（管理科学与工程专业论文）高等院校绩效管理平衡计分卡方法的研究与应用.pdf

中文摘要 平衡计分卡是由罗伯特卡普兰( 哈佛商学院的领导力开发课程教授) 和大 卫- 诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 对在绩效测评方面处于领先地位的 1 2 家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩 展为一种战略管理工具。它兼顾了财务指标和非财务指标，广泛应用与企业。相 关内容可以适用于众多企业的管理，它使充分考虑非财务类指标从而带动企业成 功成为可能，因此是非常有前景的绩效管理工具，是世界上最流行的一种管理工 具之一。 本文首先对平衡计分卡进行了系统的介绍，尤其是对其产生的背景、其作为 绩效管理模式的特点以及实施的过程加以系统阐述。随后，将层次分析法和神经 网络方法与平衡计分卡结合使用，以更好地支持平衡计分卡实旌进行了论述。 随后，本文介绍了在高等院校中实施平衡计分卡的情况，尤其是结合高等院 校特有的特点，结合学科文化假设，阐述了平衡计分卡在高等院校实施的可行性 和注意事项，并介绍了国外高等院校有关情况。 最后，本文以天津大学为例，分析了学校目前发展的现状和制定的战略目标， 并应用平衡计分卡原理，对战略目标进行平衡计分卡的指标分解，着重提炼出主 要业绩指标，促进学校更好的开展工作，实施战略绩效管理。 关键词：平衡计分卡( b s c )高等院校绩效管理 a b s t r a c t t h eb a l a n c e ds c o r e c a r do fk a p l a na n dn o r t o n ( b s c ) i san o v e lm a n a g e m e n t t o o lt h a ts u p p o r t st h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fc o r p o r a t es t r a t e g i e s i th a sb e e n d i s c u s s e da n dc o n s i d e r e dw i d e l yi nb o t hp r a c t i c ea n dr e s e a r c h b yl i n k i n go p e r a t i o n a l a n dn o n f i n a n c i a lc o r p o r a t ea c t i v i t i e sw i t hc a u s a lc h a i n st ot h ef n m s l o n g - t e r m s t r a t e g y , t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o ds u p p o r t st h ea l i g n m e n ta n dm a n a g e m e n to f a l lc o r p o r a t ea c t i v i t i e sa c c o r d i n gt ot h e i rs t r a t e g i cr e l e v a n c e t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e t h o dm a k e si tp o s s i b l et ot a k ei n t oa c c o u n tn o n m o n e t a r ys t r a t e g i cs u c c e s sf a c t o r s t h a ts i g n i f i c a n t l yi m p a c tt h ee c o n o m i cs u c c e s so fab u s i n e s s t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i st h u sap r o m i s i n gs t a r t i n g - p o i n tt oa l s oi n c o r p o r a t ee n v i r o n m e n t a la n ds o c i a la s p e c t s i n t ot h em a i nm a n a g e m e n ts y s t e mo faf i r m i ti sn o wo n eo ft h em o s tp o p u l a rt o o l s w o r l d w i d e i nt h eb e g i n n i n go ft h i sp a p e r , t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o di s i n t r o d u c e d ， e s p e c i a l l yt h eb a c k g r o u n do fb s ca n di t st r a i t sa r ea n a l y z e d w ea l s op r o p o s et ol i n k t h ea h pa n dn e u r a ln e t w o r kt e c h n o l o g i e sw i t hb s ci na p p l i c a t i o n s s e c o n d l y , t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h eh i g h e re d u c a t i o ni si n t r o d u c e d a n dt h ea p p l i c a t i o no fb s