（工商管理专业论文）大连JN股份有限公司组织结构设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 企业组织结构的设计是围绕企业目标的实现，使企业组织的功能达到最大化，而对 企业内各个职位进行分类、分组、授权、协调的系列活动。组织结构设计应该明确哪 个职位应做什么，哪个职位应对什么结果负责，并且清除由于分工不明造成的工作中的 障碍，同时，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。组织结构设计作为企 业得以存在的基础，有着至关重要的作用。 随着大连j n 股份有限公司的发展规模不断壮大，影响其组织模式选择的如发展战 略、经营环境、规模等因素相应发生变化，现行的组织结构已显现出其不相适应之处， 因此，对目前组织结构进行结构再设计就显得很有必要。 本课题就是利用组织管理学、人力资源管理等相关理论知识，对j n 公司以调查问 卷的方式，对公司组织结构现状进行分析，找出存在的主要问题，并围绕集团发展战略 对内部组织结构的影响，有针对性地提出j n 公司组织结构方案再设计。重点对部门内 部结构调整和职责分工进行实例分析，在此基础上，构建适合企业实际情况和发展需要 的组织管理体系，为企业建立持久性竞争优势提供组织保障。 关键词：企业；组织结构；设计；调整 大连j n 股份有限公司组织结构设计 t h e o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ed e s i g no fd a l i a nj n s h a r ec o ，l t d a b s t r a c t e n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sd e s i g n e da r o u n dt h eg o a l so ft h ee n t e r p r i s e ，s ot h a t e n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o n sf u n c t i o nm a x i m i z e da n das e r i e so fa c t i v i t i e st h a tt h ee v e r yp o s i t i o n s w i t h i nt h ee n t e r p r i s ec l a s s i f i e d ，g r o u p e d ，a u t h o r i z e da n dc o o r d i n a t e d o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e d e s i g ns h o u l dc l e a rt h a tw h a ts h o u l db cd o n ea tw h i c hp o s t ，w h a ts h o u l db er e s p o n s i b l ef o ra t w h i c hp o s t ，a n de l i m i n a t et h eo b s t a c l e sw h i c hb eb r o u g h tb yt h eb l u r r yd i v i s i o ni nt h e w o r k a tt h es a m et i m e ，i tc a na l s or e f l e c ta n ds u p p o r tt h eo fe n t e r p r i s ea i m sa n d c o m m u n i c a t i o nn e t w o r k s i ti s v e r yi m p o r t a n to fo r g a n i z m i o ns t r u c t u r ed e s i g na st h e f o u n d a t i o no fe n t e r p r i s e ss u r v i v a l t h ed e v e l o p m e n ts c a l ei su n c e a s i n g l ye x p a n d i n ga l o n gw i t ht h ed a l i a nj n l t d ，w h i c h t h ei n f l u e n c ef a c t o ro fo r g a n i z a t i o np a t t e r nf o re x a m p l e ：t h ed e v e l o p m e n t a ls t r a t e g y ，t h e m a n a g e m e n te n v i r o n m e n t ，t h es c a l ea n d s oo l l c o r r e s p o n d i n g l yc h a n g e s ，t h ep r e s e n t o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eh a sa p p e a r e di t sm a l a d j u s t m e n t , t h e r e f o r e ，i ti sv e r yi m p o r t a n tt o c a r r yo nt h es t r u c t u r e r e - e n g l n e e r i n ga tp r e s e n t