（工商管理专业论文）完善“隆达公司”薪酬体系研究.pdf

题目：完善“隆达公司”薪酬体系研究 专业：工商管理 学员姓名：孙钦俊 导师姓名：白永秀 学员签名：豸乃撇 导师签名：局 摘要 薪酬管理是企业经营、管理、发展壮大中非常关键的一环。建立一套科学合 理、行之有效的薪酬体系，对企业来说是十分必要和重大的课题本文基于山东 隆达食品集团有限公司( 以下简称“隆达公司”) 薪酬体系激励性不强的现状进 行研究。 本文从薪酬和激励的基本理论出发，主要采用了闯卷调查、统计分析、比较 分析、图表等方法和技术进行研究，通过对“隆达公司”原薪酬体系进行剖析， 提出了薪酬体系完善方案。在具体的研究过程中，将论文分成六个部分。第一部 分为导论，对选题的背景与研究意义、研究的对象与方法、基本思路与框架结构、， 本文的贡献进行了简要介绍第二部分为研究文献综述，一方面，对薪酬理论的 研究现状进行了综述，对薪酬的概念、功能、影响因素、设计的原则、薪酬战略 等做了全面的界定；另一方面，介绍了主要的激励理论及其对薪酬设计的启示。 形成了完善“隆达公司”薪酬体系的理论基础。第三部分为“隆达公司”薪酬体 系的现状及问题，首先，对“隆达公司”进行了概述：其次，描述了薪酬体系的 现状；最后分析了现行体系存在的问题，为下一部分的研究做好铺垫。第四部分 为本文的主体，即完善“隆达公司”薪酬体系的设想，从经营者实行年薪制、职 能及车间管理岗位实行结构工资制、生产工人实行计件工资制、销售人员实行提 成工资制以及完善薪酬方案的配套措施五个方面对“隆达公司”的薪酬体系进行 了完善。第五部分为完善后的“隆达公司”薪酬体系的评价，新体系比原体系具 有明显优势第六部分是本文的结论及今后需要进一步研究的问题。 本文的贡献可分为三个方面，一是提出了“隆达公司”现行薪酬体系的问题， 二是提出了完善薪酬体系的具体方案，三是对其他企业的薪酬决策具有借鉴价 值。 【关键词】薪酬，薪酬体系，薪酬设计，薪酬管理，薪酬完善 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h er e s e a r c ho fc o n s l 7 m m a t i n g c o m p e n 垤i o ns y s t e mo f “l o n g d ac o m p a n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s u nq i 吣n i l a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： 铷叫彬 良i 杉伊九 t h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi st h ek e yl i n ko fb u s i n e s s e n t e r p r i s eo p e r a t i o n ，m a n a g e m e n ta n dd e v e l o p m e n t i ti sav e r yn e c e s s a r y a n di m p o r t a n tt o p i ct oe n t e r p r i s et ob u 湘u pas e to fc o m p e n s a t i o ns y s t e m w h i c hi ss c i e n t i f i c ，r e a s o n a b l e ，e f f e c t i v e t h i sa r t i c l ec a r r i e so nt h e r e s e a r c hf r o mt h e a c t u a l i t y o fl o w c o m p e n s a t i o n i n c e n t i v eo f s h a n d o n gl o n g d af o o d s t u f fg r o u pc o ，l t d ( a b b r e v i a t i o n ： “l o n g d ac o m p a n y ) t h i st h e s i ss e t so u tf r o mt h eb a s i ct h e o r i e so fc o m p e n s a t i o na n d i n c e n t i v e ，b ya n a l y z i n gt h e o l dc o m p e n s a t i o ns y s t e mo f “l o n g d a c o m p a n y ，r e p u t t i n gf o r w a r dt h en e wc o n s u m m a t i o np r o j e c t t h e m a i nm e t h o d sa n dt e c h n i q u e sa r e a d o p t e di n t h ea r t i c l e i n c l u d i n g q u e s t i o n n a i r e s ，s t a t i s t i c a la n a l y s i s ，c o m p a r a t i v ea n a l y s i s ，c h a r t sa n ds oo n t h i st h e s i si sm a d eu pb ys i