（工商管理专业论文）万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究.pdf

内容摘要 内容摘要 影碟机行业自1 9 9 5 年启动之日起，就在白热化的激烈竞争中发展，其竞争 激烈程度、波及范围、竞争方式都是空前的，极具特色。目前，影碟机产品早己 处于成熟期，由于过度恶性竞争，产业早已是微利时代，生产企业处于生存边缘， 在“国内竞争国际化、国际竞争国内化”的中国影碟机行业，许多企业转型或倒 闭，同时，许多跨国公司和国内大型企业又加盟，下一代替代产品的蓝光d v d 已 经批量上市，市场竞争更加激烈和复杂。面对现状，现存的生产企业何去何从? 应如何在新形势下确立新的竞争战略，再造新的竞争优势，生存和发展? 万利达公司是最早从事影碟机专业制造的民营企业，也是唯一没有衰退的 老牌影碟机生产企业，目前是国内大型d y d 国际代工生产企业和著名d v d 品牌生 产企业之一。本文以万利达集团有限公司为研究对象，通过对万利达公司影碟机 产品过去成功原因总结的基础上，对公司目前面临的新的外部宏观环境、影碟机 产业特点和变化，公司内部资源状况，以及万利达影碟机产品价值链和核心竞争 力的情况，综合运用p e s t 分析法、波特的行业“五力”分析法、价值链分析法 和安德鲁斯的s w o t 矩阵分析法进行分析研究，从而选择匹配的万利达影碟机产 品新的竞争战略，并提出相应的实施对策和措施。 研究结果认为，影碟机产业市场容量巨大，仍然具有良好发展前景，万利达 影碟机面临的机遇大于挑战万利达公司拥有较强的核心竞争能力，优势大于劣 势。万利达公司应继续立足影碟机产业，为实现“全球影碟机产品制造基地一的 发展战略目标，应采取“总成本领先打的基本竞争战略，在价值链的关键战略环 节，进一步提升产品集成创新、规模化生产制造、品牌形象、经销模式等四个核 心竞争能力，实现成本领先优势。 关键词：万利达；影碟机；竞争战略 a b s t r a c t a b s t r a c t s i n c e1 9 9 5 ，d v dp l a y e ri n d u s t r yh a sd e v e l o p e di n t of i e r c ee n v i r o n m e n ta n di t su n i q u e c h a r a c t e r i s t i c s t h el e v e lo fc o m p e t i t i o na n da r e a so fi t se f f e c ti su n p r e c e d e n t e d a tp r e s e n t , t h ed v d p l a y e ri n d u s t r yi sa l r e a d yi nm a t u r es t a g e d u et oe x c e s s i v ec u t - t h r o a tc o m p e t i t i o n ， t h ei n d u s t r yh a sl o n gb e e nal o w p r o f i te r a ；m a n u f a c t u r e r sa r ei nt h ee d g eo fs u r v i v a l f r o m d o m e s t i cc o m p a n i e sc o m p e t ei ni n t e r n a t i o n a lm a r k e ta n df o r e i g nc o m p a n i e sc o m p e t ei no u r d o m e s t i cm a r k e km a n yd o m e s t i cc o m p a n i e sc l o s e dd o w no ri nt r a n s i t i o nd u et ot h e c o m p e t i t i o n s a tt h es a n l et i m et h en e x t - g e n e r a t i o nr e p l a c e m e n tp r o d u c t “b l u e - r a yd v d h a s b e e ns a l e do nt h em a r k e t w i t hm o r em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sa n dl a r g ed o m e s t i ce n t e r p r i s e s j o i n e d ，t h ec o m p e t i t i o ni sm o r ee x c i t e da n dc o m p l i c a t e d f a c i n gt h es t a t u sq u o ，e x i s t i n g m a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e sw h e r et h e ys h o u l dg o ? h o wt oe s t a b l i s hn e wc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n d a c h i e v ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ? m a l a t ag r o u pc o ，l a dw a st h ef i r s tp r i v a t ec o m p a n ye n g a g e di nt h em a n u f a c t u r eo f p r o f e s s i o