（工商管理专业论文）国有商业银行组织重构研究.pdf

提要 随着中国经济的蓬勃发展及中国加入w t o ，中国的银行业已渐次 地向外资银行、民营资本和国有资本敞开大门，与之相适应，中国 政府对于银行业的监管格局也已做了相应的改变，中国金融市场的 竞争态势已经发生了很大的改变；同时，客户对银行金融服务的要 求越来越高，越来越个性化，中国商业银行必须要不断进行业务创 新、完善银行服务功能，为客户提供全方位服务。作为中国的商业 银行尤其是从计划经济时代走过来的工、农、中、建等国有商业银 行必须对形势的变化和生存环境的改变有清醒的认识，积极应对， 寻找对策。本文以中国银行正在进行的组织架构重整和重组上市工 作为例，探讨了中国国有商业银行应如何应对竞争环境的变化，选 择正确的战略定位，从组织重构这一基本点出发，提升企业参与市 场竞争的能力。 在第一章中，本研究回顾了中国银行在计划经济时代和改革初 期组织架构演变的历史，并指出了中行目前组织架构中存在的问 题。第二章阐述了国际银行业面临的形势及荷兰银行、花旗银行等 国际性大银行的组织架构模式和流程再造经验，为中国银行的业务 流程再造和组织重构提供了重要的借鉴。第三章重点阐明了对中国 银行组织重构的初步设想，以前、中、后台的战略格局构建具有竞 争力的商业银行组织架构。第四章则留下了对于银行组织重构问题 的思考和建议。 第2 页菇5 7 页 a b s t r a c t a l o n g w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m ya n dc h i n a s e n t r y i n t ot h ew t o ，c o m p e t i t i o ni nc h i n a sf m a n c i a lm a r k e ti sb e c o m i n g s h a r p t h ec o m m e r c i a lb a n k s o fc h i n am u s tb em o r ec a u t i o u sa n d i n n o v a t i v et oo f f e r p e r f e c ts e r v i c e sf o rt h e m o r e r i g o r o u sc l i e n t s t h i sa r t i c l ew i l lu s eb a n k o f c h i n a ( b o c ) a s a l le x a m p l et od i s c u s s h o wt h es t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sw i l ld e a lw i t ht h ec h a n g e d c o m p e t i t i o n s i t u a t i o n s e l e c tt h e r i g h ts t r a t e g y , a n d b u i l dt h e i re n t i r ea n d c o r ec o m p e t i t i o n p o w e r 第3 页共5 7 页 刖百 随着全球经济一体化进程的加快及中国经济的蓬勃发展，作为 市场经济体制中所有交易活动枢纽和通道的银行业迎来了历史性的 发展机遇；但同时，中国加入w t o 后，外国大银行纷至沓来，其成熟 的经营理念、先进的电脑系统和完善的客户服务机制对中国尚在发 展中的商业银行业造成了巨大冲击。中国银行业面临着前所未有的 挑战和机遇，惟有革命性的变革方能使商业银行改变这种被动局 面，抓住机遇，迎接挑战。 笔者所服务的中国银行是一家拥有9 0 年悠久历史的国有独资商 业银行，集商业银行、保险和投资银行业务于一身。长期以来它作 为我国的外汇、外贸专业银行在国内和国际市场上有着举足轻重的 地位，拥有一大批优秀的从事外汇资金、国际贸易和支付清算等相 关业务人员，目前国内机构达1 2 ，0 0 0 余家，境外在2 6 个国家和地区 共有5 0 0 多个分支机构，是国内银行拥有最多境外分支机构的银行， 它们共同组成了一个为国内外客户服务的广泛网络。中国银行凭借 其长期以来与国际大银行的密切联系和多年的银行经营管理经验， 连年为国家创造利润，特别是1 9 9 8 年中国银行面对市场和客户，在 全行范围内实施了对原来的组织和业务流程的重新设计，形成了面 向市场和客户的公司、金融机构和零售三大客户服务部门，盈利水 平稳步增长，从1 9 9 9 年至2 0 0 2 年四年帐面盈利高达人民币4 7 8 亿元， 平均年盈利近1 2 0 亿人民币1 。四年来，中国银行在国际金融事务中 的地位和声誉有了极大的提高，曾被欧洲货币、资产评为 “中国最佳银行”，被亚洲银行家评为“2 0 0 1 年中国最佳零售银 行”，在银行家杂志1 0 0 0 家大银行中的排名从2 1 名上升至1 8 名。 中国银行还在国际金融协会( i i f ) 和国际货币会议( i m c ) 等国际 金融组织中担任了重要职务。可以说，中国银行的发展历史是中国 工、农、中、建四大专业银行向与国际接轨的国有商业银行转变轨 迹的缩影。 