xp a r t s t h ef i r s tp a r ti sl e a d i n ，t h i sp a r t i n t r o d u c e st h et h e s i s b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e ，t h eo b j e c ta n dm e t h o d o fr e s e a r c h ，t h eb a s i ct h o u g h i sa n ds t r u c t u r e ，a n dc o n t r i b u t i o ni nb r i e f t h es e c o n dp a r ti sl i t e r a t u r es u m m a r y , o nt h eo n eh a n d ，t h i s p a r t s u m m a r i e st h ev i e w sa b o u tc o m p e n s a t i o n ，a n dd e f i n e st h ec o n c e p t s ， f u n c t i o n s ，t h e f a c t o r s a f f e c t e d , t h ef u n d a m e n t a l so fd e s i g n s a n d s t r a t a g e m so fc o m p e n s a t i o n ；o nt h eo t h e rh a n d ，i ti n t r o d u c e ss o m em a i n t h e o r i e sa b o u ti n c e n t i v ea n da p o c a l y p s e st oc o m p e n s a t i o nd e s i g n i tl a y s t h et h e o r e t i cf o u n d a t i o n st oc o n s u m m a t et h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mi n “l o n g d ac o m p a n y 1 m et h i r dp a r ti st h es i t u a t i o na n dp r o b l e m so f c o m p e n s a t i o ns y s t e mo f l o n g d ac o m p a n y ，t h i sp a r t ，f i r s t l y , i n t r o d u c e st h ec o m p a n yi nb r i e f , t h e n ，d e s c r i b e st h er u n n i n gs i t u a t i o no f t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e ma n dt h e s y s t e m sp r o b l e m s i tp r o v i d e s a r e a l i s t i cb a s i sf o rn e x tr e s e a r c h t h ef o r t hp a r ti st h et h e s i s m a i nb o d y , i n t h i sp a r t ，i d e a sa b o u ta n n u a li n c o m eo ff a c t o r yd i r e c t o r s ，f a b r i cs a l a r yo f a d m i n i s t e r i a p e r s o n n e l o f d e p a r t m e n t a n dw o r k s h o p ，p i e c e r a t eo f w o r k e r s ，p r e m i u mo fs a l e sc l e r k s ，c o r r e l a t i v em e a s u r e sa r ep u tf o r w a r d 1 n h ef i f t hp a r tm a k e sa ne s t i m a t eo fn e wc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，a n dt h e n e ws y s t e mh a so b v i o u sa d v a n t a g e st h a nt h eo l do n e i nt h el a s tp a r t ，t h e c o n c l u s i o ni sm a d e ，a n ds o m es u b j e c t sn e e df u r t h e rr e s e a r c h t h i st h e s i sh a si n n o v a t i o ni n c l u d i n gt h r e ea s p e c t s t h ef i r s ti s c o m i n gu pt h ep r o b l e m so ft h er u n n i n gc o m p e n s a t i