n a ld v dp l a y e rp r o d u c t i o n i t sa l s ot h eo n l yo l db r a n de n t e r p r i s ew i t h o u ta n y r e c e s s i o nt h r o u g hh a z a r d o u se n v i r o n m e n t c u r r e n t l y ，i t so n eo ft h ed o m e s t i cl a r g e - s c a l e i n t e r n a t i o n a ld v dm a n u f a c t u r i n g p r o d u c e r sa n d w e l l - k n o w nb r a n dd v dp r o d u c t i o n c o m p a n i e s t h i st h e s i sc h o o s e sm a l a t ag r o u pc o ，l t d a st h es t u d yo b j e c t b yu s i n g c o m p r e h e n s i v ep e s t ，m i c h a e lp o r t e r s “f i v ef o r c e s ”，v a l u ec h a i n , a n di l r a n d r e w s s w o t a n a l y s i st o o l s ，a n db a s e0 1 1 1t h es u c c e s so fm a l a t ad v dp l a y e ri nt h ep a s t , t h ea u t h o ra n a l y s i s t h ee x t e r n a lm a c r o - e n v i r o n m e n t , c h a n g e so ff e a t u r e si nd v dp l a y e ri n d u s t r y ，r e s o u r c e so ft h e m a l a t a , a n da sw e l la st h em a l a t ad v dp l a y e ri nt e r m s o f v a l u e c h a i na n dc o r e c o m p e t i t i v e n e s s f i n a l l y ，t h er i g h tc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n di t si m p l e m e n t a t i o no fm a l a t a d v d p l a y e rp r o d u c t sw a s c h o s e t h er e s e a r c hr e s u l t ss h o wt h a td v d p l a y e ri n d u s t r yh a s ah u g em a r k e tc a p a c i t y ，a n ds t i l l h a sag o o dp r o s p e c t m a l a t ad v dp l a y e rf a c e sm o r eo p p o r t u n i t i e st h a nc h a l l e n g e s m a l a t a c o m p a n yh a ss u o n gc o r ec o m p e t i t i v e n e s sa n dm o r ea d v a n t a g e st h a nd i s a d v a n t a g e s m a l a t a c o m p a n ys h o u l dc o n t i n u et ob eb a s e do nd v dp l a y e ri n d u s t r y i no r d e rt oa c h i e v et h et a r g e to f “ag l o b a lm a n u f a c t u r i n gb a s ef o rd v d p l a y e ri n d u s t r y ”i ts h o u l dt a k e ”al e a d i n gt o t a lc o s t ”o f t h eb a s i cs t r a t e g yo fc o m p e t i t i o n i nt h ev a l u ec h a i no fk e ys t r a t e g i cl i n k s ，f u r t h e re n h a n c et h e i n t e g r a t i o no fp r o d u c ti n n o v a t i o n ，l a r g e - s c a l eo fp r o d u c t i o n ，b r a n d ，a n dd i s t r i b u t i o np a t t e r n sa s o u rc o r ec o m p e t i t i v e n e s s t h e na c h i e v el e a d i n gc o s ta d v a n t a g e k e yw o r d s ：m a l a t a ；d v dp l a y e r ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人( 签名) ：立 渺艿年汐月万日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实拖办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 () 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明入签名) = 彦 弋 珊，口只万日 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究的背景和意义 、研究的背景 自1 9 9 3 年中国万燕公司应用世界最先进的数字压缩技术，研制出了世界第一 台数字激光视盘播放机( v c d 影碟机，v i d e oc o m p a c td i s c 的缩写) ，影碟机行 业随即“井喷式挣发展，创造了一个数千亿产值的产业，成为世界近代家电工业 史上的一个奇迹。 