ci nt h ee v a l u a t i o no fh i g h e re d u c a t i o ni sd i s c u s s e d t h e i n s t a n c eo fa p p l i c a t i o no fb s ci nt l l eh i g h e re d u c a t i o no v e r s e a si sa l s op r e s e n t e di n d e t a i l f i n a l l y , a ne x a m p l eo fa p p l i c a t i o no fb s ci nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f t i a n j i nu n i v e r s i t yi sg i v e n ，a n ds t r a t e g i cs u g g e s t i o n sa r ef o r m u l a t e ds y s t e m a t i c a l l y k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) ；h i g h e re d u c a t i o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤壅盘璧或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：夥雩凇 签字日期：洲年二月勘日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫凄盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 疹旁松 导师签名： 孝嫩 签字日期：力柞二月be 1 签字日期：! 年声月加日 笫一章绪论 1 1 课题的提出 第一章绪论 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率” ( 努力用正确方法做事) 和“效果”( 做正确的事) 。具体讲是员工一段时期工作 结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时 期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况，朗通常人们所说的员工 绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企 业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分 析与预测，制定企业预期目标( m b o ) 、发展战略、各种预算、规范企业中各单 位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企 业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式。鼓励什么 行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环 境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业 管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者 与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提 升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与，被鼓励发表意见， 提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者 是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任，能最大限 度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工 归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优 势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法”即“集体参与法”的体现。在企业员 工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素， 如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件、 工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、 “脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差 措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，对员工的绩 效管理是提高企业组织绩效的前提1 1j 。 绩效管理作为一种将人力资源的管理行为和组织目标的实现相配合的绩效 体系，越来越多的在高校管理中得到应用。国内大多数高校均采取在绩效管理中 第一章绪论 积累了许多在高等教育管理中的有益经验。欧美著名大学在绩效管理方面的经验 和做法更是值得借鉴，特别是英国在开始全面教育改革后不久，便在2 0 0 1 年颁布 新条例，提出了绩效管理理念上的新的评价体系口】。这种以政府出面颁布绩效管 理条例的做法，更说明绩效管理为学校管理的认同之强。在应用中，我们也发现 绩效管理过程中存在着战略与实践脱节的现象。 