o ns y s t e mi n “l o n g d ac o m p a n y 1 m es e c o n di sb r i n g i n gf o r w a r dt h ep r o j e c to f c o n s u m m a t i n gc o m p e n s a t i o ns y s t e m a n d t h el a s ti n n o v a t i o ni sp r o v i d i n g ar e f e r e n c ef o ro t h e re n t e r p r i s et om a k ec o m p e n s a t i o nd e c i s i o n k e yw o r d s 】c o m p e n s a t i o n ，c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，c o m p e n s a t i o nd e s i g n ， c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t , c o m p e n s a t i o nc o n s u m m a t i o n r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 学位论文作者签名：弓出烟旨导教师签名：厶复酶 。旷秒莎年庐月，日帕。f 年，月，5 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：叼习7 渤髫乏 爱叩易年侣月f ，日 1 导论 1 1 选题背景与意义 1 1 1 选题背景 著名管理大师彼得德鲁克认为，企业管理最终就是对人的管理， 人的管理就是管理的代名词。人力资本在获取组织的竞争优势中起着 关键的作用，薪酬激励是发挥人力资源作用的主要手段和工具1 1 1 。 当今世界有人才便有发展，人才竞争已经不单单是企业的头等大 事，而且是关系到国家生存和发展的大事。随着市场竞争的日益加剧 和经济的全球化，劳动者在社会经济中的地位发生了根本性的变化。 尤其是知识经济时代的到来，人力资源成为价值增值的主要源泉，成 为企业资源中最重要的要素，成为企业管理运作的核心硷l 。这使得 企业的竞争实质上变成了人才的竞争。企业为了在竞争中获得竞争优 势，越来越重视人力资源管理，越来越多的企业意识到应该通过人力 资源战略及其管理实践来获取竞争优势，从而实现企业的竞争目标。 这就导致企业间的人才争夺愈来愈烈，如何吸引、激励和保留企业的 人才成为一个环境对企业提出的具有时代特征的挑战。谁拥有更多更 好的人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得未来。 要想吸引、激励和保留企业的人才，企业必须拥有一套科学合理 的人力资源管理体系。其中薪酬管理是人力资源管理中很重要的一个 方面，也可以说是人力资源管理的核心问题之一，对企业竞争优势的 提升和经营目标的实现具有重要作用。 本文之所以选择山东隆达食品集团有限公司( 以下简称“隆达公 司”) 的薪酬管理为例进行研究，主要基于以下原因：一是“隆达公 司”是一家民营企业，经营范围较广，经营机制较活；二是“隆达公 司”为吸引和留住人才，早在9 0 年代初就引入“胜利奖”这一特殊 的薪酬形式并进而实行内部股票制，这在当时具有一定的超前性；三 是在竞争日趋激烈和经济全球化的今天，由于企业对市场薪酬水平重 视不够，绩效考核指标不合理，薪酬的功能没有得到充分的发挥，影 响了企业效益，导致人才的流失，在一定程度上制约了企业的进一步 发展，这在我国具有一定的代表性。正是由于上述原因，笔者认为完 善“隆达公司”的薪酬体系是不仅是该企业本身的需要，而且对其他 企业的薪酬管理具有一代借鉴意义。 国内外学者历来重视薪酬理论的研究，不同学者从不同角度提出 了十分丰富的理论，如马克思主义的按劳分配理论、西方经济学薪酬 理论、激励理论等。在本文的研究过程中笔者参考了大量的国内外文 献和资料，这些研究理论及成果构成本文研究的基础。 1 1 2 研究意义 薪酬战略是企业战略的重要组成部分之一，科学的薪酬体系是实 现企业经营目标的有力武器。研究和完善“隆达公司”的薪酬体系具 有如下意义： 第一，有利于提高。隆达公司”的市场竞争能力。由于“隆达公 司”现行薪酬体系存在着薪酬形式结构不合理、考核指标针对性差和 薪酬水平的市场竞争力弱等问题，导致企业人力资源流失，劳动生产 力没有得到充分发挥，从而制约了企业的快速发展。本文通过对“隆 达公司”薪酬体系的完善，提出了经营者实行年薪制、职能部门和车 间管理人员实行结构工资制、生产工人实行计件工资制、销售人员实 行提成工资制的设想。新的方案有效解决了现行体系的上述问题，科 学合理，有利于提高企业市场竞争能力。 第二，有利于激发。隆达公司”的人力资源潜能本文在对“隆 达公司”现行薪酬体系进行研究的基础上，针对不同的职群提出了不 同的薪酬形式，设计了不同的绩效考核指标，把员工对薪酬的追求转 化为实现企业目标的行动，增强了薪酬的公平性、竞争性、激励性， 有利于吸引、留住和有效激励企业的各类人才，从而促使其将自己拥 有的知识、技能和创造力发挥出来，转化为企业的核心竞争力，实现 员工与企业的共赢。 第三有利于为其他企业的薪酬设计提供借鉴。“隆达公司”现 行的薪酬体系中存在的这些问题在我国企业中具有一定的代表性。