影碟机也统称为激光视盘枫，是播放光盘中影像声音的电予设备，影碟机是 由数字视频技术、数字声频激光唱盘技术与计算机技术相结合而产生的声像设 备，集中了激光技术、数字技术、精密加工技术等，是光机电一体化的典型消费 类产品。按支持播放的光盘类型分为：v c d 、d v d ( 红光) 和蓝光d v d 等，盘片内 容格式不一样则导致使用的机器不同。d v d 的英文是d i g i t a lv i d e od i s k ，即数 字视频光盘或数字影盘，它利用m p e g 2 的压缩技术来储存影像，集计算机技术、 光学记录技术和影视技术等为一体，是满足人们对大存储容量、高性能的存储媒 体的需求。d v d 光盘不仅在音视频领域内得到了广泛应用，而虽已带动了感版、 广播、通信、w w w 等行业的发展，它的用途非常广泛。支持播放d v d 光盘的播放机 就i q d v d 影碟机，它包括各类d v d 盘片刻录、播放设备的系列产品。 影碟机行业一直处于广告战、价格战、促销战的白热化激烈竞争之中。经过 短短5 年时间的发展，v c d 迅速走完了导入、发展、成熟、衰退的产品生命周期， 于1 9 9 9 年迅速被d v d 取代，转入d v d 时代。而d v d 经过8 年时间的发展，也将走完产 品生命周期，面临马上被蓝光d v d 取代的现状。影碟机虽然旱已是成熟产晶，由 于技术的进步和发展，延长了产品的成熟期，但是激烈的、低层次的价格竞争， 使影碟机行业步入微利时代，网时，由于影碟机核心技术和核心器件生产掌握在 外国公司手中，中国生产企业只是打工者，处于影碟机产业链的底层和边缘，内 忧外患，使中囡影碟机生产企业在生存边缘挣扎。 = 、研究的意义 影碟枫行业是中国消费电子工业中，竞争最充分、范圈最广泛、程度最激烈、 l 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 竞争方式内容最丰富、成效最显著的行业，最具代表性和特色，是中国家电工业 的激进代表。一个高度竞争的行业，一个处于微利时代的行业，一个处于成熟期 后阶段的产品，一个技术快速更新换代的产品，企业应如何面对新环境? 如何重 新选择竞争战略? 如何构建核心竞争力? 如何创造竞争优势? 面对机遇与挑战， 企业如何把握时机，迎接挑战? 这些都很值得人们去分析研究。因此，研究影碟 机行业具有很高的理论和实际应用价值，它对探究中国消费电子产业发展之路， 指导和制定产业发展政策具有很好的帮助；它对现有的影碟机生产企业和家电企 业具有很高的现实借鉴和指导价值。 创建于1 9 8 4 年的万利达集团有限公司( 以下简称：万利达公司) ，1 9 9 5 年转 型进入影碟机行业，是最早专业从事影碟机制造的民营企业，它见证了影碟机产 业发展的历程。目前，它是中国大型d v d 国际代工制造和国内著名d v d 品牌生产 企业之一，现有员工2 万多人，制造工业园3 0 0 0 多亩，厂房6 0 多万平方米，具 有年产3 0 0 0 万台影碟机产品的生产线。2 0 0 7 年生产影碟机8 0 0 多万台，销售额 达6 8 亿元，出口额6 3 3 亿美元。 本文以万利达公司影碟机产品为研究对象，旨在对该公司影碟机产品过去成 功原因总结的基础上，针对公司面临的国际、国内外部宏观环境的新形势，以及 影碟机行业的发展环境新特点，结合分析公司内部资源和竞争力的变化情况，运 用竞争学理论和分析工具，对公司内、外环境进行综合分析，研究和探索在新的 环境条件下万利达影碟机的新的竞争战略，从而继续保持在影碟机行业的领先竞 争优势。并通过这一典型案例的分析研究，为中国影碟机企业和消费电子企业如 何应对国内、国际激烈竞争，提供一些有益的借鉴和启示。 第二节研究的主要内容和方法 一、研究主要内容 本文研究的主要内容包括： 1 、现阶段万利达公司影碟机产品面临着什么样的外部、内部经营环境? 2 、万利达公司影碟机产品在经营发展中遇到哪些困难和挑战? 3 、为了实现企业的战略目标，万利达公司应如何因应环境变化而调整其影 碟机产品竞争战略? 2 第一章绪论 4 、运用竞争学理论和分析工具，对万利达公司影碟机产品的各个竞争要素 进行分析研究，发现存在的不足和问题，从而筛选出最具竞争力的竞争战略。 5 、万利达公司应如何制定相应的步骤措施，确保新的影碟机竞争战略顺利 实施? 二、研究方法 本文的研究方法是以万利达公司影碟机产品为研究对象，以迈克尔波特的 竞争学理论为指导框架，综合运用p e s t 分析法、波特的行业“五力”竞争分析 法、s w o t 分析法、价值链分析法等竞争战略分析工具，从万利达公司影碟机的具 体实际出发，依据企业研究诊断的方法和步骤，通过访问、座谈、调查、资料收 集等途径，结合本人在万利达公司影碟机产品事业部工作实践的认识和了解，对 万利达公司所处的外部宏观环境、内部资源环境的现状分析，针对万利达公司影 碟机产品经营面临的困难，发现万利达公司影碟机产品存在的问题和不足，探索 新形势、新条件下，万利达公司影碟机产品的新的竞争战略和实施步骤、措施。 