平衡计分卡，是由美国的罗伯特s 咔普兰和大卫pr 诺顿创建的套企业业 绩评价体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户方面、内 部流程方面、学习与成长方面。平衡计分卡不仅是一个指标评价系统，而且还是 一个战略管理系统。将平衡计分卡应用于高等学校的绩效管理中，是本文的论述 关键。大学的意义，不需赘言，世所公认，丁学良教授在何谓世界流大学 中有过这样精彩的评述“过去一千年，是今天的大学从产生、转型到发展的完 整阶段。在这个过程中，哪一个区域有一所世界著名大学，这所大学几乎就是这 个区域兴旺发达的明确无误的标记。要想成为个大国，必须有众多的大学，还 必须有伟大的大学。伟大主要是就它的精神气质而言：即是要挑战世界，而又包 容世界：立足本国，而又面向全球；传承过去，而又超越过去；把握未来，而又 脚踏实地。”本文应用平衡计分卡将天滓大学发展战略很好的“解释”在各项具体 实施措施上，使学校的管理部门、管理人员、教师和普通工作人员均能将自己的 工作与学技发展战略联系起来，明晰核心任务，进而完成学校的整体战略目标。 本文以天津大学为例，阐述了平衡计分卡应用于高等院校的可彳亍性和意义， 希望能够对于今后高校绩效管理工作有一点参考。 】2 本文的主要工作 在本文中，第一章绪论，对文章问题的提出、文章主要工作及创新之处做了 简要的介绍。第二章，系统介绍了平衡计分卡的产生背景、结构、特点及实施过 程。第三章，对平衡计分卡应用相关的算法层次分析法和神经网络结合平衡 计分卡的应用情况做了实例说明，以使平衡计分卡的实用性更强。第四章，本文 将平衡计分卡这一在企业绩效管理中的方法带入高等院校绩效管理中，针对高等 院校的特点，论述了他的可行性和意义，同时也介绍了国外高等教育机构应用平 衡计分卡的情况，第五章，以天津大学为例，将学校的战略指标分解了一些重要 指标。并对学校发展提出了一些建设性的看法。最后第六章，对全文进行概括并 对今后研究做了展望。 第一章绪论 1 3 本文的创新之处 一、将平衡计分卡这种企业绩效管理方法应用于高等院校，并对高等院校 的特殊环境作以调整。将学科文化与平衡计分卡绩效管理模式契合，以适应高等 院校的管理。社会的组织的出现。现代社会要求大学为社会服务，大学不能只在 “象牙塔”里。因而，大学决策层中社会各方面人员的参与，决策层人员构成的多 元化，是这种社会要求在大学决策设计中的具体反映。所有这些都表明，把握和 认清时代特征，并根据大学的自身特点设计大学组织结构是每个大学决策人员必 须充分认识的一条原则。 二、介绍了层次分析法和神经网络在企业实施平衡计分卡中的应用，并对实 施过程加以分析。 三、以天津大学为例，对平衡计分卡在我国高校中的实施加以论述。 第二章平衡计分e 2 1 平衡计分卡的产生 第二章平衡计分卡 新的世纪，新的时代，随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理 体系和制度所培育的独特竞争力，绩效管理的有效性体现企业执行战略的能力， 其重要性引起越来越多管理界的关注。在探索建立绩效管理制度的过程中，往往 使企业战略和实际考核相脱节，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员 工之间产生很多矛盾。为使绩效管理体系科学有效，首先必须明确绩效目标。绩 效管理在公司管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目 标任务，只有目标确立了，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更 明白怎么做才是符合企业的要求与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才 能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。 1 9 5 0 年美国的杰克逊吗丁德尔( j a c k s o nm a r t i n d e l l ) 提出了一套比较完整 的公司管理能力指标体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、研究与发展、 对股东的服务、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对 经理人的评价等等。马丁德尔的评价方法也是采用访谈的形式对各项指标进行打 分，并将本公司的评价分数与该公司的历史业绩和行业标准进行对比，判断公司 的管理绩效。马丁德尔的评价思想当时来讲最为全面，形成了现代企业绩效管理 方法的框架，在5 0 年代后被许多公司和管理咨询机构普遍采用。 6 0 年代管理学权威德鲁克( p e t e r m d r u c h e r ) 教授提出的目标管理( m b o ) ， 将公司业绩同员工个人业绩的考评联系起来，运用目标管理( m b o ) ，强调管 理应将员工的远景和努力引向同一目标，使员工控制自己的业绩。员工同组织之 间的目标契约成为员工在业绩考核期的工作任务和期末业绩考评的依据。由于事 先确定考评的依据，所以目标管理能够克服由特质评价缺陷，这奠定了业绩评价 的一个里程碑。 8 0 年代，美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明 书”提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率，剩余收益、市场价值、 经济收益、调整通货膨胀指标等8 项计量企业经营效益指标【3 】。9 0 年代初，许多 欧美大公司的管理层越来越发现，企业在过去所采用的财务业绩评价体系虽然使 其受益匪浅，但随着竞争的加剧，传统的业绩评价体系已经越来越不适应当今的 信息时代并成为阻碍企业进一步发展的主要原因。首先，传统的业绩评价系统过 于重视短期财务指标，从而导致企业急功近利。最明显的例子就是生产部门为了 第二章平衡计分卡 提高生产率而不考虑销售情况，导致大量库存。