中国移动集团客户网络服务支撑工作量测算模型.doc

中国移动集团客户中国移动集团客户 网络服务支撑工作量测算模型网络服务支撑工作量测算模型 中国移中国移动动通信有限公司网通信有限公司网络络部部 2010 年年 8 月月 2 目录 1、工作量、工作量测测算算标标杆模型杆模型.3 1.1 维护支撑岗位工作量测算方法论 .3 1.1.1 方法论与候选岗位.3 1.1.2 岗位工作评估.4 1.1.3 岗位工作模型评估.10 1.1.4 标杆岗位选择小结.11 1.2 维护支撑岗位工作量测算模型 .12 1.2.1 维护支撑岗位工作量测算模型.12 1.2.2 维护支撑岗位工作规划.14 2、工作量、工作量测测算算总总体思路体思路.15 2.1 业务支撑人员日常工作量估算方法 .15 2.2 业务支撑人员专项任务工作量估算方法 .15 3、集、集团团客客户维护户维护支撑工作支撑工作规规划划.16 3.1 工作职责划分 .16 3.2 工作类型划分 .16 3.3 工作权值划分 .16 4、工作量、工作量测测算算过过程程实实例例.17 4.1 测算总体原则 .17 4.1.1 从主体工作出发：.17 3 4.1.2 以全流程测算为基准：.17 4.2 测算方法 .17 4.2.1 集团专线业务流程分析.17 4.2.2 建立测算模型.19 4.2.3 确定工作权值.21 4.2.4 测算过程.21 4.2.5 测算结果.33 1、工作量、工作量测测算算标标杆模型杆模型 1.1 维护维护支撑支撑岗岗位工作量位工作量测测算方法算方法论论 1.1.1 方法论与候选岗位 为了良好的评估和测算集团客户维护支撑工作量，本文档选取了 各类行业的典型岗位，以及通信运营商内部的不同岗位作为标杆进行 比较，具体方法论如下： 1.选取各类典型行业和通信运营商典型岗位，评估其工作性质、 工作强度、工作压力等方面的综合指标，选取与集团客户维护支撑性 质相近的标杆工作岗位； 2.评估标杆岗位的工作量测算模型，比照其方法论进行工作量测 算。 4 根据专家评估建议，本文档共选取了各行业的十类典型岗位和通 信运营商内部的一类典型岗位作为候选标杆，具体岗位清单如下： IT 行业 软件代码编写 软件项目管理 硬件开发 项目管理 IT 售前客户经理 IT 售后技术支持 传统行业 医疗护理 ICU 重症护理 教师 建筑工程管理 移动通信运营商内部岗位 网络业务管理 5 1.1.2 岗位工作评估 为了选取适合的标杆，首先，针对以上工作岗位从工作性质的角度 进行了分析，经过专家评估，重点从两个角度进行分析： 1.工作性质：是否技术工作、是否管理工作，是否面向客户，是否 需要创新思维等等； 2.工作对人员素质的要求：智商、体力、耐力、情商、沟通能力、工 作经验等。 分析结果如下图所示： 总体来看，从工作性质上分析，与集团客户业务维护支撑最相似 的工作是 ICU 重症护理，其次是网络业务管理、再次是项目管理和软 件项目管理。如下表所示。 一级指 标分解 二级指标分解 集团 业务 支撑 软件 代码 编写 软件 项目 管理 硬件 开发 项目 管理 医疗 护理 ICU 重症 护理 教师 建筑 工程 管理 IT 售前 客户 经理 IT 售后 技术 支持 网络 业务 管理 智力需求高高高高低中高中低高高高基本素 质需求体力需求低低低低低低低低中低中低 6 耐力需求高高中高高高高中中高高高 沟通能力需求高低高低高中高高中低低高 情绪调节需求高低中低中中高中低低低中 工作经验需求高低高低高低高中高中中高 需要技术工作知识是是是是是是是是是是是是 需要管理工作知识是否是否是否否是是否否是 是否面向客户是否否否否是是是是是是否 工作性 质 是否需要创新思维是否否否否否是否否否否是 其次，针对以上工作岗位分析了工作特性，经过专家评估，重点 从两个角度进行分析： （1）工作强度：包括工作量、工作时间等，共细化 14 项指标； （2）工作压力：包括工作重要性、复杂性、紧迫性、综合压力等，共 细化 28 项指标。 