第三节研究的逻辑思路和论文结构 本论文结构的具体章节为：第一章简述本研究的背景、意义、论文的研究内 容、方法、逻辑思路和结构。第二章简要介绍竞争学理论和本文将运用的相关分 析工具。第三章全面详细介绍万利达公司和影碟机的发展历程、经营状况、面临 的主要问题。第四章详实分析万利达公司所处的外部宏观环境，包括p e s t 分析、 影碟机行业的竞争环境、波特的行业“五力 竞争分析。第五章详细剖析万利达 公司的内部资源环境，从成本角度分析万利达影碟机的价值链活动。第六章运用 s w o t 矩阵分析法对企业竞争战略方案进行分析，并综合上述各种分析结果和竞争 学理论，对万利达公司影碟机产品竞争战略进行重新定位和选择。第七章围绕万 利达公司的发展战略目标和影碟机产品基本竞争战略，提出相应的实施对策和措 施。第八章总结研究的主要结论，指出论文存在的不足。( 参见图1 ) 3 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 图1 ：研究论文结构框架 资料来源：本人自己整理，2 0 0 8 年5 月 4 第二章企业竞争战略理论综述 第二章企业竞争战略理论综述 第一节企业战略管理及竞争战略内涵 一、战略定义 1 、战略管理 战略管理理论诞生于二十世纪六十年代的美国，西方主要将其用在商业领域， 以企业为其主体。它是指企业在分析外部环境和内在条件的基础上，明确企业未 来发展方向以及该发展方向一致的企业未来产品、市场、资源分配的整体方案。 战略管理主要探讨三大要素的关系，即环境、资源和目标。其中，环境分为宏观 环境和行业环境，资源则泛指企业所能利用的各种手段和基础的综合，企业主要 的三大资源：物质资源( 厂房、设备) 、财务资源( 资本、现金) 、人力资源( 技 术、管理人员) 。战略目标有多种多样，可以是某种结果( 如市场占有率) 或销 售额利润额，或企业的某种优势( 如核心竞争力) 。 战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略选择、战略实施。战略分析 就是了解公司的战略地位，公司所处的环境正在发生哪些变化? 这些环境变化将 如何影响公司和公司经营行为? 面对这些变化公司具备哪些资源优势? 与公司 有关的利益相关者的愿望是什么? 战略选择：通过战略分析，管理人员对公司所 处的外部环境和行业结构、企业自身的资源条件和能力以及利益相关者的期望已 经有了比较清楚的了解，从而为企业选择一个合适的战略，即产品和服务的开发 方向、公司将进入哪个目标市场? 如何进入选定的目标市场? 战略实施就是把战 略转化为行动，以及对这些行动进行控制与调整 。 2 、竞争战略 战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。战 略定位的本质就是选择能与竞争对手有所差别的活动，企业要抢先发掘并抢占这 个定位。战略定位有三个独立的来源：以产品种类为基础的定位，以需求为基础 的定位，以接触为基础的定位。定位能开创利基，定位的来源可以或宽或窄，确 。资料来源：迈克尔波特：竞争论 ，中信版社，2 0 0 3 年1 月 。资料来源：迈克尔波特：竞争论 ，中信；i ：版社，2 0 0 3 年1 月 5 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 定了定位后，才可能谈战略。 竞争是企业成败的关键，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否 适当。企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效 的要件，经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些 活动，整合达到努力最优化的程度。竞争优势源自整个活动的体系，而活动的整 合会实际地降低成本，或增加差异化。所有企业都必须在活动中持续改善经营效 率，但是要有绩效上的差异，关键是依赖于具有明确的战略定位。 竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞争 战略旨在针对决定产业竞争的各个作用力间建立有利的、持久的地位。竞争战略 由两个中心问题构成： ( 1 ) 由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。 ( 2 ) 决定产业内相对竞争地位的因素。 两个问题都是动态的、变化的。企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确 保竞争优势，有价值的定位会吸引其它现有厂商仿效，模仿主要有两种：竞争者 重新自我定位和“骑墙派 。战略性竞争可以被视为新地位的认知过程。 竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提 供独特的价值，竞争战略就是创造差异性。战略的本质存在于活动之中，选择以 不同的方式来执行活动。企业能在竞争者中脱颖而出，前提是能建立并保持与竞 争者之间的差异，它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值， 或两者兼备。企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最终结果， 这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务。成本源自于执行活动， 能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率， 活动是竞争优势的基本单位。战略的差异来自活动的差异，战略的持久之道在于 取舍选择，战略的实质是选择与竞争对手不同的经营活动，或者不同于竞争对手 的活动实施方式。 