采购部门为了降低成本而以次充 好，降低产品质量等。( 图表2 1 ) 其次，现在许多重要的投资并不能改善生产 能力，也不能明确的产生现金流，其价值无法通过财政指标来衡量。最后，在强 调“软环境”的今天，无形资产往往比有形资产更加重要，量化的指标对此则无以 衡量。 图2 1 传统绩效管理容易产生的问题 对非财务指标日益重视，使得管理者翘首企盼一套能将财务指标和非财务指 标有机地结合起来的综合、全面、系统的绩效管理体系。 平衡计分卡起源于1 9 9 0 生g 毕马威( k p m g ) 的研究机构诺兰诺顿研究所赞助 长达一年、数家公司共同参与的一个研究计划，口q 做“未来的组织绩效衡量方法”。 这项研究的参与人都相信，过分依赖概括性财务绩效衡量，会妨碍企业创造未来 经济价值的能力。这项计划由哈佛大学的教授罗伯特- 卡普兰及诺兰诺顿研究所 的首席执行官大卫t 诺顿两位主持，1 2 家来自制造、服务、重工业和高科技产业 的企业参加了这项计划。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个层面： 财务、客户、内部流程、学习与成长，称之为平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ， 简称b s c ) 。1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿总结这项研究的成果，在哈佛工商评论 第二章平衡计分卡 上发表了关于平衡计分卡的第一篇论文：平衡计分卡提升绩效的衡量方 法。而在后续的研究中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡的指标必须与组织的 战略紧密结合在一起。于是他们又将这个心得写成第二篇论文：将平衡计分卡 付诸实践，于1 9 9 3 年在哈佛工商评论上发表【”。 2 2 平衡计分卡( b s c ) 的结构 2 2 1 财务方面 平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在 为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标应在盈利指标、资产运营、偿债能 力、增长能力等几方面考虑。它的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题， 是其他三个方面的出发点和归宿【5 l 。以下是财务指标的基本构成，在具体实施 过程中，需要进一步结合实际，提炼主要业绩指标。 表2 - 1 财务指标构成 第二层指标第三层指标 总资产报酬律 净资产收益率 经济增加值 盈利指标 销售利润率 成本费用利润率 人均收益 总资产周转率 财务指标资产运营 流动资产周转率 流动现金 资产负债率 偿债能力 流动比率 销售增长 利润增长 增长能力 投资增长 固定资产更新率 第二章平衡计分卡 2 2 2 客户方面 它是为了解决“客户如何看待我们”这一类问题。通过客户来了解公司，从时 间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。体现 了公司对外界变化的反映【6 。典型的客户面包括与企业战略相连的结果性目标， 包括成本、市场占有率、客户的获得、客户的保持率、客户满意度等方面，这是 企业所追求的。下表列举以下指标，供参考。 表2 2 客户指标构成 第二层指标 第三层指标 客户购买成本 客户使用成本 成本 客户处置成本 客户服务成本 质量控制体系 服务速度及效率 客户满意率 顾客抱怨率 准时交货率 客户指标 产品生产周期 客户终身价值 客户保持率流失客户率 挽留客户成本 客户开发成本 客户的获得 新客户比率 新客户占潜在客户比率 以客户数量计算市场占有率 市场占有率 以销售额计算市场占有率 2 2 3 内部流程 内部流程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最 大的那些内部过程。它的目标是解决“我们擅长什么? ”这一类问题。它关注公司 的内部效率，反映在创新流程、内部运作流程、服务流程、供应链管理等几方面。 第二章平衡计分卡 另外，平衡计分卡方法还把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全 新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求7 1 。这些过程能够创造未 来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 表2 - 3 内部流程指标构成 第二层指标第三层指标 新产品开发周期 创新流程 新产品投资回报率 单位作业成本 管理成本 内部运作流程 运转流程周期 内部流程业务流程顺畅 指标服务成本 服务质量 服务流程 订交货时间 客户投诉响应时间 供应商渠道关系 供应链管理流程 渠道密度 2 2 4 学习与成长 这个方面是使平衡计分卡之前的三个方面都能顺利达成的同时，实现企业长 期成长的目标。它是要解决“我们是在进步吗? ”这一类问题。组织的学习和成长 有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和组 织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而改进投 资8 1 。这些指标应在员工素质、员工生产力、员工士气、员工满意度等等。 