僵 化的薪酬体系是导致我国一些企业人力资源和知识资本流失、劳动效 2 率低下、市场竞争乏力的主要原因之一。本文对“隆达公司”薪酬体 系的完善措施，既较好地解决了。隆达公司”自己的问题，也为其他 企业的薪酬设计提供了借鉴思路。 1 2 研究对象与方法 1 2 1 研究对象 本文以“隆达公司”的薪酬体系作为研究对象，具体研究过程中 以该公司现行的薪酬体系为突破口，详细分析了现行机制中存在的问 题，提出了经营者实行年薪制、职能部门实行结构工资制、车间管理 岗位实行结构工资制和工人岗位实行计件工资制、国内销售人员实行 提成工资制的具体设想。 1 2 2 研究方法 本文以薪酬理论、激励理论为指导，在对“隆达公司”现行的薪 酬体系进行调查、分析、研究的基础上，运用薪酬设计的有关技术和 方法进行薪酬体系的完善，力求有效地解决“隆达公司”薪酬体系中。 存在的问题，并且对其他同类企业建立一套有利于获得竞争优势的薪 酬体系提供借鉴。本文采用如下方法进行研究： 闯卷调查法：为了了解现行薪酬体系存在的问题以及员工的满意 程度，保证新的薪酬体系对内具有公平性、激励性，对外具有竞争性， 精心设计了调查问卷并周密实施调查，其中外部调查委托咨询公司， 内部调查表格详见附录。 统计分析法：在企业内外薪酬对比、薪酬体系完善、薪酬方案评 价中大量地运用统计分析方法如线性回归技术对各类一手数据和二 手资料进行分析研究，力求问题定性准确，解决措施得力。 比较分析法：通过对企业内部和外部、现行和新的薪酬体系的比 较研究，分析和发现现行薪酬体系的问题，并力求使完善后的薪酬体 系科学合理，切实可行。 图表法：在对原有薪酬体系分析、完善和新体系的评价中，本文 大量运用有关图表，力求图文并茂，用事实说话，清晰地表达笔者的 观点。 3 充分运用薪酬设计的成熟理论和技术：充分借鉴前人研究的成 果，运用成熟的理论和技术对企业的薪酬体系进行完善，有利于充分 发挥薪酬的功能和作用，从而增强企业引才、留才、用才和育才的能 力，培育和增强企业的核心竞争能力。这些理论和技术贯穿于全文， 是本文研究的依据和基础。 1 3 基本思路与框架结构 1 3 1 基本思路 本文研究的思路如下：在导论部分提出选题的背景及意义、研究 的对象与方法、本文的贡献等。在第二部分接着进行薪酬理论和激励 理论的概述，为全文的研究奠定理论基础。在上述基础上，第三章详 细分析了“隆达公司”薪酬体系的现状，指出现行体系存在的问题； 第四章提出完善“隆达公司”薪酬体系的设想，经营者实行年薪制， 职能部门实行结构工资制，车间管理岗位实行结构工姿制、工人岗位 实行计件工资制，内贸人员实行提成工资制，完善薪酬体系的配套措 施；第五章对新的薪酬体系进行评价：第六章得出本文的主要结论和 有待进一步研究的问题。 1 3 2 框架结构 本文研究的框架结构如图1 - 1 所示： 4 导论 选题背景及意义研究对象与方法基本思路与框架结构 主要贡献 j i r 薪酬与激励理论概述 薪酬理论概述激励理论概述 j l “隆达公司”薪酬体系的现状及问题 公司概述薪酬体系的现状及问题 j l 完善。隆达公司”薪酬体系的设想 经营者实行年职能管理部门生产车问实行管国内销售人员完善薪酬方 薪制 实行结构工资理岗位的结构工实行提成工瓷案的配套实 制 资制和工人岗位 制施 的计件工资制 j l 完善后的“隆达公司”薪酬方案的评价 新旧薪酬体系的比较完善薪酬方案的评价 且 结论 主要结论进一步研究的问题 田卜1 研究的框架结构 5 1 4 本文的贡献 本文的贡献主要表现在： 第一提出了。隆达公司”现行薪酬体系的问题现行薪酬体系 存在的主要问题是薪酬形式和绩效考核指标选取不当，缺乏针对性和 激励性，制约了企业的快速发展。对现行薪酬体系进行完善成为摆在 “隆达公司”决策者面前的重要而迫切的课题。 第二，提出了完善薪酬体系的具体设想按薪酬的职群对象不同， 实行不同的针对性强的薪酬制度，即经营者实行年薪制；职能部门和 车间的管理人员实行结构工资制；生产工人实行计件工资制度；国内 销售人员实行提成工资制度。按薪酬的职群对象不同，选择不同的操 作性和针对性强的绩效考核指标，即对经营者采用利润、销售收入、 资产安全作为考核指标；对职能部门的人员采用本厂或分管工厂的利 润以及自身的绩效作为考核指标；对车间管理人员采用本车间的产 值、质量、成本、安全作为考核指标；对生产工人采用计件产量、质 量、成本作为考核指标；对销售人员采用实际销售回款额、销售目标 完成率、市场及业务信息反馈、新客户开发完成率、累计逾期货款次 数、工作态度与协作性作为考核指标。按绩效考核结果进行薪酬分配， 体现了薪酬分配的公平性、激励性、竞争性原则，促进企业与个人实 现双赢。新体系比原体系具有明显的优越性。 第三，提供了一种薪酬设计的模式新的薪酬体系充分体现了市 场经济环境下企业薪酬设计的原则，体现了环境和谋求竞争优势对企 业的要求，本文的思路和做法对其他企业的薪酬设计具有一定的借鉴 意义。 2 薪酬与激励理论概述 2 1 薪酬理论概述 2 1 1 薪酬的界定 a 薪酬的含义 要讨论和分析薪酬管理中存在的问题，首先必须正确理解薪酬的 含义及相关的基本概念。不同的学者、不同的国家对薪酬有着不同的 含义，因此对薪酬的基本范畴的认识也是一个不断深化和完善的过 程。薪酬有狭义和广义之分。狭义薪酬是指与劳动直接联系的部分瞄l ； 广义的薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励h 1 ，它 不但包括直接的货币形式和可以转化为货币的其他形式，如工资、奖 金、福利、津贴等具体形式，还包括教舒适的办公室，组织内部的人 际关系，较多的参入决策，工作的挑战和成就感，较好的发展机会等 难以用货币衡量的形式哺】。