二、三种基本竞争战略 迈克尔波特( m i c h a e l p o r t e r ) 认为，有三种提供企业成功机会的基本战 略方法，即：成本领先战略、差异化战略、集中化战略( 参见图2 ) 。企业必须从 这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程 函资料来源：迈克尔波特：竞争论) ，中信j 版社，2 0 0 3 年1 月 6 第二章企业竞争战略理论综述 度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其 他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的 产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们 需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹 在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 资料来源：迈克尔波特：竞争战略 华夏出版社，1 9 9 7 年1 月 1 、成本领先战略 该战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先 战略主要类型：( 1 ) 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或 服务中添加的花样全部取消。( 2 ) 改进设计型成本领先战略；( 3 ) 材料节约型成 本领先战略；( 4 ) 人工费用降低型成本领先战略；( 5 ) 生产创新及自动化型成本 领先战略； 成本领先战略的适用条件：( 1 ) 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；( 2 ) 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；( 3 ) 实现产品差异化的途径 很少；( 4 ) 多数顾客使用产品的方式相同；( 5 ) 消费者的转换成本很低；( 6 ) 消 费者具有较大的降价谈判能力。实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外， 还必须具备：( 1 ) 持续的资本投资和获得资本的途径；( 2 ) 生产加工工艺技能； ( 3 ) 认真的劳动监督；( 4 ) 设计容易制造的产品；( 5 ) 低成本的分销系统。 成本领先战略的收益：( 1 ) 抵挡住现有竞争对手的对抗；( 2 ) 抵御购买商讨 价还价的能力；( 3 ) 更灵活地处理供应商的提价行为；( 4 ) 形成进入障碍；( 5 ) 树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：( 1 ) 降价过度引 起利润率降低；( 2 ) 新加入者可能后来居上；( 3 ) 丧失对市场变化的预见能力； 7 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 ( 4 ) 技术变化降低企业资源的效用；( 5 ) 容易受外部环境的影响。 2 、差异化战略 该战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。主要 有四种基本的途径：( 1 ) 产品差异化战略。( 2 ) 服务差异化战略。( 3 ) 人事差异 化战略。( 4 ) 形象差异化战略 差异化战略的适用条件与组织要求g ( 1 ) 可以有很多途径创造企业与竞争对 手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；( 2 ) 顾客对产品的需 求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；( 3 ) 采用类似差异化途径 的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化 的：( 4 ) 技术变革很快，市 场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部条件之外，实施差异化战略还必须：( 1 ) 具有很强的研究开发能 力，研究人员要有创造性的眼光；( 2 ) 企业具有以其产品质量或技术领先的声望； ( 3 ) 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；( 4 ) 很 强的市场营销能力；( 5 ) 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要 具有很强的协调性；( 6 ) 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能 职员的物质设施；( 7 ) 各种销售渠道强有力的合作。 差异化战略的收益：( 1 ) 建立起顾客对企业的忠诚；( 2 ) 形成强有力的产业 进入障碍；( 3 ) 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略 提高了企业的边际收益；( 4 ) 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略， 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方 面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；( 5 ) 由于 差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞 争。