表2 - 4 学习、成长指标构成 第二层指标第三层指标 学习成欧员工知识层次 指标 入均培调费用 员工素质 年培训次数、时间 技能改进 第二章平衡计分卡 人均产出 员工生产力 人均专利 员工士气 员工流动率 员工满意度 员工满意度 员工提升比率 管理者内部提升比率 适应性 竞争力 专有技能 图2 - 2 平衡计分卡设计基本框架 内部流程角度 职责明确度，对服务对象 或公众需求理解程度 第二章平衡计分卡 2 3 平衡计分卡( b s c ) 的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标 之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于 组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面 的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有的特点如下： 2 3 1 平衡计分卡为应用单位战略管理提供强有力的支持 随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对应用 单位持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和应用单位战略 目标紧密相连，应用单位战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2 3 2 平衡计分卡可以提高应用单位整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容，都是应用单位未来发展成功的关键要素，通 过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以 大大节约应用单位管理者的时间，提高应用单位管理的整体效率，为应用单位未 来成功发展奠定坚实的基础【9 1 。 2 3 3 注重团队合作，防止应用单位管理机能失调 团队精神是一个应用单位文化的集中表现，平衡计分卡通过对应用单位各要 素的组合，让管理者能同时考虑应用单位各职能部门在应用单位整体中的不同作 用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换 来的，促使应用单位管理部门考虑决策时要从应用单位出发，慎重选择可行方案。 2 3 4 平衡计分卡可提高应用单位激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望( 或要求) 下属采取什么行动，然后通过 评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对 行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地( 而 第二章 平衡计分卡 非被动) 完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上， 应用单位高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所做出的决策也 不一定比下属更明智10 1 。所以由应用单位高层管理人员规定下属的行为方式是 不恰当的。另一方面，目前应用单位业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并 监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚应用单位经营 管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对应用单位整体经营的业绩进行 科学合理的计量与评价。 2 3 5 平衡计分卡可以使应用单位信息负担降到最少 在当今信息时代，应用单位很少会因为信息过少而苦牺，随着全员管理的引 进，当应用单位员工或顾问向应用单位提出建议时，新的信息指标总是不断增加。 这样，会导致应用单位高层决策者处理信息的负担大大加重【1 1 】。平衡计分卡可 以使应用单位管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足应用单 位管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 2 3 6 拓宽企业经营视野 传统的绩效衡量系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效。 但在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争。在绩效衡量系统中，除了把 视野投向内部经营过程外，还必须投向外部利益相关者，关注如何吸引顾客、如 何令股东满意、如何获得政府的支持和如何赢得公众的赞誉。平衡计分卡将视野 投向外部利益相关者。 2 3 7 财务类与非财务类指标并重 传统的绩效衡量系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做 出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务结果。这导致公司急 功近利，在短期绩效方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在有助于企 业成长的无形资产方面投资过少，甚至削减这方面的投资，以至抑制企业创造未 来价值的能力。而今天的企业面临的是快速多变的经营环境，因此需要主动把握 未来，提高未来绩效。平衡计分卡提供长期发展能力的评价指标。 2 4 平衡计分卡( b s c ) 的实施 第二章平衡计分卡 2 4 1 制定企业远景目标与发展战路 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组 织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较 高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在 的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范 围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使 企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。 