1 9 9 9 年一2 0 0 2 年中国银行年度报告 2 0 0 1 年1 2 月1 1 日，中国正式成为w t 0 的成员国，承诺5 年后完全 开放银行业，中国银行业开始了为期5 年的过渡期，中国的商业银行 将直接面对来自外资银行的挑战，这就要求国有商业银行必须首先 解决好阻碍业务发展的体制和机制等问题，要按市场经济的原则和 需要建立良好的公司治理机制，服务于市场和客户2 。另外，人类进 入二十一世纪后，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速 地把社会带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化 己成为一种主流趋势3 。在这种形势下，银行只有满足客户的个性化 需求，达到与客户零距离、服务零缺欠的境界，才能从根本上赢得 市场的竞争优势。这就要求银行员工的素质、产品和服务提供能力 以及组织结构、业务流程都必须适应个性化的市场的需求。满足个 性化需求不是一句空话，没有组织结构和业务流程的改造，没有与 个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，市场和客户反映 的要求就最终无法快速地反馈到员工身上，银行就谈不上竞争力， 更谈不上与国际性大银行的竞争，特别是对于中国银行这样的国有 独资商业银行来说，面对w t 0 的严峻挑战和在华的花旗、大通、德意 志等欧美国际性航空母舰似的银行集团的激烈竞争，更需要改革和 创新才能在强手如林的国际市场占有一席之地。初步的实践经验表 明：解决这些问题的根本在于从组织结构上对现有的业务流程进行 重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际 接轨；从员工层次上提升责任心和创造力，建立起员工的责任心和 与个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起 来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培养和建立 持续创新的机制。 1 9 9 8 年中国银行进行了一次旨在加强内控工作并初步进行市场 分类的组织重整，构建了业务决策、执行和监督的机构，建立了中 国银行面向客户的三大蕾销部门：公司业务部、金融机构部和零售 业务部，但鉴于当时对市场的认识尚不深入，并未从根本上触及业 务流程的整合与对客户需求的灵敏反应问题。为应对新的经营环境 z 贾建平：“论加入w t o 后国有商业银行的经营策略”，国际金融2 0 0 3 年第3 期 ，王元龙：“论国际银行业的发展趋势”，国际金融研究2 0 0 2 年第3 期 的挑战，中国银行重新审视、诊断和分析中国银行当前在业务发展 中的诸多问题，提出了流程再造、组织重构的设想和方案，并从长 远发展着手，继中银香港成功上市之后，果断确定了中国银行争取 在2 0 0 5 年前在内地整体上市的战略构想。 第6 页共5 7 页 第一章中国银行组织架构演变的历史追溯 第一节中国银行前期组织架构改革( 1 9 9 8 年) 1 9 9 8 年以前，中国各国有专业银行的业务和管理流程基本上是根 据计划经济体制下的银行内部运作机制建立的，所谓政府的“大出 纳”。随着我国改革开放特别是社会主义市场经济体制的建立，市 场在金融活动中越来越发挥基础性作用，银行业经营的外部环境发 生了重大变化，因此通过政府深化金融改革，调整金融体系和制 度，银行逐步成为了市场经济体制中几乎所有交易活动的枢纽和通 道。与这种新的使命相比，各银行原有的组织结构及其运作机制已 经难以适应客观变化的要求，主要存在以下四个主要问题： ( 1 ) 业务经营活动基本上是以指令性信贷计划为中心，而不是 以市场、客户为导向，市场开拓和竞争能力不足； ( 2 ) 组织管理基本上以行政隶属和直线职能为基础，而不是以 风险控制和内部控制为原则组织业务管理活动，风险管理和内部制 约能力缺欠： ( 3 ) 银行会计基本上以薄记为主，而不是以严格的成本效益考 核为主实施财务管理，管理会计职能极其薄弱； ( 4 ) 人力资源方面，很大程度上按照行政机关的习惯，而不是 金融企业的标准安排内部人力资源，造成人浮于事和人才浪费。 鉴于上述情况，必须进行调整和改革，使银行实现“自主经 营、自负盈亏、自担风险、自我约束”，从而适应市场经济对银行 的要求。因此，中国银行于1 9 9 8 年开始进行组织重整改革。改革银 行内部组织结构的主要目的，就是要通过流程重组，改善上述弊 端，以适应市场经济条件下商业银行的运营机制，提高银行风险管 理、内部控制、财务管理和人力资源管理水平，增强银行市场营销 和业务开拓能力，提高管理效率，降低经营管理成本，全面增强银 行盈利能力。 中国银行借鉴了现代商业银行经营管理经验，结合我国国情和 银行的具体情况，制订了组织重整的基本原则： 第8 页共5 7 页 1 、按照现代企业制度设计内部治理结构，明确决策机构、执行 机构和监督机构的职责，以利于形成有效的内部制衡机制。 2 、划分出经营和管理部门，同时按照市场和客户导向调整经营 部门，将其分为公司客户、金融机构客户和零售客户服务的部门， 以利于加强市场营销，促进业务发展。 3 、按照加强内部制约的原则重组管理部门，强化风险控制和内 部控制职能，以利于形成责权分明、管理规范、监督有效的风险监 测和防范系统( 管理部门对经营部门行使管理职能职权，稽核监察 部门对经营管理部门行使职能职权，以体现内部制约) 。 