差异化战略也包含一系列风险：( 1 ) 可能丧失部分客户。如果采用成本领先 战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉 得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的 产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；( 2 ) 用户所需的产品差异的 因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可 能发生忽略差异的情况；( 3 ) 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品 发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的 8 第二章企业竞争战略理论综述 差异；( 4 ) 过度差异化。 3 、集中化战略 该战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线 的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用 户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产 品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 集中化战略的适用条件：( 1 ) 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的 需求，或以不同的方式使用产品；( 2 ) 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手 不打算实行重点集中战略；( 3 ) 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；( 4 ) 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力。 集中化战略的风险主要表现在：( 1 ) 由于企业全部力量和资源都投入了一种 产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替 代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的 冲击；( 2 ) 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化 的战略；( 3 ) 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使 得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。 波特认为，一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的 竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中 间的公司几乎注定是低利润的。夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失 去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品 歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。 第二节企业竞争优势 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，价值是客户愿意支付 的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同样的效益，或者所提供的独 特的效益补偿高价而有余。 竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异，价值活动所形成的竞争优 国资科来源：堕! ! 窟；丛i e i ：虫堕! i b ：婴 m b a 智库百科，2 0 0 8 年5 月 。资料) | 源：迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社，1 9 9 7 年1 月 9 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 势基础，不外乎在成本和差异性两方面。竞争优势来源于企业在设计、生产、营 销等过程及辅助过程中许多相互分离的活动，即价值链。建立、保持竞争优势都 是执行某一竞争战略的结果，因此，竞争优势是战略的目标和结果。 企业的成功，取决于它面对竞争对手时的竞争优势的程度，竞争优势又看它 的成本是否低于竞争对手，或是否有能力使产品差异化，并获得超过差异化成本 的价格溢价，有些竞争优势是来自于经营效率的变化，但最能持续的优势，则来 自独特的竞争地位，因此，必须了解它所在产业的结构，找出竞争优势的来源， 并且分析竞争对手。 第三节企业创新与竞争力 一、创新定义 创新是指企业家将生产要素和生产条件的一种从未有过的新“组合”，引入 生产系统以获得“超额利润 的过程。经济学家熊彼特( j o s e p hs c h u m p e t e r ) 将创新概括为五个方面：引入新的产品、采用新的技术、开拓原材料的新的供应 源、开拓新的市场、采用新的组织与管理方式方法，因此，创新既是一个过程也 是一个产出。 二、创新与竞争力 企业价值活动过程中的每个环节都涉及到大量的技术，技术将价值活动中的 各种要素，包括技术、土地、人力、设备在内的各种内外部资源进行有效结合， 从而形成“价值链，因此，技术创新是增强企业竞争优势的主要驱动力，是企 业创新的核心。