o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t h i s t o p i ca n a l y z e d t h e c o m p a n yo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， w h i c hi s u s i n g t h e o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n ts t u d y ，t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n do t h e rr e l a t e dt h e o r y k n o w l e d g e ，a n di n v e s t i g a t i n gq u e s t i o n n a i r e ，d i s c o v e r e dt h ee x i s t e n c et h em a i nq u e s t i o n ， r e v o l v i n gt h ei n f l u e n c eo ft h eu n d e r l y i n gt i s s u e sa b o u tg r o u pd e v e l o p m e n t a ls t r a t e g ya n d p o i n t e dp r o p o s e dt h ej n c o m p a n yo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ep l a nr e - e n g i n e e r i n g t h ek e yi s c a r r y i n go nt h ee x a m p l ea n a l y s i st ot h ed e p a r t m e n ti n t e r n a ls t r u c t u r ea d j u s t m e n ta n dt h e r e s p o n s i b i l i t yd i v i s i o n ，i nt h i sf o u n d a t i o n ，c o n s t r u c t s s u i t st h eo r g a n i z a t i o nw h i c ht h e e n t e r p r i s ea c t u a ls i t u a t i o na n dt h ed e v e l o p m e n tn e e d st om a n a g et h es y s t e m ，e s t a b l i s h e st h e d u r a b i l i t yc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o rt h ee n t e r p r i s et op r o v i d et h eo r g a n i z a t i o nt os a f e g u a r d k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e ；o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ed e s i g n ；a d j u s t i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名 导师签名： 囊一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1 本课题研究意义与目的 组织结构设计作为- - f l 新兴的管理学科，主要研究企业组织结构的设计与变革以及 有效的工作效率和运动模式，充分发挥组织结构的效能、效率和安全三大目标1 1 1 。 组织结构设计就是对组织的结构、正式的沟通渠道体系、分工、协调、控制、权利 与责任进行评估和选择，以实现组织目标的过程。组织结构是任何组织进行管理的基础， 因此，有关组织结构设计的理论在现代管理理论中占有主要的位置。 组织结构的合理性在于组织结构既适合自身的现实特点和发展要求，又适应外部环 境，企业组织结构创新作为企业建立持久性竞争优势的一个重要环节已被提上议事日 程。同时，组织结构功能的发挥与企业的战略要求、人力资源、发展阶段、业务性质、 组织文化等密切联系，需要用系统的、联系的、发展的观点来分析。因此探讨国有企业 组织结构设计具有很重要的现实意义。组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织 结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是 帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。这种组织管理能力是企业核心能力 的一个重要组成部分。 今天迅速变化的组织环境给企业带来了一系列的挑战，如全球竞争、多元化、伦理 问题、技术和沟通方式的进步等，组织环境发生的深刻变化，全面地影响着组织结构变 量，影响了组织结构的设计。 适当的组织结构，清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制， 组织的工作效率将会提高，而组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管 理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问 题。 