以低成本高效率的供应链占据更多的市场份额。根据成品 油销售企业的特点更适合于基于作业的供应链目标成本管理模式。将作业成本法的思想 贯穿于供应链成本分析始终，深入供应链作业层次，对供应链各环节进行全面深入分析， 找出关键作业点及其成本动因，建立成本标准，并预测目标成本即成本预算，将目标成 本管理深入到作业层次；实际运营过程中对关键作业点进行监控，将实际成本与预算成 本进行实时对比，一旦发现差异马上查明原因，及时消除不良因素；期末进行成本差异 分析，一方面找出差异原因进行作业链优化，另一方面根据预算完成情况进行考核。 供应链成本管理由供应链上游成本管理、企业内部成本管理和供应链下游成本管理 构成。其中企业内部成本管理主要体现在物流层面作业流程的优化，其目的是消除不增 值环节，提高增值作业效率；而供应商和客户成本管理则更多体现在通过对供应商和客 户的评价为供应商选择和营销资源的配置提供决策信息层面。按照供应链管理的思想， 成本管理不能仅局限于企业内部，目标成本的约束要贯穿于整个供应链，因此下面将从 客户、企业内部和供应商三个部分来迸行目标成本管理的分析。 4 1 客户成本管理 4 1 1 客户成本管理的必要性 在传统成本核算体系中，销售费用和管理费用属于期间成本，被当作费用计入损益 表。在这种会计处理方式下，它们被按照销售额平均分摊到产品上，客户服务成本看上 去与销售额占相同比例，造成了对客户成本的完全扭曲，使企业简单地按照销售额或者 销售利润来选择客户，而实际上完成相同销售额所需的成本往往是不一样的，所以在传 1 4 中国石油大学( 华东) 硕士学位