由于创新已成为新经济竞争的主要手段，创新战略的任务是识别、 培育、扩散、应用企业的创新能力为企业获得持续的竞争优势，可见，企业创新 能力是企业核心竞争力的一个重要部分。 企业创新的方式有三种：原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新。其中 集成创新门槛较低，它关键在对市场需求的研究和把握，它的做法是把几种成熟 的技术整合在一起，形成一个新的产品。创新能为企业带来持久的竞争优势，如 在渠道、品牌运作、客户体验的革新，对流程、服务系统、业务模式、与供应商 的关系的革新等。 资料来源：保罗特罗特：创新管理与新产品开发 ，中困市场 i 版社，2 0 0 7 年7 月 1 0 第二章企业竞争战略理论综述 第四节主要分析工具简介 一、波特的行韭。置力劳竞争分析模型 盘美国啥佛商学院教授、著名战略管理学家迈克尔波特创建，波特认为： 决定企业盈利能力首要的根本的因素是产业的吸引力。一个产业的竞争状态，主 要是根据五股基本的竞争作用力而定，即：进入威胁、替代威胁、供方侃价能力、 买方侃价能力、现有竞争对手的竞争( 参见图3 ) 。这五种竞争作用力共同决定一 个产业竞争的强度和产业的利润率，这些力量的总和，决定了产业最终的获利潜 力。无论竞争作用力的强弱程度如何，战略分析的目标是在产业中为所有者找出 最佳的定位，以期能对抗这些竞争俸用力，或将其弓| 至对已方有利的方巍。为了 应对它们，人们必须深究原因，并分析每股作用力的来源，为企业提供决定战略 与行动的基础，这些作用力会突显产业的走向，以确保企业能够掌握最重要的机 会或威胁回。 圈3 ：波特行韭群五力捞竞争分析模型 瓷辩袋源：迈毙尔波特：竞争战略，华夏出版牲，1 9 9 7 年l 曩。 二、价值链分析法 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的 国资辩来源：迈宠尔波特：竞擎战略，华爱滋敝挂，1 9 9 7 每i 露。 重薹 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 各项活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来，一个企业的价值链和 它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动 本身的根本经济效益。 一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。竞争者价值 链之间的差异是竞争优势的一个重要来源。价值是买方愿意为企业提供给他们的 产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，如果企业所得的价值超过创造产品所 花费的各种成本，那么企业就盈利，为买方创造超过成本的价值是任何基本竞争 战略的目标。 由著名战略学家迈克尔- 波特提出的“价值链分析法_ 把企业内外价值增加 的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、 发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等， 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链( 参见图4 ) 。不同的企业参与的价值 活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创 造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节。企业要 保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用 价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态， 要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成 和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市 场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 图4 ：波特价值链模型 资料来源：迈克尔波特：竞争战略 ，华夏出版社，1 9 9 7 年1 月 1 2 第二章企业竞争战略理论综述 三、战略群体分析 迈克尔波特认为，战略群体是一个产业中在某一战略方面采用相同或相似 战略的各公司组成的群体。战略群体分析是行业分析的一个分支，主要用来研究 具有类似的竞争手段和类似竞争战略位置的竞争对手组成的不同群体，通过战略 群体分析，可以区分出群体之间的差异和群体之间的共同之处。 波特认为：进入壁垒是阻止新公司加入该产业的产业特征，主要进入壁垒有 六种：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需 求、政府的政策。导致进入壁垒的各基础经济因素概括为“移动壁垒印，或指阻 止公司从一种战略地位向另一战略地位运动的因素。 群体间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在，移动壁垒阻止 了产业内企业从一种战略群体向另一战略群体移动，通过构建流动性障碍来保护 企业的竞争地位不受因竞争对手的模仿而遭受损失，流动性障碍也使得战略群体 之间的竞争结构得以加强，使得企业改变战略进入其它战略群体较为困难，流动 性障碍界定了战略群体的边界和结构圆。 