企业组织结构需要适应新的组织战略、环境、规模等因素，并随着这些因素的变化 而进行相应的结构变革，以适应新的环境【2 l 。随着大连j n 股份有限公司的发展壮大， 影响其组织模式选择的如战略、经营环境、规模等因素相应发展变化，同时集团公司实 施集团化运作，现行的组织结构已显现其不相适应之处，对目前组织结构进行结构设计 势在必行。 1 2 研究内容与思路 近几年，我国经济体制改革的进一步深化，市场经济的逐步完善，科学技术的迅猛 发展，给企业的组织交革带来了新的课题。特别是像大连j n 公司我国老工业企业，新 大连j n 股份有限公司组织结构设计 的管理模式起步比较晚，目前正面临着社会与科技变化和发展所带来的双重变革压力。 这就要求我们必须按一种新的思路来认识原来的企业组织结构设计形式，以建立一种新 的企业组织结构设计模式。同时，我们必须认识到企业的组织结构设计形式的建立和运 作都是一个崭新的课题。 广义的组织结构设计包括三项工作例： ( 1 ) 企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活 动的正式组织结构； ( 2 ) 企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交 流渠道； ( 3 ) 企业建立组织文化和组织管理思想。 在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强 组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过 程的运行依赖于管理人员控制和影响信息流量、内容和方向的能力，信息交流渠道是管 理人员信息交流能力的关键性决定因素。第二项工作就是要依赖于适宜的组织结构，构 造顺畅的信息交流渠道，确保政令畅通。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成 的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见，在大型跨地区或跨国经营 的企业中，以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需 要，非正式信息交流渠道的作用日益显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企 业组织管理过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，第三项工作 是组织结构设计中不可缺少的。 作为我国大型特殊钢生产企业的大连j n 股份有限公司，在一百多年的发展过程 中，随着公司的战略调整，经历了改制、整合等一系列变革，现为东北地区最大的特殊 钢集团在大连地区的主要生产基地。集团关于j n 公司的战略定位模式决定了j n 公 司组织结构定位以及3 n 与集团职能部门之间的关系，但是从现有的组织结构看，集团 公司的职能部门与j n 股份的职能部门存在较多不协调的地方。主要表现在个别部门职 责不清、业务衔接不畅、内部协作困难、资源难以共享等问题，就现在的状况较难以适 应j n 公司生产经营的需要，不利于提高工作效率和信息传递，也不利于调动相关职能 部门的积极性，一定程度上阻碍制约了企业发展。 本课题就是要利用组织管理学、人力资源管理等相关理论知识，对大连j n 股份公 司围绕集团发展战略对内部组织机构做出的部分调整与变革进行实例分析。在对j n 公司现有组织结构进行系统优化的基础上，建议性地提出集团公司相关职能的划分和优 化，构建适合企业实际情况和发展需要的组织管理体系，为企业建立持久性竞争优势提 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 供组织保障。 旨在通过解决大连j n 股份公司组织结构的问题，对相关国有企业组织结构的研究 与实践起到积极的借鉴作用，从而促进企业的发展。 1 3 论文框架 论文结构及技术路线如图1 1 所示。 图1 1 论文框架图 f i g 1 1t h ef r a m ec h a r to fd i s s e r t a t i o n 3 - 爱 大连j m 股份有限公司组织结构设计 2 企业组织结构概述 2 1 组织结构及基本模式 2 。1 1 组织结构的概念 组织结构是企业的基本架构，是为了实现企业目标，组织在工作中进行分工协调， 在职务范围、责任和权利关系方面所形成的结构体系，其特点有【1j ： ( 1 ) 组织结构的本质是员工的分工协作关系。 ( 2 ) 设计组织结构的目的是为了实现企业的目标，所以组织结构是实现企业臣标 的一种手段。 ( 3 ) 组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。 组织结构体系的主要内容包括： ( 1 ) 职能结构，就是指完成企业鹾标所需要的各项业务工作关系。 ( 2 ) 层次结构，就是指各管理层次的构成，也被称作组织的纵向结构。 ( 3 ) 部门结构，就是指各管理层次的构成，也被称为组织的横向结构。 ( 4 ) 职权结构，就是指各层次、各部门在权利和职责方面的分工以及相互之间的 关系。 2 1 2 组织结构的基本模式 从国内外企业组织结构的经历来看，归纳起来基本模式主要有以下几种：u 型组织 结构( 按职能划分部门) 、h 型组织结构( 控股公司型) 、m 型组织结构( 事业部制结构) 、 矩阵型组织结构、混合式组织结构等。 ( 1 ) u 型组织结构 u 型组织结构又称“一元结构或职能型结构”，其特点是：权力集中于高层，管理 的职能部门和管理层构成u 型结构的基础，是一种“集权式”管理的组织结构。