4 、按照现代管理科学的标准和最佳业务流程的要求确定部门职 能分工，明确分工，尽量减少不必要的中间环节，既注意发挥部门 职能职权的作用，又注意消除“推诿、扯皮”现象，以利于提高工 作效率。 5 、按照“精兵简政”的原则确定部门及人员编制。强调要因事 设机构，按岗设人员，切忌因人设事。要依据业务量和劳动定额确 定部门人员规模，以利于合理配置人力资源，既能降低人工成本， 又能调动广大员工积极性。 依据重整的原则，结构调整的结果如图1 所示： 第9 页共5 7 页 董事会 l 。i 。量蒹嚣萎羹梦篡委员台 h 一目燃嚣台i _ | 业务发展协调委员台 工工l i 量朗豫删鹾誊黼i - ：i _ i 蕾j 翱l d 扣一嘏强幢i 等：恤_ 公司业务郁斑产负债管理部 行长办公室稽棱都 金融机构部风险管理部人力资源部 监察部 银行卡中心 财会部 信息科技部内审部 零售业务都 投资管理部 法雄与舍规部 结篁业务部 海外机构管理部 国际金硅研究所 资金部 涪簋收付中心 资产保全部 总备部 基金托管都 营业部 图l1 9 9 8 年1 1 月中国银行组织重整后的架构 这次重整后整个银行被分为决策层、执行层和监督层。决策层 ( d e c i s i o nm a k i n gl e v e l ) 的职责是对企业发展规划和一些涉及全局 性业务协调问题进行研究和决策。包括各项业务的协调发展和资源 调配，银行资产、负债重大事项的研究和决定，重大人事、财务问 题的决定，重大业务风险和有关重要规章制度、政策的推出等等。 决策层是银行的“首脑”，由董事会、行长室及各专业委员会组成。 执行层( e x e c u t i v el e v e l ) 是银行为了贯彻落实决策层制订的方针路 线和有关决定而进行的一系列生产经营管理活动。包括：业务发 展、日常运作、客户营销、财务管理和技术后勤等支持保障等活 动。执行层是银行进行经营管理活动的核心，是银行的“手脚”。执 行层分为业务发展系统、综合管理系统和支持保障系统。执行层中 有些职能部门做了较大调整，最大特点是建立了中国银行面向客户 的三大营销部门：公司业务部、金融机构部和零售业务部，分别负 责公司、企业，金融同业、保险机构、证券商和个人业务等的营销 业务工作。监督层( s u p e r v i s o r yl e v e l ) 是对银行经营管理过程中的 “人”和“事”的检查和再监督，以确保组织中的各要素能够按照银行 第1 0 页共5 7 页 目标的要求，依据一定的规章制度顺利贯彻执行。监督层中分设了 稽核部、监察部和内审部，行使对业务和人员的监督和检查职能， 从而进行制度、风险、执业操守等方面的监控。 以上三个层级，决策层是有权力决定企业的各项事物，但决策的 依据来源于执行层；执行层贯彻执行决策层的决定，同时反映和反 馈与决策相关的信息；监督层负责对决策和执行层进行监督，其本 身无人、财、物权力，尽量确保构成了一个相对封闭的环。 通过这次改革，使中国银行初步呈现了加强内控建设、面向市 场和客户的竞争格局，在一定程度上缓解了当时的竞争压力，基本 达到了预期主要目标，是中国银行发展过程中的一个重要里程碑。 第二节中国银行目前组织架构存在的问题 中国银行1 9 9 8 年的机构改革虽然基本达到了预期主要目标，在 一定程度上缓解了当时的竞争压力，但由于当时在方案制订时没有 广泛征求意见和反复研究，在实施中未坚决贯彻原则精神，在重整 过程中偏重关注组织机构建设，而忽视了对各机构职责权限的清晰 划分及部门之间的权责界定，同时，各个部门和员工个人的工作与 客户需求的满足没有形成一个责权利相统一的利益机制，加上忽略 了信息科技支持的重要作用，在机构调整运行后对市场和客户需求 依然不能高质量、高效率地反应和满足。尤其是随着业务的发展、 市场和客户需求的不断变化，银行对环境的反应速度越来越不能令 人满意，客观要求银行必须建立一个能对外界进行快速反应的新型 组织。 与这种要求相比，中国银行在9 8 年1 1 月的组织重整之后在业务 和管理流程中仍存在以下问题： 一、业务和管理流程不顺仍然是制约银行发展的重要因素 ( 一) 关注工作的职能分工而非业务的自然流程。中国银行在 9 8 年1 1 月重整的结果仍是以银行的职能式结构进行，而非按业务的 自然流程，因此，有些业务的自然流程被人为截断，存在因人、因 第1 1 页共5 7 页 部赋予不恰当职能的现象，也存在相同职能或类似职能没有统一归 并的问题，为日后部门之间工作职能不清、任务交叉重复、工作效 率低下甚至相互推诿扯皮打下了伏笔。 ( 二) 工作环节流程的设计主要考虑内部管理的需要而非从方 便服务客户角度出发。在各项业务的工作流程中有一些是“增殖流 程”，即是顾客愿意为此付钱的工作，是为顾客创造所需产品和服务 的环节，也有一些是“非增殖流程”，即不为顾客创造价值，但是增 殖流程得以完成不可缺少的工作，主要包括所有行政性的管理工 作，例如报告、检查、监督、控制、审查和联络等。这些环节是使 “增殖流程”发挥作用所需要的工作，但同时也是误差、拖延、僵 化、刻板的根源。它增加了流程的费用和复杂性，严重影响了增殖 性流程的效率。必须从服务客户、顺应市场角度重新设计流程以减 少“非增殖流程”工作的负面影响。 中国银行重组以前银行的机构总数为2 3 个，重整后组织机构达 至r 2 5 个，后来又发展至 j 2 8 个。