移动壁垒的高低决定行业内战略群体间的竞争激烈程度，决定竞争程度的四 个因素：1 、战略群体间的市场相互交迭程度或者目标客户的相互重叠程度。2 、 战略群体所建立的产品差异性。3 、行业内战略群体的数目和相对规模。4 、各战 略群体间战略的差异度或离散程度。不同战略集团都不同程度地带有自己的移动 壁垒，产业内一些公司由于拥有移动壁垒优势，可以长期获得高于其它公司的利 润。 四、s w o t 矩阵分析法 安德鲁斯( k r a n d r e w s ) 认为：战略形成过程实际上是把企业内部条件因 素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项 与企业外部的机会和威胁相协调。由此，建立了s o w t 战略分析和战略形成模型。 s w o t 分析就是把企业内外环境所形成的机会( o ) 、威胁( t ) 、优势( s ) 、劣势( w ) 四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的竞争战 略的方法( 参见图5 和图6 ) 。它的实质是：企业应该充分利用自身的优势，扬长 避短，努力开拓和利用环境变化带来的新机会，同时要规避环境变化给企业带来 回资料来源：迈克尔波特：竞争战略，华夏：i 版社，1 9 9 7 年1 月 。资料= ) i 源：克雷格弗莱舍，芭贝特奉苏桑：战略与竞争分析，清华人学 ；版社，2 0 0 7 年7 月 1 3 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 的威胁。 内部劣势 j 扭转型战略 囊诎置 r _ 一- 防御型战略多种经营战略 1r 威胁 图5 ：s i t 0 t 矩阵分析框架一 资料来源：亚历克斯米勒：战略管理 ，经济管理出版社，2 0 0 4 年4 月 外 部 因 素 内部因素 12 利用这些 改进这些 34 监视这些 消除这些 优势劣势 优势 机会 威胁 图6 ：s i t 0 t 矩阵分析框架二 资料来源：b ! ! 乜；盘i ! ! i ：磐丝! i 垒：蚀 m b a 智库百科，2 0 0 8 年5 月 战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣 势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。s w o t 分析还可以作为选择和制定 战略的一种方法，通过建立s w o t 矩阵，来提供四种战略，即s o 战略、s t 战略、 w o 战略、w t 战略。 s w o t 分析的步骤：( 一) 进行企业外部分析，找到企业面临的机会和威胁。1 、 分析行业环境：2 、分析宏观环境；3 、确定影响企业的主要外部因素；4 、分析 外部影响因素。( 二) 进行企业内部分析，找到企业的优势、劣势。1 、进行企业 1 4 第二章企业竞争战略理论综述 内部分析，确定影响企业经营的内部主要因素：2 、确定企业的优势、劣势；3 、 进行内部因素分析。( 三) 竞争战略因素分析，建立s w o t 战略矩阵，发现四类竞 争战略。 第五节核心竞争力理论 一、定义 1 9 9 0 年，美国密歇掇大学商学院教授普拉哈拉德( e k p r h a l a d ) 和伦敦 商学院教授哈默尔( g h a m e l ) 在哈佛商业评论发表了企业核心竞争力，创 立了该竞争学理论。该理论认为：企业的竞争优势根源于企业具有的核心能力， 核心能力就是组织中积累学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各 种技术流派的学识。 核心能力是企业技术和技能的综合体现，即以技术能力为核心，通过企业战 略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，从两获得使企业 保持竞争优势的能力，是企业的整体能力渗透在企业的组织中，其它企业难以模 仿，具有持久性，可形成企业的持续竞争优势。 由于竞争优势的变化难以矗接去度量，它是通过竞争力要素表现出来的，因 此，竞争力是竞争优势的来源，竞争力因素隐含在企业内部的各种资源和能力中， 从而形成各种竞争能力，如研发能力、产品和工艺创新能力、响应能力、战略决 策能力、核心生产制造毹力、服务毹力、市场营销能力、组织协调能力、管理能 力、品牌形象能力、公关能力等。正是由予核心竞争力的独特性和稀缺性，抒造 和培养企业的核心竞争能力成为企业实施差异化竞争战略的关键，为顾客创造独 特的价值而获取竞争优势。 三、条件 核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程， 才能形成持续的竞争优势，而且只有当资源、知识和能力同时符合三个条件：l 、 用户价值性，它必须有助予实现用户所看中的、可感知的核心价值。2 、延伸性， 它熊衍生出一个新的产品和服务。3 、独特性，必须为企业所特有的，竞争者难 以模仿或难以在短期内赶上，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。只有同时具 备上述三个条件，它们才是核心竞争力。 万利达集团公司影碟机产品竞争战略研究 三、企业价值 衡量企业优劣不应再按传统模式以利润为标准，或追求投资报酬的最大化， 而是企业综合竞争能力的指标，它就是“企业的价值 。因此，企业核心竞争力 是指企业独具的、企业可持续性竞争优势的、能使企业价值增值的内质性核心能 力，企业的发展目标是不断实现企业价值增值，达到价值最大化，企业价值最大 化是企业战略的终极目标。 1 6 第三章万和j 达凳司和影磉机产品现状分析 展，形成以数码影音( 影碟机、液晶电视、数码相框) 为主业，涵盖移动通信( 手 机) 、环保小家电、新能源( 高效聚合物铿电池) 、汽车电子( g p s 至星导航器) 、 医疗黾子( 免疫分析仪) 等六大产业，成为中