从市场的角度看，薪酬是人力资源的价 值的市场形式，或称为人力资源的价格；从分配的角度看，薪酬是企 业对员工人力资本要素的贡献的回报。 b 薪酬的分类 为了对薪酬进行较为全面地了解，有必要对薪酬进行分类。依据 薪酬的发生机理，可以将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。 外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形 式的收入，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货 币形式支付的福利等。对外在薪酬做进一步的划分，可分为直接薪酬、 间接薪酬( 福利性薪酬) 和非货币性薪酬( 非财务性薪酬) 。 直接薪酬主要指直接以现金的形式支付的薪酬，包括基本工资、 加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励( 如利润分红、股票) 等。一 般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及工作绩效密切相关。 间接薪酬是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式 直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如养老金、医疗保险、带 薪假期、各种服务( 如员工餐厅) 、额外津贴( 如住房津贴、交通津 贴) 等。一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效关 系不大，因此它不是激励性报酬；但如果福利性薪酬是由管理人员来 控制的，并用来奖励绩效，它将转化为激励性报酬。 非货币性薪酬通常是员工所渴望的东西的大杂烩，包括长期雇用 承诺( 职业保障) 、安全舒适的办公条件、引人注目的头衔、良好的 工作氛围、良好的人际关系、业务用名片、私人秘书、专业轿车等。 内在薪酬是指员工由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重 视等，从而产生工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作 中得到的报酬，是差异化的情感投资1 6 jo 即内在薪酬产生予工作本 身，劳动者把工作本身当作一种商品或消费品，体现了员工在工作中 所获得的个人价值感。内在薪酬包括参与决策的权利、能够发挥潜力 的工作机会、自主且自由安排自己的工作时间、较多的职权、较有兴 趣的工作、个人的发展机会、多元化的活动等1 7 1 0 内在薪酬的特点 是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准， 操作难度较大，需要较高水平的管理艺术。对于那些从事重复性劳动 的员工来说，如果对内在薪酬产生不满，可以通过增加工资来解决： 管理人员或专业技术人员对于内在薪酬不满，则难以通过提薪获得圆 满解决。 ? 图2 1 列出了薪酬体系的构成1 8 o 本文重点关注直接薪酬的设计。 围2 1 依据弼酬发生的机理对薪醐的分类 资料来源：孙刳平薪酬管理一经济学与管理学视觉的耦合分析吉林：吉林人民出版社。 1 9 9 9 ，p t t 2 1 2 薪酬的功能 薪酬的目的或作用是吸引、保留和激励组织所需要的人力资源， 满足员工和组织的双重需要，改善工作和组织续效。然而不合理、不 公平的薪酬制度也会给个人、群体和组织带来负面作用。 补偿保险功能：薪酬实际上是劳动力这种生产要素的价格，是一 种在劳动力市场上劳动力提供者和使用者达成的一种供求契约，用以 补偿员工的劳动付出。薪酬可以让员工获得生活必需品、社会关系和 尊重，对员工生存、生活、抚育后代、维持体力、智力、知识技能等 具有资金提供、资源供给的保障作用。保障功能更多地体现在基本工 资和福利部分。 激励功能：薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情，影 响其态度和行为，鼓励其创造优良绩效，发挥个体潜力和能动性，努 力为企业效力的激励作用。激励功能更多地体现在激励工资、成就工 资中。 稳定功能：稳定功能是指薪酬对吸引和留住人才为企业效力的功 用。当一定的员工与企业能够就薪酬达到一致时，就愿意加入或留在 组织内认真工作；当薪酬不能使员工满意或劳资双方难以达成一致 时，就会影响人员的稳定性和企业生产经营活动的秩序与效率。 信号和配置功能；薪酬作为一种信号，既可以反映一个人在社会 流动中的市场价格和社会位置，又可以反映一个人在组织内部的价值 与层次。薪酬的变动能够影响人们对工作的选择，调节组织内各个生 产和工作环节的人员供求状况，把人与事，人与物等资源进行有效的 配置，并能调节人与人、人与组织之间的关系。 成本控制功能：员工的薪酬是一般企业的重要成本支出。目前， 薪酬在发达国家企业成本所占的比重一般在6 0 以上，在教育、咨询、 服务型企业里，往往高达企业成本的8 0 一9 0 9 1 0 较高的薪酬水平 虽然有利于企业在人才市场上吸引人才和留住员工，但却可能造成企 业成本过高，从而降低企业在产品市场上的竞争能力。因此有效降低 薪酬成本对于控制企业成本、支持经营成功具有重要作用。