企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业 的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战 略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构 建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提 高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是 收获前两个阶段中投资所产生的利润。 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡 计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战 略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者 们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 2 4 2 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联 系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡把组织的战略和一整套的 衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可 逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量 指标。 2 4 3 将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关 系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标所对应的具体目标，为了有效避免出 现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计 第二章平衡计分卡 划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。f 1 2 2 4 4 平衡计分卡的具体实施介绍 实施平衡计分卡的一般步骤为： 1 。建立企业的远景与战略 企业的远景与战略要简单明了并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采 用一些业绩衡量指标去完成企业的远景与战略。 2 成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业的远景与战略并建立财务、客 户、内部程序、学习与成长四类具体的目标 3 从四类具体的目标中找出最具有意义的业绩衡量指标 4 企业内部沟通与教育 利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议 等让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标。 5 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字、并与企业的计划和预 算相结合，注意各类指标间的驱动关系 6 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 7 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进企业战略 下面，以美国贝尔公司为例，简要介绍平街计分卡的实施过程 表2 - 5 贝尔公司实施平衡计分卡过程 时间表行动 第1 至第3 个月阐明远景，新组建1 0 个管理团一起工作3 个月。平衡计分卡， 把总体远景转化为可被理解和沟通的战略，这一程序有利于 对战略达成共识并投入战略之中。 第4 至第5 个月 与中层经理进行沟通一起学习和讨论新战略平衡计分卡。 第6 至第8 个月 开发经营单位的平衡计分法：以公司的平衡计分法作为范例 各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。 第9 到第1 0 个月 1 取消非战略投资：公司的平衡计分卡在阐明战略上需要优 先考虑的事项之后识别出许多对战略不起作用的正在实行中 的方案。 2 提出公司变革方案：公司平衡计分卡确认实行跨业务的变 革方案的必要性，在各经营单位准备自己的平衡计分卡的同 第二章平衡计分卡 时提出这些方案。 第l o 至第1 1 个月考察经营单位的平衡计分卡：总经理和高级管理团队考察每 个经营单位的平衡计分卡，这一考察使总经理能带着丰富知 识去参与塑造各经营单位的战略。 第1 2 个月重新定义远景，在考察经营单位的平衡计分卡之后，发现起 初公司战略未能包括在内的跨业务问题，进而对公司平衡计 分卡进行更新。 第1 3 到第1 4 个月持续进行向全公司阐明平衡计分卡，一年后，当管理团队适 应战略方法后，平衡计分卡向整个公司推广，然后建立个人 业续目标，最高管理层把个人目标和鼓励性报酬与平衡计分 卡联系起来。 第1 5 到第1 7 个月 更新长期规划和预算，为每个评价指标建立五年期目标，确 定为实现这些目标所需要的投资，并提供资金，五年计划中 的第一年预算即为年度预算。 从第1 8 个月开始 持续进行月度和季度考察，公司批准各经营单位的平衡计分 卡后，开始月度考察程序，改用以更尊重战略问题的季度考 察。 