常见的 u 型组织结构有以下3 种形式： 直线制结构 直线制结构也叫单线性，其特点是：组织中各种职位是按垂真系统直线排列的，指 挥与管理职能基本上由主管领导者自己执行，不设职能机构。如图2 1 所示 直线制结构的优点是：权力集中，责任分明，联系便捷，命令统一，有利于指挥和 控制。其缺点是：由于各层领导机构实行综合管理，则要求领导者通晓多种知识和技能， 尤其是在业务复杂、技术水平要求很高的情况下，难以做到，而且这种综合管理还会造 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 成无专业化分工，不易提高专业管理水平。如果出现管理层次过多的情况，还会造成横 向沟通困难，不利于部门之间的合作【。 图2 1 直线制组织结构图 f i g 2 1s t r a i g h tl i n es y s t e mo r g a n i z a t i o ns h u c m d r a w i n g 职能制结构 职能型组织又称为多线制。在这种结构形式中，各级单位除主管负责人外，还相应 的设立一些职能结构，分管职能管理的业务。这些职能部门在职能范围内有权直接指挥 下级单位。如图2 2 所示。 职能制结构的优点是：可以解决主管负责人要对所有专业工作进行指挥的困难，借 助于职能部i - j n 可以进行专业的管理。其缺点是：各个职能部门都拥有指挥权，因而导 致下属要接受多头领导，扰乱指挥链【1 1 。 图2 2 职能制组织结构图 f 螗2 2f u n c t i o ns y s t e mo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed r a w i n g 直线 叹能制结构 一5 一 大连j n 股份有限公司组织结构设计 直线职能制结构又称之为“法约尔模型”。直线职能制结构形式的特点是在组 织的第二级机构按不同职能实行专业分工，即整个管理系统被划分为两类，一类是按指 令统一原则而设置的指挥系统，而另一类是按专业化原则设置职能系统。如图2 3 所示。 直线职能制结构的优点是：按职能划分部门，其职责容易明确规定；每一个管理 人员都固定地归属于一个职能结构，有利于整个组织系统的长期稳定；部门实行专业分 工，有利于提高工作效率，强化专业管理；管理权力高度集中，便于高层管理者对整个 组织的有效控制。其缺点是：高度的分工使得各职能部门各尽其职，往往片面强调本部 门工作的重要性，容易产生本位主义，造成部门之间的摩擦。横向协调差；备部门专业 分工，不利于培养素质全面、能够熟悉全面情况的管理人才i l l 。 图2 3 直线职能制组织结构圈 f i g 2 3s u a i s h tl i n e f u n c d o ns y s t e mm 舒m i 2 a 虹。血s t r u c t u 弛d r a w i n g ( 2 ) h 型组织结构 h 型组织结构又称为控股型组织结构，是一种分权治理的一种结构形式。它的特点 在于母公司和子公司之间依靠资产纽带来运转。母公司对子公司的控制，主要凭借股权 在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理贯彻母公司的意图。 而子公司在法律上具有独立的法人资格，它与母公司各有自己的公司名称、章程，财产 彼此独立注册。如图2 4 所示。 控股型组织结构的优点是：母公司与子公司在法律上彼此独立，相对降低了经营风 险，子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点是：由于母公司对子公司不能直接行使 行政指挥权，只能通过股东会和董事会的决策来发挥对其子公司的间接影响作用，因此 影响效果不明显且速度缓慢1 1 j 。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 子公司aii 子公司bi i 子公司cll 子公司d 图2 4h 型组织结构图 f i g 2 4hs t y l eo r g a n i z a t i o ns l r u c t u r ed r a w i n g ( 3 ) m 型组织结构 m 型组织结构又称事业部制，是一种实行分权式的多分支的组织结构，是一种“集 中政策，分散经营”的组织结构形式。这种结构的组织按地区、市场或商品设事业部， 各事业部有相对独立的责任和自主权。如图2 5 所示。 事业部制的优点是：各事业部都有自己的经营范围并拥有较大的经营自主权，可根 据市场情况做出快速反应；按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济， 有利于节约经营和生产成本；有利于培养全面发展的人才，为公司总部储备人才。其缺 点是：各个事业部都需要设置一套齐备的职能结构，因而用人较多、费用较高，往往造 成机构重复设置的情况：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出 发，忽视整个企业的利益【1 1 。 图2 5m 型组织结构图 f i g 2 4ms t y l eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed r a w i n g 一1 一 大连j n 股份有限公司组织结构设计 ( 4 ) 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门和按项目划分的小组结合组成的 矩阵型结构。它是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，纵向为已有的直线职能 系统，横向为完成某一特定的项目而组成的系统。