业务和管理流程的环节没有因为组织 重整而减少，反而有所增加，增加的不是业务的增殖工作和中心工 作，而是非增殖性工作，对为客户提供直接服务和具有增殖性工作 的核心关键性业务流程造成较大的干扰和影响，导致市场信息传递 的速度和质量都存在问题，效率低下。 市场信息高效、高质的回应要求和银行内部零碎的分工部门产 生的久议不决、决而不行的体制形成了强烈的反差。银行经营实践 证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治体制问题给 中国银行发展带来的制约，只有进行业务流程再造和组织架构重整 才能从根本上解决大银行管理效率和适应市场需求的灵活性、快捷 性问题，彻底预防和规避这类问题的发生。 ( 三) 人员干部素质失衡造成内部沟通和办事效率低下。随着 业务和管理流程环节的增加，组织机构的设立，干部随之提拔和任 命。年轻的被提拔的干部由于缺乏必要的银行业务知识和经验，即 使非常想干好工作，但是不知如何干好，如果出现了方向性错误反 而影响了业务的正常进行。这种现象反映到业务流程中就产生了严 重的负面影响。 第1 2 页共5 7 页 国际性银行经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需 求，其组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理 资源才能在国际竞争中占有一席之地。传统的组织结构所造就的业 务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，专业化分工带 来的效率已开始被过多、过细的分工而造成的分工之间的边界协调 所替代，不可根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。这种由 于分工和专业化带来的业务单位信息交流的不完全、不流畅和交流 迟缓成为各大银行的通病，它大大降低了银行经营的灵活性和适应 市场需求的速度，而在目前银行适应市场和客户的速度是竞争力的 关键。 二、为全面提升员工创新能力和工作责任心创造良好机制是银行 必须解决的核心问题。 中国银行充分认识我国加入f r o 后银行业面临的严峻挑战，坚定 提出，中国银行要“用3 5 年的时间，使中国银行发展成为在新体制 下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到的 比较竞争优势的国际大银行；经过5 - 1 0 年的建设和以资本为纽带的 重组并购，使中国银行跻身国际一流大银行之列。”而这一目标体现 在员工素质、创新能力、市场竞争力、盈利能力和银行国际化程度 等多个方面，如果要跻身国际一流大银行之列，就必须保持高增长 速度，而保持高增长速度最重要的条就是怎样随着银行功能的逐 步齐全，经营的领域不断扩展，使员工的素质不断提高，整体素质 保持与银行发展的同步增长，具有国际大银行所需要的创新力和责 任心。中国银行必须面对两个方面，对内如何满足员工个人价值的 实现及潜能的最大发挥，对外如何满足客户的现实需求和潜在需 求。要将客户满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每个 员工身上建立并持续体现出来，这就需要从银行机制上寻找动力 源，从银行发展源头上找活力。尤其是当今以个性化需求为主旋律 的知识经济环境下，要及时满足客户的个性化要求，谋求倍速发 展，提升银行的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场的压 力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成工作的动力， 最大限度地把每一个员工的创造力发挥出来，追求客户满意度最大 化，同时把银行发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由银行 领导和少数部门来承担转变为全员分担，使每一个人都动起来，聚 集银行的整体活力，市场客户的压力和银行的核算机制就是解决员 工的责任心和创新的动力问题，使每一个员工由被动的执行任务的 工作责任心转变为主动创新责任心。 而银行目前存在如下几大问题影响了员工的工作积极性： ( 一) 业务和管理流程之间的职责交叉极大地降低和消耗了员 工工作的责任心和热情。银行一项业务的决定权集中体现了部门的 业务职责，拥有职责的部门有时没有对该项业务发展和规划的决定 权，而拥有权利的部门没有发展这项业务的责任。其结果就是无论 责任部门还是权力部门都不对该项业务发展和规划负有责任，职权 不对等，通常情况下任何事情都不能办成。这集中体现了违反职权 对等原则所造成的危害。 ( 二) 业务和管理流程内部职能配置过多，导致工作开展难度 大。例如，在客户部门市场营销与业务管理、业务操作没有实现有 效分离，长期以来，市场营销和业务处理同在个部门或同在一个 基层机构。市场营销与后台操作相互混淆、资金交易运作与资金管 理职能不能分离，使营销人员被日常业务管理和繁琐的操作性事务 工作所束缚，影响了整体营销力量的集中发挥；大量可以规模化、 集中化、电子化处理的业务处于分散、低效状态，不能与银行其他 业务种类同步实现电子化；前、后台间不能形成必要制衡，风险不 能得到有效控制。流程内部的混杂导致员工工作难度和工作量的加 大，影响客户部门员工对外营销业绩，影响员工的内部满意度和工 作积极性。 ( 三) 缺乏分产品、分客户、分部门、分地域的核算机制是中 国银行面临的最大问题。要想使员工按照经济的原则处理日常的一 切业务，迅速建立一整套分产品、分客户、分部门、分地域的核算 机制是最为迫切的。因为银行任何业务的开展、新产品的研发和电 脑系统的购买等都必须要清楚的算帐，银行吸收存款、给客户优惠 条件、进行业务决策都必须依靠一套系统来提供银行的成本、客户 给银行带来的收益情况，没有这样一套系统，银行的算帐就成为了 “权力”的体现，也是导致权责相分离的客观基础；没有这样一套 系统，各业务部门的合力就无法在财务利益上得到体现，部门和员 工的工作业绩就得不到确认，银行的有效资源就不能按照经济的原 则进行科学、合理的配置，各部门可以不顾成本的增长而高呼人力 资源的紧张，有了这样一个系统，各部门可以在年初预算的基础上 自己算帐，这样部门的职权才能在一定程度上得到保障，各部门的 资源占有欲才能在成本核算的“天平”上得到平衡。 三、银行产品和服务不能满足客户的急迫需求 中国银行的战略是“大公司、大零售”并重发展战略，这就要 求银行要按照市场和客户的需求整合内外部资源，分步骤实现银行 的目标。根据国际银行发展历史来看，目前的国际化大银行都有一 个银行产品和服务高速增长的时期。而中国银行目前正是产品和服 务比较缺乏的时期，因此，创造机制和条件大力研发银行各业务种 类的产品和服务是当务之急，与此相关的是信息科技的应用和配 合。银行业务流程再造为此创造了条件。例如，银行的支付清算业 务，长期以来一直被误认为仅仅是银行的支持保障而忽视了其产品 的特点，目前该部门兼具操作、客户服务、产品研发、风险管理和 业务规划等五项职能，按照前、中、后台的银行流程分类方法，该 部门三部分均有，但9 8 年的重整将该部简单地划为支持保障部门而 忽视了其产品职能。但市场和客户的需求不依银行内部的流程划分 而有所改变，各大公司尤其是跨国公司和国际性大银行对支付清算 的需求尤为迫切，他们不仅对传统的支付清算的资金汇划有时效性 要求，同时也对支付清算业务领域的高端产品现金管理，有迫切 需要。随着国际化大公司、企业对资金使用时效性、效益性的极大 关注，对集团内部流动资金的集中化管理和公司治理机制逐步形成 的迫切要求。现金管理在金融营销市场上，已成为公司业务营销领 域的一块重要的“敲门砖”和开启与公司进行全面合作必不可少的 “钥匙”。作为银行发展方向的网上银行( 电子银行) 业务同样是 应大力发展的公司产品和服务业务，但由于缺乏清晰的电子银行总 第1 5 页共5 7 页 体发展和实施战略，科学的运作机制、合理高效的组织保证和业务 流程以及市场化、高效率的信息技术开发机制，严重制约了网上银 行业务和产品的长远发展。 银行提供的产品和服务不能满足市场和客户的需求，必将影响 银行的竞争能力和市场份额，而且现在的客户不仅重视银行与客户 的长久的、友好的银企关系，更重要的是关注银行的产品和服务能 否给企业和公司带来更大的效益和增殖的服务。为了做到这一点， 银行必须要按照市场和客户的要求再造内部业务流程，组建产品部 门体系，从而通过进入中国银行产品生产时代而完成对金融市场的 充分占有，增加银行的盈利空间。 总之，银行应按照业务和管理流程的标准再造内部业务和管理流 程，同时也只有按客户的需求进行银行业务流程再造，才能从根本 上防止银行业务和管理流程的僵化，把银行员工被动的执行任务责 任心转变为主动创新责任心。 银行内部各种业务流程的规范和进一步加强可以固化银行的各 类规章制度，防范风险，使业务和从事业务的主体一员工，能自觉 按既定流程办事，使管理成为相对简单的事情，使管理者摆脱日常 琐碎的协调性事务而有精力进行宏观研究和市场开拓，使各种管理 趋于规范、统一。这也是良好公司治理机制的客观要求。 第二章国际银行业面临的形势和流程再造经验 第一节国际银行业面临的环境变化 银行业进行业务和管理流程再造是为了适应市场、客户和技术 不断变化的需要。目前银行面临了日益严峻的环境变化。 一、资本市场全球化和银行业的迅猛发展 2 0 世纪后期以来，由于资本市场自由化，许多国家不断增长的 储蓄在海外市场寻找高额回报和风险分散，导致跨国交易高速增 长。全球化使银行业必须从过去的地区性银行转变为全球性的银 行。金融全球化以强劲的势头迅速发展，资本流动全球化、金融机 构全球化、金融市场全球化，极大的地改变了并且继续改变着国际 银行业的经营环境和运行方式。这种变化使国际银行业发展出现了 新的趋势，国际银行业并购及整合的步伐进一步加快，向业务综合 化、国际化和高科技化发展。在2 1 世纪，国际银行业将进入一个全 新的时代：全能银行时代、跨国银行时代、网络银行时代和银行再 造时代。 ( 一) 国际银行业的并购4 。银行业的并购是当今与未来国际银 行业发展的一个重要趋势，银行并购成为引起国际银行业格局变动 的基本动力，是推动国际银行业进入全新时代的最重要因素之一。 因为国际银行业的并购可以增强资本实力、节省资源、优化资源配 置、降低经营成本、增加利润，向客户提供不同的金融产品和全面 的金融服务。 ( 二) 全能银行时代。全能银行又称综合银行，是指不受金融 业务分工限制，能够全面经营各种金融业务的银行。目前通常是商 业银行在经营范围上再加上投资银行或保险公司业务或两者。从而 大量降低成本、增强竞争实力、提高抗风险能力。 ( 三) 跨国银行时代。跨国银行也称多国银行，是指在许多国 家设有分支机构和附属机构网点，进行跨国金融业务经营的商业银 行。 