第2 5 到第2 6 个月 进行年度战略考察，在第二年初，已完成原定战略，需要对 公司战略进行更新，管理小组提出1 0 个战略问题，要求每个 经营单位对这些问题一一阐明立场，作为对自己的战略和平 衡计分卡进行更新的序曲。 第2 7 到第2 8 个月 把个人的平衡计分卡与公司平衡计分卡联系起来，要求所有 的员工把个人目标与平衡计分卡联系起来，整个企业的鼓励 性报酬是与平衡计分卡相联系的。 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 3 1 基于层次分析法的平衡计分卡的实施 层次分析法( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，简称a h p ) 是美国运筹学家( tl s a l t y ) 在2 0 世纪7 0 年代提出的一种定性与定量相结合的决策分析方法。a h p 进行决策分析的最终目的是定量地确定其决策方案中各个指标对于总目标的重 要程度。其原理是：将所研究的问题按其性质，把各种选择指标、方案进行分类， 并划分为若干层次，使问题转化为各指标方案相对重要的排序问题，通过构造判 断矩阵，计算出某一层次因子相对于上一层次各个因素的单排序结构和相对于上 一层次的总排序权重【l 。 平衡计分卡因其全面评价，层次细分等优点越来越受到企业的青睐，己经成 为很多企业对公司、部门，甚至是个人业绩的有效的测评工具。层次分析法在平 衡计分卡很重要的应用在于，在指标体系建立比较完善的基础上，对指标的权重 确定，当指标个数超过一定数量时，在权重确定时经常出现循环打分的现象。自 从在平衡计分卡中引入了层次分析法以后，指标的权重确实变得容易，减少了专 家或个别领导打分的主观因素影响，保证了指标之间重要性判断的一致性，使得 评价更加客观，己经被企业各部门接受。应用层次分析法改进的平衡计分卡，更 加适合于企业的绩效测评，此方法推广到其他企业或行业，会发挥很好的作用。 现将基于层次分析法的平衡计分卡实施步骤展示如下： 一、平衡计分卡的层次确定： 如表3 1 按照平衡计分卡的四个方面列出指标体系。 表3 - 1 平衡计分卡各方面目标与相应指标 解决问题( 目标)指标 资产负债率、 财务方面股东如何看待我们流动比率 客户方面顾客如何看待我们 客户的满意程度 对客户的挽留 获取新客户 获利能力 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 在目标市场上所占的份额 内部效率 生产周期 成本 内部流程我们擅长什么 合格品率 出勤率 员工士气 员工满意度 平均培训时间 学习与成长我们是在进步吗 再培训投资 关键员工流失率 二、建立层次结构模型和判断矩阵： 如图3 - 1 根据平衡计分卡的指标体系，建立层次结构模型，并随之建立判断 矩阵。判断矩阵是层次分析法的核心，判断矩阵是准则b 在总目标a 中的想对 重要程度，或子准则c j 在b 中的想对重要程度用数量表达的矩阵。 囤口 财务类 i 困曰曰曰 叵 叵 客户 学习成长 l i 图3 - i 层次分析法图示 曰 。回 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 表3 - 2s a l t y 研究成果层次分析法标度及其含义 相对重要程度 定义解释 l 同等重要指标i 与j 同等重要 3略微重要 指标i 比j 略微重要 5 相当重要 指标i 比j 重要 7明显重要 指标i 比j 明显重要 9 绝对重要 指标i 比j 绝对重要 2 、4 、6 、8 介于相邻两种重要程度之间 按以上原则，将准则层和指标层的各项判别为矩阵模式( 见表3 - 3 、3 - 4 ) 计算判断矩阵的最大特征根对应的特征向量，每个元素所对应的特征向量的 分值，就是该元素对于上层有关元素的重要性单排序值【1 5 】。层次所有因子对于 最高层次目标的总权重，称为层次总排序。用方根法求判别矩阵的最大特征根和 相对应的特征向量。然后逐层构造判断矩阵，依次计算权重。 表3 - 3 准则层判断矩阵 ab lb 2b 3b 4 b 113l ，6l b 2 1 3 ll ，2l 4 b 3621 9 b 411 41 91 表3 1 4 财务类指标判断矩阵 b 1c 1c 2c 3 c 4 c lll 3l 1 2 c 2311 69 c 3l6l 1 4 c 421 941 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 根据层次分析法的计算，列出各指标权重总排序，据此在平衡计分卡的实施过 程中也可提炼出关键业绩指标，也更适于企业绩效测评。 3 2 神经网络在企业实施平衡计分卡中的应用 3 2 1b p 神经网络 神经网络系统是由大量简单的处理单元( 或称神经元) 广泛地相互连接而形 成的复杂网络系统。迄今为止，人们提出许多神经网络模型。误差反向传播网络 ( b p 模型) 是一种多层结构的映射网络，它是目前应用最为广泛的一种人工神经网 络，在各门学科领域中都具有极其重要的实用价值，其学习能力和容错能力对于 具有不确定性模式识别具有独到之处【1 6 】。 图3 - 2 反向传播网络( b p 模型) 3 2 2 神经网络在企业实施平衡计分卡中的应用： 企业经济效益评价考核建立模型的原理是：将被评价企业实施平衡计分卡列 出的各方面业绩指标作为b p 网络模型的输入向量，评价结果作为模型的输出。 用足够多的成功评价样本训练网络，使网络记住各指标的权重、企业的业绩、完 成情况优劣等。一个完善的训练良好的神经网络模型就可以在输入被评价企业的 向量指标得到评价结果。 3 2 3 具体的神经网络模型建立 根据评价对象的特点采用三层( 输入层、隐藏层、输出层) 神经网络模型。 第一层，输入层。在原有依据平衡计分卡所列评价指标体系的各种要素作为 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 输入向量z = ，x 2 ，如j ，我们去反映企业经济效益的核心指标在综合评 价之前对各序列进行无量纲化处理【1 ”。 