其特点是：为了完成某一特别任务， 由有关职能部门派人参加，以工作或产品为中心组织新的作业组织，协调部门的活动， 以保证完成任务。如图2 6 所示。 矩阵制的优点是：有利于组织跨职能的高度协调；有利于各部门人员之间的接触交 流、增加彼此学习的机会和提高专业管理的水平；有利于针对特定任务有效配置，集众 家所长，提高工作效率和项目质量。其缺点是：矩阵型组织结构多属临时性的组织，缺 乏稳定性：两套系统的双重领导容易产生矛盾【。 图2 6 矩阵型组织结构图 f i g 2 6m a t r i xo r g a n i z a t i o n 栅c “i r ed r a w i n g ( 5 ) 混合式组织结构 ， 当企业成长为大公司，拥有多个产品或市场时，各产品线或市场通常会组成为某种 类型的自主经营单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能是相对稳定的，需要规 模经营和高度专业化，这就是混合式结构。混合式结构通过结合职能式和事业部式结构 的特点，企业兼具有两者的一些优点，可避免一些缺陷。如图2 7 所示。 混合式组织结构的优点是：使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门 内实现效率：公司和事业部目标获得更好的一致性：获得产品线内和产品线间的协调。 其缺点是：存在发生过多管理费用的可能性；导致事业部和公司职能部门间的冲突。 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图2 7 混合式组织结构图 f i g 2 7m i x e dt y p eo r g a n i z a t i o ns l r u c t u r ed r a w i n g 通过对上述几个基本组织结构对比，从整个集团公司的组织结构来看，目前是运行 m 型组织结构。在组织结构上实施一级职能部门和分权式的多分支的组织结构；在经营 上实施按区域、按专业划分的子公司运营管理，各予公司根据自己经营规模不同，设有 不同组织管理模式，独自经营、独自核算、独自管理。从j n 公司的组织结构来看，具 有u 型的组织结构：设有职能部门和二级生产单位，但在内部结构上，通过集团公司实 施扁平化改革以后，基本上实施扁平化管理，以提高效率。 2 2 组织结构的发展趋势与过程 2 2 1 组织结构的发展趋势 一般说来，目前现代企业组织主要有u 型结构、h 型结构和m 型结构三种形式。 由于企业组织结构需要适应新的组织战略和其他权变因素( 如企业生命周期、规模、环 境、技术、文化等) ，并随着这些因素的变化而进行相应的结构变革，以适应新的环境。在 今天不断变化和充满不确定性的时代，许多企业组织面临着巨大的挑战，迫使企业必须投 身到变革中去，建立新型的、更为灵活的组织结构，以应对挑战，在竞争日趋激烈的世界中 生存下来，并得到发展【1 】o 大连j n 股份有限公司组织结构设计 对于未来组织结构的发展趋势，不同的专家学者在对其研究中，提出各自不同的观 点和看法。奈斯比特( j o h n n a i s b i t t ) 在大趋势一改变我们生活的1 0 个新方向中 用等级制度的打破和网络组织的形成概括了组织结构发展的趋势。他认为，未来组织结 构的发展应是网络组织，网络化的特点是以通过人与人、人群与人群相联系的沟通途径 实现目标，网络组织使人们“彼此交谈，分享思想、信息和资源”同时指出网络组织 与传统金字塔式的等级结构相比有其自身优势。托夫勒认为组织结构的发展，将由永久 性机构变成临时性机构，权力结构将由过去的自上而下纵向方式转向横向方式。日裔美 籍学者大内( w i l l i a nq u c h i ) 在m 社会中，对组织结构进行分析研究，并把组织结 构分为u 型、h 型和m 型3 种。他认为u 型组织是一种集权型组织，h 型组织是一种 分权型组织，而未来组织将是一种介于集权与分权之间的m 型组织，各个部门既有自 己的独立性，又相互依赖【l j 。 从j n 公司的发展过程及其他文献中可以看到，组织结构必须是适应公司的发展战 略和其他权变因素，如：企业规模、环境、技术、文化等。组织的发展过程是通过有计 划的干预，来增强组织的有效性。组织发展是对变革的反应，是一种复杂的教育策略， 它倾向于改变组织员工的信念、态度、价值观，使组织更好地适应新技术、市场和挑战， 及其自身的快速变化。组织发展也考虑对组织的结构再造，但这是在组织规范、行为的 变化的基础上进行的。 一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，格将丧失对未来的适应力。 因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如 何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司， 都在对新的企业结构进行试验1 4 j 。 就j n 公司的组织发展过程来说，原先组织结构是工业时代典型的企业管理形式， 具有森严的垂直等级管理制度，这在年产钢不足1 0 万吨的企业规模下，是十分有效的。 由于命令可以畅行无阻地下达，管理层次浅，信息传递及反馈也比较及时准确，对决策 者来说，能够有效收集到有关的大量信息。但随着企业经营品种不断地增多，规模不断 地扩大，而且层次不断深化、细化的情况下，这种垂直的等级制度已不再适应了。主要 体现在摆在决策者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、 文化、社会责任也压得他们不胜其苦。