详细表格如下： 综合评分指标一级指标分解二级指标分解满分 日均工作时长3 日均加班时长4 周均处理工作数量3 重大问题曾发生数量4 基本工作量 （17 分） 重大问题发生频次3 工作时间范围（724、58）4 工作时间变动（无规律）性4 加班频次3 工作时间 （14 分） 夜班频次3 需要协调多方资源3 需要协调多方人员4 遵循标准工作流程-2 管理协调工作量 （7 分） （扣分项 4 分） 有标准管理制度-2 工作强度 （40 分） 其他（2 分）存在大量杂务工作2 与公司战略关系4 人均服务客户数3 公司贡献 （10 分） 人均业务收入3 工作重要性 （24 分） 服务重要性客户重要性4 7 综合评分指标一级指标分解二级指标分解满分 （8 分）业务重要性4 业务系统冗余性3 冗余性 （6 分）应急手段完备性3 可由外包公司替代-2可替代性 （扣分项 4 分）可由其他职务员工替代 -2 面向客户类型3 面向设备类型3 面向业务系统数量4 工作复杂性 （14 分） 问题排查难度评估4 具有外包专业人员支持-2 第三方支持 （扣分项 3 分）具有其他部门专业人员支持 -1 具有完善的工具和手段-2 工作复杂性 （14 分） 支撑手段 （扣分项 4 分）有完善的故障案例库 -2 问题响应时长要求1时长要求 （4 分）问题解决时长要求3 问题短期无法解决将持续恶化3 工作紧迫性 （10 分）问题恶化趋势 （6 分）问题短期无法解决将引发客户升级投诉3 健康(3)工作环境有人身健康安全危险3 工作中易于引发与客户的冲突2 工作中易于引发平级人员冲突2冲突 （7 分）工作中易于引发与上级管理者（本部门或 其它部门）的冲突 3 竞争(2)同岗位人员相互竞争2 社会地位(-2)职位社会地位较高-2 综合压力 （12 分） 经济地位(-2)职位经济收入较高-2 工作强度表征了员工从事该工作时的负荷，强度越高，则对员工 的数量配置要求越高；工作压力表征了员工从事该工作时个人素质与 技能面临的挑战，压力越大，越要求员工的智商、情商，抗压能力等个 人素质越高。总而言之，工作强度和工作压力决定了员工的数量和质 量配置，不同的要求下应参考不同的测算模型进行评估。参见下图： 8 组织评测专家，针对以上工作岗位分析了工作特性，分析结果如 下图所示： 总体来看，通过工作强度和工作压力的评估，ICU 重症护理、网 9 络业务管理、项目管理、医疗护理等均属于员工工作强度较高，个人 素质挑战较大的职业，具备一定的参考价值。 针对上述集集团团客客户业务户业务支撑支撑岗岗位，位，选取 ICU 重症重症护护理、网理、网络业务络业务 管理、管理、项项目管理、目管理、软软件件项项目管理目管理四项职业，对工作强度和工作压力做 了对比分析，如下图所示： 10 可以看到，通过工作强度（工作量、工作时间）和工作压力（重要性、 复杂性、紧迫性、综合压力）的细化评估，同为网络部下属岗位的网络 业务管理与集团客户业务支撑各项指标均较相近；另外，ICU 重症护 理多项指标要求均高于集团业务支撑，从高标准严要求的角度考虑， 也有一定参考意义。 1.1.3 岗位工作模型评估 基于以上分析，本文档选取了 ICU 重症护理、网络业务管理、项目 管理、软件项目管理四项职业，评估标杆岗位的工作量测算模型，如 下所示： 评估模型考虑因素 评估岗位 是否有成熟评估 模型 是否对面向客户 分级评估 是否对面向工作 分类评估 各项工作是否分 步骤细化评估 集团业务维护支撑 需要需要需要 软件项目管理CMM 模型否是是 项目管理WBS 模型否否是 ICU 重症护理TISS-28 模型是是是 网络业务管理无否是是 11 鉴于网络业务管理目前尚无成熟通用的工作量评估模型，本文档 最终采取了 ICU 行业的 TiSS-28（简化的治疗活动评分系统）评估模 型作为参考，比照 TISS-28 的加权工作量测定方案进行集团业务维护 支撑工作量评估。 