第二层，隐藏层。实现各因素对各指标的隶属度。根据评价体系的设立，拟 将隐藏层节点分别设为1 2 0 个，逐一测试，根据结果观测可得隐藏层节点为3 个最为理想，训练网络误差最小【1 8 】。俐= j f 7 + 口- 9 j 乏，m 口刑，1 9 第三层，输出层。按照隐藏层公式的计算，得到输出结果o ，同时有成功评 价结果即希望输出结果 。 图3 - 3 反向算法的流程图 根据6 算法规则：第k 个学习模式的希望输出和实际输如的偏差为叻= ( y 弓 c 毛f ) ，( j = 1 2 3 4 ) ，调整权系数( 1 ) ，调整量为厶c 1 ) f = 夸】_ 弓式中：母为比例 系数，即学习率，在计算中设置为一较小的数【o ，1 0 ，在网络训练中以不引起 振荡和能保证较好的精度为前提，逐步提高w 值，直到认为达到满意的训练速度 为止。 具体用m a t l a b 编程，为便于操作，可将测试输出做分类处理： 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 n e w 生成一个新的前向神经网络毋p ) ； n 面n 对b p 神经网络进行训练； s i m 一一对b p 神经网络进行仿真。 参数说明： m s e m e a l ls q u a r e de r r o r ； a 计算出的分数( 是小数0 3 1 0 0 之间) ； t 1 通过a 粗算出的分类数( 3 0 6 0 属于第三类，较差；6 0 8 0 属于第二 类，良好；8 0 1 0 0 属于第一类，优秀) ； 口e r f l 正确率。这里只是粗略看一下分类有没有错误，因为实际中是没有目 标结果的，输出结果还是a ( 分数) ； 一般分类正确率在9 5 以上； p 输入样本数据； 卜p 的对应目标输出； p i 一输入样本数据； t i ，一p l 的对应目标输出； c d a t a l 是事先输入的成功评价样本集； c d a t a 2 是用于测试用的样本集； 表3 5 网络训练样本 综合 企业 指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标n评分， 序号 10 6 4 0 00 2 8 0 0l - 5 6 0 01 4 3 0 0o 3 4 0 00 8 5 0 0o 2 2 0 08 4 2 0 6 5 0 0 0 2 8 0 0 1 4 6 0 0 0 5 6 0 0o 2 3 0 00 5 6 0 0o ，1 5 0 05 9 3 0 6 7 0 0 o 3 1 0 00 5 6 0 00 3 6 0 0o 0 1 0 00 ，7 6 0 0o 0 4 0 05 7 ： ： ： ： 3 2 8o 6 1 0 00 3 0 0 02 4 6 0 00 5 6 0 00 0 3 0 00 7 5 0 00 1 4 0 09 1 3 2 90 6 0 0 00 2 7 0 0o 5 1 0 01 3 5 0 00 6 2 0 00 8 5 0 0o 1 6 0 04 3 3 3 00 6 5 0 00 3 0 0 00 5 2 0 02 6 4 0 00 5 4 0 00 7 8 0 0o 1 0 0 07 9 从数据库中提取3 3 0 个样本训练网络，不断调整训练网络。 2 0 第三章与平衡计分卡实施相关的几种方法 表3 - 6 网络检验样本 企业 综合 指标1 指标2指标3指标4指标5指标6指标n 序号分类 10 5 7 0 0 0 2 9 0 01 5 2 0 02 6 4 0 00 5 6 0 00 8 2 0 00 ，1 3 0 02 20 7 2 0 00 3 0 0 01 3 2 0 00 8 5 0 00 4 8 0 0 0 7 3 0 0 0 1 6 0 0 3 ： ： 1 90 5 2 0 0o 4 l o o1 0 0 0 0o 9 6 0 00 7 8 0 0o 9 6 0 0 o 0 1 0 0 1 2 0o 7 1 0 0 o 3 0 0 01 0 3 0 0 1 0 0 00 5 6 0 00 8 4 0 00 2 1 0 03 测试结果，正确率满足原定要求，9 5 以上。 应用神经网络模型对于企业实施平衡计分卡后经济效益进行评价，充分利用 以往数据的评价案例，最低限度地减少人为因素和随机因素，使评价进一步客观 公正。建立一套完备的神经网络模型，实现了抽象的客观评判。神经网络本身还 存在一定的局限性甚至在对某些数据的处理上存在缺陷，例如容易出现过早收敛 无穷小等。这在最初赋值和学习训练网络中要根据具体情况设法避免。在应用神 经网络的过程中，也是对现有平衡计分卡进一步改进的一个重要参考，因为神经 网络的评价过程可以随时进行，如发现现有输入指标产生的结果与企业当前运行 的状况出入较大，因此也是对平衡计分卡改进的一个很好的参考。 第四章平衡计分卡在高校绩效管理中的应用 第四章平衡计分卡在高校绩效管理中的应用 4 1 在高等院校应用平衡计分卡的可行性 长期以来，公共部门一直有从企业吸取管理方法的传统，绩效管理也不例外。 现在公共部门使用的许多绩效评估方法，最初都是从私人部门发展起来的。 公共部门不同与企业，其在整个运行机制和工作的侧重点方面都有着明显的 不同，同时，公共部门的管理在运用私人部门绩效考评方法时，还基于了这样的 假设：公共部门与私人部门一样都有清晰的目标、利润或经济企图、不受限制的 行动权限、对行动承担有限责任以及密切关注反映财务结果的市场机制。而事实 上公共部门的行为还由于对其产生的后果不是直接承担责任，收益也并非独享， 再加之行为后果的高度不确定性，很难使自己服从理性经济人“利益最大化”的想 法，不具备像私人企业一样的成本效益驱动力【2 0 1 。其次，多数非盈利组织的战 略陈述与盈利企业不同，他们的陈述是所有服务对象的愿望的汇总和简单罗列。 因为非盈利