王元龙：“论国际银行业的发展趋势”，国际金融研究2 0 0 2 年第3 期 第1 7 页共s 7 页 ( 四) 网络银行时代。网络银行又称互联网银行、网上银行、 在线银行或家居银行，是以互联网为渠道，为客户提供各种金融服 务的银行。网络银行由于没有实际营业场所，没有地址，只有网 址，因此，它是虚拟银行；由于网络银行主要是借助于知识和智 能，使银行从劳动密集型企业转变成为技术密集型企业，因此，它 又是智能银行；由于网络银行打破了传统银行分支机构所受到的时 间、地点的局限，可以为更广大的客户提供跨时区、跨地域的全天 候式的金融服务，同时网络银行是低成本运作，因此，它又是高效 率银行、低成本银行。网络银行的发展打破了一百年以来银行业传 统的经营模式，对银行的组织结构和管理模式是一种冲击和挑战。 网络银行的发展和进一步完善，必将导致银行业务和管理流程的再 造。 二、现代科技日新月异，推进银行业不断提高服务手段 伴随着计算机技术和通讯网络技术的迅猛发展，尤其是互联网 技术的普及和应用为银行的经营管理带来了更为广阔的空间，由电 子信息技术和金融分析方法相结合产生了现代银行经营模式一金融电 子化，它可以把银行、证券、保险等分业经营的金融市场融合在一 起，大大拓宽了金融产品创新的空间；科技手段能为银行在全球范 围内提供2 4 小时“全天候”“日不落”式的不间断的服务，打破了金融 业务的时间限制；同时互联网的应用促进了无形金融( 市场虚拟化金 融市场) 的形成和发展，突破了空间的局限，只要有网络和通讯的地 方，就可能成为银行的业务范围。1 9 9 5 年美国第一家网上银行一美国 安全第一网络银行成立，它为银行的超时空运作、创立一种银行任 何时间、任何地点均能办理业务的新型组织结构一虚拟银行，使银行 的经营管理成本和经营理念获得突破性进展。 因特网正在成为银行业重要的战略性睛雨表。银行需要面对信 息科技革命的巨大挑战。信息科技革命大大提高了市场透明度，降 低了新竞争者的准入门槛。例如，那些纯网上银行、经纪行、电讯 公司和软件公司都在纷纷加入。它们利用“bt oc ”的界面与传统的 银行在商业银行领域进行竞争。为了应对银行业不断加强的技术化 趋势，德意志银行确立了多渠道的策略。该行在传统银行分行网络 的基础上，利用网上银行的优势，创立了一个最佳的分销渠道组合 5 o 三、客户的需求不断变化，非中介化不断发展 对于中国银行业的客户而言，一般地指零售、公司、金融机构 及政府等四方面。零售业务主要指面向私人客户提供的传统的存贷 款业务、代客理财业务和银行卡业务。而目前客户的消费信贷的需 求和多样化使银行不得不严格客户资信的考量；代客理财业务更是 成为银行争取更多存款的“敲门砖”，在目前市场利率偏低、股市不 景气时，人们纷纷将资金送到可以尽量获得更多效益的地方，因 此，代客理财是吸收存款的重要业务基础；银行卡业务是银行占领 客户消费市场、提高手续费收入的重要途径。但是，客户对银行卡 的要求货币齐全、地点方便且提供“全天候”服务。对于公司客户来 说，随着优质集团客户为降低财务成本，普遍实施了集中性资金管 理体制，客户的需求正迅速由传统的存、贷、汇等产品向现金管理 乃至于整个财务管理过渡。不能提供统一、快捷的清算产品、不能 提供完整的现金管理解决方案将意味着失去整个集团客户的各项业 务。金融机构客户指银行和非银行机构。其中银行包括我国的商业 银行、股份制银行、政策性银行、其他中小银行和地方性城市商业 银行以及外资银行等；非银行机构指保险、证券及基金等。银行之 间的战略合作和联盟、相互利用比较优势越来越成为共识，银行加 入和参与证券和基金业务已成为收益的显著增长点；对于政府机 构，要求银行要时常关注国家对政府机构或其自身的改革进程，例 如，财政部对各企业大额采购及资金管理的要求和改革，海关报税 制度的改变等等，这些变化均给银行经营管理活动带来机会和挑 战。 私人家庭将他们投资中越来越多的部分投入了股市和债券。公 司也不再单纯依靠银行和国家资金，它们更多地利用国际资本市场 来满足它们的融资需求。因为这种非中介化，银行正在从贷款人转 变成为顾问，从风险承担者转为风险代理，从融资者转变为市场撮 5 工元龙：“论国际银行业的发展趋势”，国际金融研究2 0 0 2 年第3 期 第1 9 页共5 7 页 合者。这也在很大程度上改变了他们的收入结构。例如，在1 9 9 5 年，利息收入占德意志银行总收入的5 6 ，而到y 2 0 0 0 年，利息收入 只占不至u 2 4 ；同时，手续费收入从2 9 增加到了4 0 ，交易收入几乎 增长了两倍，从1 1 上升到2 9 。非中介化的趋势使德意志银行将业 务更多地集中到资本市场的代理方面。该行大力加强投资银行业务 的开发。 四、银行业将重点放在业务增长和增殖服务上 银行的管理理念是一贯的价值管理增长和提高价值是主要 目标。投资者总是将投资集中在这个领域的优胜者身上，这就迫使 银行和其它公司有目标地提高他们公司的价值，并且重要的是要 快。对股东价值越来越多的关注意味着每一项业务都必须实现大大 高于资本成本的收益，因此，许多国际性大银行都重点发展了可以 为股东和客户提供增殖收益的业务。 总之，传统意义上的相关市场、竞争的界限、供应者和消费者 的需求和商业理念换言之，银行业和它的规则都已经变 了。银行也必须相应做出改变。而这种变化必须要求银行要按市场 规律和客户需求来进行银行业务再造。 