一般来说， 薪酬的投入可以为企业带来大于成本的收益，因此薪酬具有效益功 能，是企业对劳动要素进行投资的动力所在。 塑造和强化企业文化功能：合理的和富有激励性的薪酬制度有助 于塑造良好的企业文化，或者能对企业文化起到积极的强化作用。同 样的薪酬可能产生合作文化，也可能产生雇佣文化。如果薪酬制度与 企业文化或价值观之间存在冲突，那么会对企业文化产生严重的消极 影响。 2 1 3 影响薪酬分配的因素 薪酬的权变因素是指组织在制定薪酬制度、决定薪酬分配时必须 考虑的基本因素，即影响薪酬系统和薪酬分配变动的组织内部因素和 组织外部因素的总和。影响薪酬变动的因素纷繁复杂，这里主要介绍 一些常见的基本影响因素。 a 影响薪酬分配的组织外部因素 劳动力市场的供求状况与竞争状况：企业的薪酬标准和体系与劳 动力市场相关人才的供求与竞争状况关系密切。当市场上某类人员供 大于求时，企业的薪酬会相应地降低；当市场上某类人员供小于求时， 企业的薪酬会相应地提高。否则，企业就会因招不到人才、留不住人 才或劳动力成本太高而失去竞争优势。 国家的有关法规、法令：企业活动必须在国家法律允许的范围内 进行，国家的最低工资制度，员工的所得税比例，员工退休、养老、 医疗保险等有关劳动的法规法令会直接影响企业的薪酬。 政府的宏观调控：政府的财政税收政策、产业政策、价格政策等 调节其他经济行为和社会行为的宏观政策，虽不是专门用来调节企业 薪酬的，但在客观上会影响企业经营，间接地影响企业的薪酬水平。 地区与行业的薪酬水平；企业所在的地区与行业的薪酬水平会对 员工在薪酬上的“心理价位”和满意度产生重要影响，企业只有参考 所在地区和行业的“薪酬行情”来确定自身的薪酬水平，才不至于引 起员工的过度不满和外流。 当地物价变动和生活指数：薪酬收入与员工的生活密切相关。员 工的薪酬以货币形式为主，在物价变动尤其是消费品价格变动时，员 工的实际收入会反向变化。因此，员工的薪酬水平应当随着当地的生 活指数的变动而相应调整。企业的薪酬制度应当与物价指数相关联， 以保证员工的实际薪酬水平基本稳定，维持薪酬的全部功能。 经济发展水平与劳动生产率：经济发展水平和劳动生产率的高低 是企业薪酬水平的决定因素。国家和地区的经济发展水平差异，不同 行业和企业的劳动生产率的差异，将决定企业薪酬水平之间的巨大差 异。 b 影响薪酬分配的组织内部因素 企业的业务性质：企业的业务性质不同，劳动力成本在总成本中 占据的比例不同，则员工的薪酬水平不同。一般情况下，劳动密集型 企业的总体薪酬水平往往高于资本密集型的高技术企业，但员工的平 均薪酬水平却往往低于后者。 企业的经营状况和财力：企业的经营状况是不断变化的，企业的 经营状况会直接影响与企业绩效挂钩的员工的激励工资，间接和远期 性影响员工的其他薪酬。企业的发展阶段和财力的丰富状况，影响着 企业的薪酬水平、薪酬的支付能力和支付结构。 企业文化：企业文化的核心是企业的管理哲学和价值观，它们往 往对企业薪酬制度的构建和分配决策起到非常重要的作用。比如，在 崇尚个人主义的企业文化下，员工的薪酬差另u 很大；在崇尚集体主义 的企业文化下，员工的薪酬差别较小；在崇尚安全性的企业文化下， 员工的工资较低，但福利较好；在崇尚物质刺激的企业文化下，则倾 向以较高的货币报酬来刺激员工的工作积极性。 员工所处的岗位和等级：不同的工作岗位和技术技能在企业中的 相对价值、重要性和复杂性不同，因此员工在企业中所从事的岗位情 况及所具备的技术技能等级，决定了其薪酬水平的差异。 员工的个体差异：不同的员工在学历、年龄、工龄、能力、经验、 健康和工作业绩上存在着各种各样的差异，对于组织绩效和劳动成果 的价值和贡献各不相同，从而影响到他们薪酬水平的差异。一般来说， 员工的学历高低、工龄长短、能力大小、绩效好坏都与其所得到的薪 酬高低成正比。 企业劳动生产率和人力资源的配置：企业劳动生产率的高低决定 其经济效益的好坏，从而影响员工的薪酬。 在企业的总成本中，薪酬成本与其他生产成本之间有一定的转换 和替代关系，应当权衡比较各种成本及其配置收益。在一定的时期内， 企业的入力资源数量配置与员工的平均薪酬水平之间是一种此消彼 长的替代关系。 2 1 4 薪酬设计的基本原则 战略原则：薪酬设计上的战略导向，是指将企业的薪酬体系构建 与企业的发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发 展战略的重要杠杆1 1 0 | * 这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计的 过程中要时刻关注企业的战略要求，通过薪酬设计反映企业战略，反 映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实 现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求 转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中，有效地提升员 工队伍的战斗力1 1 1 | 。 公平原则：薪酬制度的公平原则主要包括内在公平、个人公平和 外在公平三方面的含义。内在公平和个人公平是指企业内部员工的一 种心理感受。企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部的员工对 其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，与自己以往的薪 酬相比，其所的薪酬是公平的。