这与越来越快的节奏相比，大量的信息堆积，上 下之间的距离不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。经济 全球化和知识经济的迅猛发展，要求组织具有快速的应变力和很强的适应力，而传统的 组织结构只是机械地设置了管理层次和职能部门，不适应快速变化的外部环境。因此， 减少组织层次、提高业务流程的连惯性就成为现代企业组织发展的重要趋势。所以j n 大连理工大学专业学位硕士学位论文 公司从原先的老工业企业发展到今天，已经历了不同时期的结构变革，目前已开始实施 新的组织结构变革一扁平化管理。 扁平化组织结构，从国内外企业发展的情况看，大体上有以下几种类型吼 ( 1 ) 分厂制代替总厂制。即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品，或按生产 工艺，或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权力，总厂对分 厂进行目标、计划等管理。分厂之间是平等的、横向联系的关系。 ( 2 ) 分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在 总厂的整体目标指导下，按照自身的条件和特点进行决策，而不是由总厂进行包揽，改 变过去那种集中统一的决策形式。 ( 3 ) 以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，是从金字塔型向大森林型发 展的一种重要形式。它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在， 国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。实行按产 品来划分事业部，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销 售，并且加强各事业部的独立核算，这就使得各事业部具有更大的自主权。 ( 4 ) 分散的利润中心制代替集中利润制。许多国家的企业把内部各部门按生产、 销售特点划分为若于个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身 情况进行独立的经营活动，成为一个相对独立的经营单位。这样，各个利润中心的建立， 改变了过去那种只负责生产或销售，不负责盈亏，利润最后集中到企业总部才能反映经 营的状况。 ( 5 ) 研究开发人员的平等制代替森严的等级制。扁平化型的组织结构还表现在企 业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起进行平等的、自由 的讨论，而不是像金字塔型结构中等级森严。 随着现代企业管理组织结构的改革，还将出现许多不同形式的扁平型结构。我国的 经济体制改革，从纵向管理体制上，就是要减少层次，形成网络型管理。在企业内部， 权力下放，建立分厂或成立事业部，划小核算单位，实行层层经济责任制，等等，这实 际上也在改金字塔型结构为扁平型组织结构，有不少企业内部已形成了扁平型组织结构 【q 。 扁平化组织结构的实质在于以工作目标而非职能部门进行组织构架，保持了业务流 程的连贯性。扁平化组织的实质决定了它是一种动态的、对环境反应灵敏的、决策迅速 的组织模式。其主要特点剐1 j ： ( 1 ) 以团队管理为基础，组织的内部结构在剔除各自为政的职能部门后要构造一 种新的组织基础一一团队。扁平化组织运作的本质，就是通过团队的自我管理，不断释 大连j n 股份有限公司组织结构设计 放整体知识能量，进而实现企业价值的创造和空间的创新拓展。 ( 2 )面向过程进行管理，扁平化组织的管理对象不是各自为政的职能部门，而是 基于完成工作任务的运作流程。 ( 3 )加强了组织与利益相关者的联系。砸向过程进行管理，使得组织整体与外部 环境链接更为容易，能够在流程式的运作过程中与利益相关者形成联盟，进而分享信息， 提高企业的信息吸纳能力。 ( 4 ) 组织运行效率大大提高。由于组织层次的减少，使信息的上下传递更加顺畅、 快速和准确，有利于不同组织层面之间的沟通和理解，提高了组织运行的效率。 由于横向发展平台扩大，使以工作需要为前提的员工流动性增强，人力资源配置趋 于合理；由于层级的削减，信息传递链条被缩短，使基层员工有更多的机会参与决策， 从而调动员工的主动性和积极性；最后，开放的柔性体系结构还增强了组织对外部人力 资源的灵活吸纳和使用，降低了人力资源的保持和使用成本。但扁平化组织结构以工作 目标为依据，以团队或小组为基础，员工仅仅掌握单一的技能已远远不能达到扁平化组 织的工作要求。因此。如何招聘适应扁平化组织的人才，如何提高员工的团队协作能力 就成为人力资源管理的难题r ”。此外，扁平化组织的团队自我管理可能导致权责不分， 这就要在绩效考核时，不但要考察团队业绩，也要注重个人业绩，建立一套公正、全面 的绩效考核体系。这也正是目前集团公司和j n 公司所面临有待解决的问题。集团公司 为了做大、做强，随着经营规模不断扩大，集团化运作不断增强，实施跨区域经营管理， 正在实施这种扁平化管理模式，但随之而来的人员素质问题、管理能力问题、工作效率 问题、有效的考核体系问题等都将是要继续完善和解决的重点问题。 总之，现代企业组织结构正在发生着巨大的变化，新的组织结构形式不断涌现。认 清组织结构的发展趋势和新的结构形式，有助于企业根据自身的状况来进行组织创新和 调整其组织结构，以适应新的环境，提高其可持续发展能力和核心竞争力硎。 2 ，2 2 组织结构的变革过程 组织针对现存的问题和面临内部环境的变化，以及所选定的组织变革方向目标和变 革内容，需要采取适当的方式对现有组织进行切实的改造和变革。组织变革的方式，可 以从多种不同的角度进行划分。