第二节健康的业务和管理流程的衡量标准 相较于国际银行业的变化和市场的复杂性，中国银行目前的业 务状况和发展水平堪忧。为适应国际金融市场上的这种变化，中国 银行必须建立起健康、运转良好的业务和管理流程，并定期评估其 健康状况。从由业务和管理流程所构成的银行的经营和管理链条核 心出发，衡量一个组织的业务和管理流程的健康状况，需要考虑以 下方面6 ： 一、业务和管理流程的市场反应性。业务和管理流程是银行经 营管理体系中从事生产和经营管理活动连续不断的首尾相连的一套 按自身性质所构成的科学、合理的程序。它应符合当前银行市场竞 6 吴培良等编著：组织理论与设计，中国人民大学出版社1 9 9 8 年版。 第2 0 页共5 7 页 争的需要，能及时、准确地获取市场和客户的信息，快速将客户的 需求在业务和管理流程的作用下，产出银行的产品和服务，因此， 业务和管理流程要求尽量结构简单、环节少，以能灵活地对市场进 行快速地反应。 二、业务和管理流程的战略匹配性。业务和管理流程必须反映 目标和战略的本质要求。因为业务和管理流程是为目标和战略服务 的，是为业务运作提供长久保障的机制。业务和管理流程的设计必 须遵从于银行共同的使命、战略、和各层级分解目标要求，以确保 银行的生产经营活动按照银行的即定方向发展。 三、业务和管理流程的环境适应性。组织的现状包括银行的发 展规模、科技应用水平、人员素质、经营管理体制、内部运作机 制、产品服务生命周期等等。银行的发展规模不同，科技应用水平 高低，人员素质结构和学识水平等都使银行的业务和管理流程设计 趋于简单或复杂。健康的业务和管理流程必须要动态地适应所处环 境不同时期、不同阶段的要求。 四、业务和管理流程应突出核心、关键性流程的原则。银行的 业务和管理流程设计必须体现和发挥自身的比较优势，要将市场和 客户最为喜爱和有市场潜力的银行产品和服务做大、做深、做精， 而银行的这一比较优势是由银行的核心、关键性业务流程创造出来 的，全力地建设好、保护好关键性、核心业务流程是银行的一项生 死攸关的大事。银行必须集中调配内部资源，采取必要措施确保非 核心性、非关键性业务流程不对核心、关键性业务流程构成干扰、 甚至是破坏。核心、关键性业务流程在银行流程中的统治地位是银 行盈利、拥有竞争力和保持持续发展的源泉。 五、运行机制是业务和管理流程有效运作的内核。由业务和管 理流程构建的结构是组织的“硬件”和“外壳”，只有结构的流程，流 程只能算是“机械的”、“无机的”和“不可拆分”的。一个健康的业 务和管理流程必须是“柔性的”“有机的”和“模块化”的，那么，就 要求必须建立一整套符合良好公司治理机制要求的组织职位责任体 系，各项工作的管理规范标准以及与之相适应的激励和约束机制， 第2 1 页共5 7 页 这是组织的“软件”和“内核”。只有将运行机制灌输到业务和管理流 程再造中去，才能真正使业务和管理流程变为活的、有机的机制。 第三节国际性大银行的组织架构模式 基于上述理念，健康的企业业务和管理流程对一个企业的发展 至关重要。随着银行业面临的市场、客户、技术的不断变化，银行 在不断加紧对客户需求研究并尽可能利用现代科技提供的手段来提 升银行竞争力的同时，银行必须不断改进内部业务流程，通过管理 创新、建立健康良好的业务和管理流程来大幅度加快工作效率，回 应市场。 一、国际银行业的两种主要组织架构模式 欧美的大银行早在上个世纪9 0 年代初，为了更快地适应市场、 客户和科技的变化，就开始着手对银行内部进行业务流程再造，从 而为银行盈利和进一步开拓新的业务领域打下了坚实的基础。国际 银行业在面向客户建立的银行业务流程类别中，一般主要包括两种 模式：产品事业部型和面向客户型。7 ( 一) 产品事业部型 产品事业部型是指银行在进行高层业务和管理流程安排时是按 照银行的核心业务和产品标准进行首先分类的，然后在各大类银行 产品中再进行职能部门分设。( 见图2 所示) ，花旗银行对中国银行流程整合咨询项目有关材料，2 0 0 1 年5 月 第2 2 页菇5 7 页 利益协同机制利益协同机制利益协同机制 图2 产品事业部型示意图 产品事业部型模式，银行是按照银行各产品的类别计算盈亏而 进入损益表中。各类产品业务和管理流程的盈亏是根据自身的销售 与营销、产品研发和运营的盈利和成本轧差所定。其拥有“责、 权、利”高度一致的优点，自主权大，在内部销售、研发和运营的 环节上协调是件较易解决的事情，三个环节之间的业绩识别可以通 过彼此之间建立的利益协同机i t i , l d i l 以解决。 ( 二) 面向客户型 面向客户型是指银行面对不同类别的客户，按照销售与营销、 产品研发和支持保障等流程环节设部门的业务流程模式。营销人员 面对客户，负责介绍和提供银行的全部产品和服务。这种模式的有 效运作必须依靠银行内部拥有部门成本核算机制和良好的营销体系 业绩考核机制的建立。其模式如图3 所示。 市场和客户需求h 一x x x x 银行 批发业务客户服务 篡觚 管理协同部门 ll 管理协同部门 运营部门， 支持保障 运营部门 支持保障 图3 面向客户型模式 这种模式的特点是：面对各类客户的业务和管理流程是由客户服 务、管理协同和支持保障部门三个层面分前、中、后台所组成。 客户服务部门主要负责对客户进行银行产品和服务的整体销 售，销售渠道的管理，客户服务和产品的规划、设计和生产。产品 研发是一个产品流程体系，由各类产品研发流程组成，它研究如何 满足市场和客户需求，高质、高效地设计和生产出有竞争力的银行 产品和服务；销售人员负责将银行现有产品和服务出售出去。