为了做到这一点，薪酬管理者必须经 常了解员工对企业薪酬体系的意见，采用透明、竞争、公正的薪酬体 系，这对于激发员工的积极性具有重要作用。外在公平是企业在人才 市场加强竞争力的需要，它是指与同行业、同地区内其他企业相比， 企业提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招 聘到优秀人才，才能留住现有的优秀员工。为了达到外部公平，管理 者往往要进行各种形式的薪酬调查。国外管理者比较注重正式的薪酬 调查，国内管理者比较习惯于通过与行业内其他企业管理者交流或通 过公共就业调查机构获取薪酬资料。这种非正式的薪酬调查方式成本 低廉，但信息的准确度较低，从而影响到企业的薪酬决策。 竞争原则：据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力1 1 2 | ， 因此企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸 引力。但企业的薪酬水平在市场上处于一个什么位置，要视该企业的 财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。就我国而言，劳动力市 场的供求状况总的趋势是供大于求，但就某种类型的人才来说，可能 会出现供不应求的情况，如高级管理人员与专业技术骨干，目前在我 国尚属稀缺资源，反映在薪酬方面，这类人才不仅有较高的货币性要 求，而且有较多的非货币性要求，在进行薪酬设计时，要充分考虑到 这种类型的人力资源对薪酬设计的独特要求。 激励原则：外在公平和竞争力原则是对应的，内在公平和激励原 则相对应。人与人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的；如果 贡献大的和贡献小的得到的报酬一样，表面上看似乎是公平的，实质 上是不公平的。因此要真正解决内部公平问题，就要根据员工能力和 贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高薪酬，以充分调动 他们的积极性。 经济原则：薪酬分配应当进行成本控制，必须在组织财力许可的 范围内设计和执行薪酬制度。高标准的薪酬分配虽然会提高组织薪酬 的竞争力和激励性，但往往会导致组织人力成本的上升和利润比重的 下降。经济性的原则要求注意两点：一是人力成本对组织总成本的影 响与行业性质和成本构成有关；二是考察人力成本，不仅要看薪酬水 平的高低，而且要看员工因此产出的绩效水平的高低。 合法原则：薪酬制度必须遵守国家的法律法规，尤其要遵守有关 的劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面的法规，做到依法行事，以 避免陷入有关的劳动纠纷。 平衡原则；薪酬体系中货币性报酬：非货币性报酬、基本工资、 激励工资、福利等各个组成部分应统筹兼顾，动态平衡，力争使有限 的资源产出更大的合力，满足员工的多种需要，满足报酬的各项功能 要求。 2 1 5 薪酬的形式结构与水平决策 a 薪酬形式结构决策 薪酬的形式结构是指构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、 福利等各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构。薪酬的形式结 构又称为薪酬体系的整体模式或整体薪酬体系模式。基本工资具有高 刚性、高差异性；激励工资具有高差异性、低刚性；津贴具有低差异 性、低刚性；福利具有高刚性、低差异性。上述性质各异的薪酬成份 1 4 组成三种形式的组合模式。如图2 2 所示。 差异性大 可变性 jl 激励工资基本工资 津贴福利 刚性 差异性小 田2 _ 2 薪酬基本形式的性质与组合模式 资料来源：马新建等人力资源管理与开发北京：石油工业出版社，2 0 0 4 ，p 3 7 8 高弹性模式：如图2 - 2 坐标系中薪酬组合模式为“左大右小”的 结构，又称为激励性薪酬模式。激励工资和津贴所占的比重大，而福 利和基本工资的比重小。该模式的实行要求对员工的绩效考核要及 时、准确，并且具有公平性和合理性。主要优点是对员工的激励功能 较强，薪酬计发与工作绩效紧密挂钩，有利于控制人工成本。主要缺 点是薪酬水平波动较大，不易核算成本，员工缺乏安全感，容易造成 短期行为。 高稳定模式s 如图2 - 2 中“左小右大”的结构，也称为福利性薪 酬模式。福利和基本工资比例大，津贴和激励工资部分比重小。员工 的薪酬与其绩效关系不大，主要取决于企业的经营状况和员工的工 龄、资历等。这种模式的主要优点是薪酬水平波动不大，便于核算人 工成本，员工安全感较强。缺点是薪酬的激励功能削弱，薪酬成本刚 性大。 折中模式：是指上述两种模式的折中，既要激励员工的劳动热情 和工作缋效，又要给他们一定的安全感。折中模式在实践中的主要要 点是，适当加大奖金、福利、津贴的比重和差异性，基本工资刚性也 不宜太小，而以保证员工的基本安全感为度。它的优点是兼具激励性 和安全性，便于灵活掌握和成本控制，适用面较广。缺点是它的设计 和实施需要较高的理论水平和经验技术，薪酬组合平衡的度较难把 握。 b 薪酬水平决策 企业的薪酬水平决策的最主要的任务是给本企业的薪酬水平进 行市场定位。一个企业应当根据其经营发展战略、人力资源战略、薪 酬战略、内、外部环境、市场竞争需要、财务势力等要素，合理而慎 重地对其做出抉择。