组织在选择变革方式时，需要本着权变与适用的原则， 还必须根据所处的具体形式条件而采用相应的组织变革方式。 变革的方向、变革的方针、变革所要达到的目标要十分明确，这是对组织的组织结 构进行变革和重新设计的客观依据【9 】。同时，组织的变革过程中，要切实做好全面的宣 传工作：要创造一种改革的讨论氛围，要讲清组织变革的目的、目标、原则、程序与方 j 湖j _ q 2 大学专业学位硕士学位论文 法等，使大家充分认识到组织变革的紧迫性和重要意义，使大家一切胸中有数，以保证 组织改革过程中的科学性与平稳性。 对于集团化运作母子公司管理，比如j n 公司与集团公司的组织变革目的、目标、 原则、形式等可能不完全相同。对于子公司，企业组织的核心管理是日常经营决策管理， 管理分工表现为职能层面的分工，组织必然会产生与之相匹配的u 型结构。 对于母公司随着组织规模扩大、经营环境日趋多变及生产活动的复杂，企业经营的 不确定性大大增加。不确定性的增加将使组织管理变得愈加复杂和非路径化，结果导致 企业需要更灵活的结构、更多的非正式化管理，以及对管理决策权更多的下放。所以企 业成长过程中，u 型组织效率逐步下降。由于实施集权管理，使得最高管理者不堪日常 经营活动重负而导致决策失误不断增多，无暇顾及长期战略规划，其弊端日益显现， 越来越不适应大规模企业的运作。对于这种集权管理模式，科斯认为，企业规模之所以 不能无限扩大是由于“管理控制失效”，即随着企业规模扩大，每单位产出的管理成本 是逐步上升的。对于管理失效问题，如果采取分权来加强有效管理，是可以得到控制 的。钱德勒称之为“多分支型结构”的m 型结构中，在总部下按产品或地域设立事业部 制，它们分别是半自主的利润中心，适用于拥有多种产品或多个地区市场并且生产几 种产品系列的企业。此种结构是现今大企业( 特别是企业集团和跨国公司) 的主要组织 形态，它也是威廉姆斯着力最多的分析对象。他认为m 型企业由于将战略管理与运营管 理分层负责，从而能有效地克服u 型企业的不足。而且m 型结构还可以通过建立企业内 部资金市场，使资源在多种经营中得到更优的配置，管理控制也变得更为有效。并且最 高管理者可以通过评价、奖惩制度、升迁制度和行政权力更有效地控制分部管理者。1 9 世纪，西方许多著名大公司一般都采用u 型组织结构，到2 0 世纪初，通用汽车公司针 对这种结构的缺陷，对公司内部进行了组织结构的变革，采用了m 型事业部制【1 0 l 。 组织结构的扁平化有其显著的优势。格兰仕的组织结构变革就是一个典型的例子。 格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳局全球第一，但是以前它却是一个拥 有房地产、毛纺、羽绒等多行产品的集团企业，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团的 决策层和执行层、职能部门的管理层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五六层，这种 垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构使企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾 越来越突出。在这样的背景和隐患下，格兰仕及时地进行了企业结构的调整，使企业得到 了稳定的发展。现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是要集中所有的资源。包括 人力、物力、财力进行电器的专业化制造，最终形成决镶、管理、执行三层结构制，实际 上就是把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应上去。管理跨度加大以后，对 每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管 大连j n 股份有限公司组织结构设计 理的状况，相应地管理效率也有了显著的提高。事实上，企业组织实现从“金字塔”向“扁 平化”转变，已成为企业管理组织结构的变革趋势i l l j 。 从对我国钢铁行业上市公司组织结构的实证分析得知，我国大型的企业目前大多 采用u 型组织结构，在低效率的经济中，u 型组织结构曾经发挥过巨大作用，因为它有 利于控制市场。但对于大的集团公司，这种组织结构已不大适应，由于缺乏灵活性，高 层管理人员就会因行政负担过重，从而使得管理与决策的有效性降低。因此，对其进行 组织结构的变革，无疑是突破低效率的捷径之一。从西方企业发展看，几乎所有行业的 组织结构呈现出规律变化，即随着企业规模扩张，组织结构从u 型结构转变为m 型结 构。从权力角度看，由集权阶段过渡到分权阶段。以便调动积极性，充分发挥各管理层 人员的作用。从决策角度看，m 型结构将决策分为两个层次：公司总部掌握重大决策权， 进行战略决策，而分部负责日常经营决策管理。由此，既使公司高层得以摆脱日常经营 工作，集中精力考虑公司战略性决策，又使各分部可在统一战略的框架内谋求各自发 展。就我国类似钢铁行业的大型企业，实施事业部制运作，一方面必须给予事业部足够 的组织职权，使事业部保持灵活性和专业化，可以像一个独立的企业一样在市场中运 作，从而使管理的效率提高；另一方面，通过保留某些职权，可以使事业部的运作能 服从和服务予企业整体的战略需要，在统一的规划下协调发展，而不至于失去控制，脱 离公司整体的发展轨道。事业都的专业化将有力地促使其达到规模经济；而企业整体经 营的多元化，则可以实现企业经济规模的迅速扩张。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 企业组织结构设计方法 3 1 企业战略与组织结构 战略决定结构，结构追随战略。