客户 部门尽量地争取最大的销售额，以取得最大的销售利润。管理协同 部门负责业务的风险控制、业务发展协同、信息管理和分析、财务 管理、和控制，其目的是满足和服务于客户部门发展的需要。支持 保障部门负责银行业务的全部操作性工作和提供资源性保障，包括 业务的操作、处理和人、财、物资源的保证。在三个层级中负责客 户服务的销售部门主要负责获得最大的销售收入，产品、管理协同 和运营部门负责最大的降低成本以期获得银行最大的利润。银行的 发一产品： 矿一 塑引刊 售 销销与营 客户销售和产品研发部门由于直接面对客户和市场，因此也被称为 客户的“前台”；管理协同部门被称为客户的“中台”；运营保障 部门由于属于银行内部流程被称为客户的“后台”。 在上述两种模式中，产品事业部型模式以欧洲的荷兰银行为代 表，面向客户型模式以美国花旗银行为代表。 二、荷兰银行和花旗银行的组织架构特点 银行业务流程再造是国际银行业应对日益激烈的竞争，以变革 求生存、求发展，在银行管理方面的制度创新。近年来，中国银行 先后邀请了花旗银行和荷兰银行这两家知名的国际性大银行为中行 做关于流程整合的咨询项目，我们由此了解到虽然这两家行组织架 构模式不同，但这两种模式表现这荷兰银行和花旗银行有两个共同 特点：一是面向客户的业务和管理流程，二是建立了与这一流程相 适应的激励约束机制，两种模式在两个国际性大银行中的实践中都 取得了很好的效果。 ( 一) 荷兰银行 荷兰银行在整体结构上采取了事业部制的管理架构，其最高决策 机构是董事会，在董事会下设四大部门，即批发、零售、代富人理 财和公司中心，每个部门之上都设有一个管理委员会。其中公司中 心作为支持保障部门，负责制定全行统一的法律、财会、人事等方 面的政策并监督、考核政策的执行。 以客户为核心划分的批发客户部门、零售客户部门和富有私人理 财部门三大业务部门是政策的执行部门，单独管理，独立核算。批 发与零售客户有较明确的界定，企业规模在1 0 0 人以下、年销售额 在5 0 0 0 万元以下的客户是零售部门的客户，在这个标准以上是批发 部门的客户。代富人理财的部门是为个人资产在1 0 0 万欧元以上的 富人专门提供投资服务的部门，上述三个部门在客户的划分上没有 交叉，但是三个部门之间相互提供有偿服务。三个部门 可称为s b u 内部架构的设计，都包括销售、客户服务、操作、业务管理部门， 各类部门的职能和任务明确，对不同的部门有不同考核目标。销售 部门的任务是全面推销银行的产品，开拓市场，使客户的利润最大 第2 5 页共5 7 页 化，该部门的客户经理只管客户关系，不做任何产品；客户服务部 门主要任务是提供产品，提高客户的满意度和对银行的依赖程度， 维护现有的客户，保持原有的业务量，该部门的产品经理都是各方 面的专家；客户经理与产品经理的目标是一致的，在营销方面主要 是客户经理负责，在遇到专业性问题时，产品经理参与。操作部门 主要是后台业务，采用工厂化集中式处理，对这种部门主要考核工 作效率；业务管理部门的主要任务是研发新的产品，负责产品的定 价，对现有产品进行“过滤”，千方百计提高创利能力。上述职能 在三个s b u 都存在，运作模式大体一致。此外，各s b u 还有自己的 人力资源、信息科技、财务管理的部门，主要是按照第四个部门公 司中心制定的政策，管理本部门内部的相关事物，但是风险管理人 员是第四个部门派驻的。 在各事业部内部，荷兰银行又按产品线采用了垂直的功能型管 理方式，即每一个事业部的背后建立起各自的i t 、人力资源、财会 和风险控制等专门组织为业务部门提供服务，业务部门可根据业务 需要对这些资源进行调配。各级分行的行长职能相应弱化。8 ( 二) 花旗银行 花旗银行实行层级式管理模式，设立不同层次的分行，分行的 行长对本行的损益负责，总分行之间各项业务的管理采用垂直的功 能型管理模式，使用管理会计的方式对各项业务产品进行核算。9 但无论两家银行采用什么样的组织架构来进行管理，都有以下 几个方面的鲜明特色： 1 、 全面贯彻“以客户为导向、以产品管理为动力、以业务流 程效率为目标”的经营理念。 2 、 按产品线进行经营核算，全行上下实行矩阵式管理。 3 、 团结协作的企业文化，积极向上、充满凝聚力的团队精 神。 产生良好企业文化的根本原因是以客户为核心的科学的组织结 构和能使各部门责、权、利分明的产品核算机制。 8 荷兰银行关于中国银行业务流程咨询项目的相关材料，2 0 0 2 年7 月 ，何韧：“花旗银行在亚太地区的跨国经营战略分析”，国际金融研究2 0 0 2 年第3 期 第2 6 页共5 7 页 第四节国际银行业流程再造的经验 为适应银行业发展要求，国内外许多银行或其他金融企业都进 行了不断的改革实践，根据国际银行业流程改革所取得的经验，实 现成功的流程整合应遵循下列原则加： 1 、组织结构必须适应战略 在进行机构重组和业务流程再造之前，必须要有一个清晰和明 确的战略。这同样也适用于外延的组织改革，它们必须符合自己的 战略目标；银行的并购、合资和外包对象必须完全合适。“共同生 活”必须是令人愉快的。 2 、速度是关键 机构重组、业务流程再造以及与之相关的并购公司的机构整 合，自然会占用一部分资源，并影响正常的日常业务。为了使摩擦 尽量减少到最低限度，必须有一个严格的时间表，有分阶段的完成 期限。在组织流程再造期间必须把时间