1 1 3 1 薪酬领先策略：薪酬领先策略是将本企业( 或本企业的某些职位、 某类人员) 的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于 市场和许多竞争对手的薪酬水平来构建和管理本企业薪酬制度的政 策和做法。这一策略的长处是能够吸引和留住高素质、高技能的人才， 提高招聘到的员工的质量，降低离职率，保持高效的员工队伍，提高 企业的形象。缺点是劳动力成本增加，如果不能将薪酬上的高投入转 化为生产经营的高效率和高利润，则高薪酬和高素质的员工可能成为 企业的一种负担。 薪酬跟随策略：也称为薪酬居中策略，它是指企业始终跟随市场 平均薪酬水平来进行薪酬定位，将本企业薪酬水平定位在等于或接近 市场平均薪酬水平上，可以避免企业在保留高素质员工队伍和产品定 价两方面处于劣势。采用这种策略的企业可能遇到的风险最小，但对 一流优秀人才的吸引力不够。 薪酬滞后策略：它是指企业按照低于市场或竞争对手的薪酬水平 进行本企业的薪酬定位。这种作做法可以使企业减少薪酬开支，降低 成本费用，有助于提高产品定价的灵活性，但是难以吸引高素质员工， 员工不满意度上升，流失率增高，工作积极性降低。 薪刮的混合策略；在实践中许多企业并不是在整个企业中仅仅采 用一种薪酬策略，而是根据不同的职务类别或员工类别分别制定不同 的薪酬策略，或者根据不同的薪酬形式( 基本工资、福利、激励工资 等) 制定不同的薪酬策略，从而进行本企业的薪酬水平定位，这是一 种灵活性和针对性很强的可变薪酬策略。它的优点是能够满足不同员 工的不同要求，提高员工的满意度，激励效果好；减少了人工成本的 浪费，有利于节约成本。缺点是薪酬制度混乱，不易管理；各个员工 之间难以比较，公平性难以把握；薪酬理论水平要求比较高，薪酬设 计要求全面、系统。 2 2 激励理论概述 激励是指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力 1 4 19 是人们 朝着特定目标行动的倾向，雇员们在特定的地点和岗位上怀有特定的 动机，对企业的生产效率产生影响1 1 5 | a 工作绩效是能力和激励的函 数，绩效与员工的能力有关，但能力能否转化为绩效，还取决于激励 的作用。激励理论的思想观点对于薪酬的设计与分配具有重要的启迪 和指导作用。对人的激励一般涉及“对某人而言什么是重要的”、“用 它与什么交换”、“可能是什么样的交换决定所期望的行为”这样三个 核心问题。如何以有限的支付更有效地激励员工按照组织的期望行 事，从而为企业创造绩效，这是薪酬管理所要解决的核心问题。 2 2 1 需要层次理论 以美国行为科学家马斯洛为代表需求层次理论认为，人的需要分 为以下五个层次u 田： 生理需要：包括人体生理上的各种需要，即衣食住行等生存方面 的基本需要，这是最低层次的需要。 安全需要；包括工作和财产等方面的安全需要。 社会需要：也就是感情和归属的需要，包括友谊、爱情、归属感 的需要。 尊重需要；包括自尊和受人尊重的需要； 自我实现需要：即尽力发挥自己的才能，做出力所能及的最大成 就的需要，这是最高层次的需要。 马斯洛认为，需要各层次间的相互关系表现为：第一，这五种需 要像阶梯一样从低到高，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也 有种种例外情况。第二，一个层次的需要相对满足了，就会向高一 层次发展。这五种需要不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈 少。第三，同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是 受多种需要支配的。但是，每一时期内总有一种需要是占支配地位的。 第四，任何一种需要并不因为下一种高层次需要的发展而告消失，各 层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍 然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。第五，需要满足了就不 能再起激励作用。 马斯洛的需要层次理论为我们研究人的行为提供了一个比较科 学的理论框架，对激励理论作出了巨大贡献。它首次提供了一个比较 科学的理论框架，并由此成为激励理论的基础。首先，他对人的需要 的分类比较细致，符合人的需要的多样性这个特点同时指出低级和 高级需要的差别，有利于把人的需要与动物的需要区别开来。其次， 他指出入的需要是有层次性的，不是固定不变的，它有一个发展的过 程。第三，他指出需要具有递进式发展的性质，每个时期有一个主导 的需要出现，人在这个时期的行动受主导需要的调节支配，这也是比 较符合实际的。但是，马斯洛的需要层次理论也有缺陷。他对需要 层次的分析有点简单、机械，他把人的需要归结为五个层次，也不尽 完善。他只涉及了关于人类需要和激励方面的因素，但未涉及如何进 行激励的过程。另外，马斯洛本人没有为其理论提供实证材料，一些 试图验证这个理论的研究也没有为它提供证据。但是，马斯洛的理论 得到了广泛的认可，尤其是在从事实际工作的经营者当中1 1 7 ) 5 这大 概可以归因于该理论的简单明了、具有逻辑性和易于理解。 需要层次理论对薪酬设计具有重要的启示。第一，激励工资如果 与员工的未满足的主导需要相合拍，就会增强激励效果。第二，激励 工资如果能提供实惠、认可、赞同、成就等效用，就可能对多数人具 有激励作用。第三