表明了组织结构必须依据战略而设计，组织结构是 实现企业战略的手段。组织结构设计并非一定要在众多的形式中进行选择，甚至也并非 一定要有清晰确定的结构形式，只要符合战略要求，并依据战略所确定的组织结构倾向 程度则都可以作为企业的组织结构1 1 2 1 。 战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影 响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定 外部的变化作用是毫无疑问的，但是对战略的更大威胁往往来自于企业内部1 1 3 1 。一个可 靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅 在很大程度上决定了目标的政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指 导下的企业行为演变的同时，其组织结构也相应地发生变化，以新的组织结构实施新的 战略，以使企业行为达到目标最大化。 组织战略对组织结构设计有重要的影响。因为不同的战略决定了企业应具备不同的 核心职能，这种核心职能要求在进行组织设计时，将组织的资源投向哪些重要部门，以 及规定各个部门间是怎样的相互关系。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙( h a s i m o n ) 曾经说过【卅：“有效地开发社会 资源的第一个条件是有效的组织结构”。组织结构是服务于战略目标的工具，是组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种 量度，涉及到机构的设置、管理职能的划分、管理职责和权限的认定及组织成员之间相 互关系的安排与协调等。 美国著名学者钱德勒( ad c h a n d l e r ) 在1 9 6 2 年发表的战略与结构一书，书 中根据他对美国7 0 多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系 进行了论述，提出“战略决定结构，结构追随战略”的观点。因此，战略对组织结构设 计起着支配作用l 堋。这主要表现在以下两个方面： ( 1 ) 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响着部门和职务等方面的设计。 从纵向来看，即从战略发展的历程来看，不同阶段的战略类型有着不同的组织结构 形式。 从横向来看，即从战略涉及的经营领域范围来看，单一经营战略和不同形式的多种 经营战略要求不同的组织结构形式与其适应。 大连j m 股份有限公司组织结构设计 ( 2 ) 战略中心的转移会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在组织 中地位的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。 管理大师彼得德鲁克( 2 0 0 3 ) 认为【1 6 】，“整个企业的组织结构如同是一栋建筑物， 各项管理职能如同建筑物的各种构件和砖瓦材料，丽关键性的职能，就好比是建筑物中 负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企 业组织结构的中心地位。”至于哪项职能成为关键职能主要是由企业经营战略中心所决 定。有的企业把质量放在中心地位，实行以质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在 中心地位，实行以新产品取胜的战略。总之，不同的战略中心，就要求有不同核心的组 织结构。 但是，在实际的企业经营管理中，组织结构并不是单纯由战略所决定；反过来，组 织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。 首先，组织结构具有一定程度的刚性，战略调整必须考虑这种刚性所带来的阻力。 当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力i 蛩避 免过多地更改企业的组织结构，因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业 运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。事实上， 一个完全与现有组织结构脱节的战略不是一个好战略。 其次，在一个大企业里，重要的知识和决策能力分散在整个公司，而并非集中子高 层管理人员。著名战略学家亨利明茨伯格( 2 0 0 4 ) 认为【1 ”，“一个企业的结构将决定， 低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务一它 ( 结构) 为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。” 最后，理查德l 达夫特( 2 0 0 3 ) 认为旧，企业的结构，还会影响那些到达高层 管理人员的、有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影 响高层管理人员对企业战略的修正。 组织跟着战略走，j n 公司的组织结构是j n 战略实现的重要手段之一。集团公司 关于j n 公司的战略定位模式决定了j n 公司组织结构定位以及j n 公司职能部门之间 的关系，目前集团公司组织结构定位，要从建立多个管理平台，如：建立统一采购管理 平台、统一销售管理平台、生产经营指挥中心、财务管理