TISS-28 模型（简化的治疗活动评分系统）是用于评估 ICU 重症 护理工作，基于加权工作量评分制度的模型体系，它的方法论如下： 1.1.4 标杆岗位选择小结 为了良好的评估和测算集团客户维护支撑工作量，本文档选取了 其他行业的工作评估模型作为标杆，经过工作性质、工作强度、复杂 性、紧迫性、综合压力多方面因素的比较，排除了软件开发工作量评 估模型，项目管理工作量评估模型等 IT 行业内部的评估方式，选取 了 ICU 护理行业的 TISS-28 模型作为测算标杆。 12 1.2 维护维护支撑支撑岗岗位工作量位工作量测测算模型算模型 1.2.1 维护支撑岗位工作量测算模型 比照 TISS-28 模型，工作量测算分为如下步骤： 13 依据以上步骤，本文档初步梳理各岗位工作量的估算方法论如下： 业务支撑人员日常工作量估算方法： (1)梳理网络服务支撑工作售前、售中、售后全过程所涉及的 所有工作流程，测算出每个流程环节的单位工作量； (2)根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性，加权计算得加权 工作量； (3)分解业务目标，确定每个流程环节的年度目标，以及全年 需要完成的次数； (4)根据单位工作量和年度完成目标，测算员工年度工作量。 其中，集团客户售前、售中、售后，综合管理、集团业务质 量管理、网络服务经理等日常支撑工作主要采用以上估算方 14 法，流程管理、网络服务与资源管理主要采用专项工作估算方 法，具体方法如下： 业务支撑人员专项任务工作量估算方法： (1)梳理网络服务支撑工作涉及的各专项任务； (2)分解专项任务需要完成的工作，列出时间计划，估算每项 工作的工作量； (3)根据专项任务的时间安排，估算员工每月和年度的工作量。 1.2.2 维护支撑岗位工作规划 依据以上方法论，本文档对集团客户支撑工作的工作职责、任务类 型和工作权值进行了划分，根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性 确定任务权值。 职责 综综合合管管理理 流流程程管管理理 集集团团业业务务质质量量管管理理 网网络络服服务务与与资资源源管管理理 售售前前支支撑撑管管理理 售售中中支支撑撑管管理理 售售后后支支撑撑管管理理 绩绩效效考考核核管管理理 网网络络服服务务经经理理 其其他他工工作作 任务类型 日日常常工工作作： 目目标标相相关关工工作作 日日常常重重复复工工作作 专专项项工工作作 权值 0 0. .8 8 0 0. .9 9 1 1. .0 0 1 1. .1 1 1 1. .2 2 工作类型划分工作职责划分工作职责划分工作权值划分 职责 综综合合管管理理 流流程程管管理理 集集团团业业务务质质量量管管理理 网网络络服服务务与与资资源源管管理理 售售前前支支撑撑管管理理 售售中中支支撑撑管管理理 售售后后支支撑撑管管理理 绩绩效效考考核核管管理理 网网络络服服务务经经理理 其其他他工工作作 任务类型 日日常常工工作作： 目目标标相相关关工工作作 日日常常重重复复工工作作 专专项项工工作作 权值 0 0. .8 8 0 0. .9 9 1 1. .0 0 1 1. .1 1 1 1. .2 2 工作类型划分工作职责划分工作职责划分工作权值划分 15 在此基础上，本文档收集了部分省 2010 年上半年工作历史数据， 初步估算了各项任务的加权工作量，计算预期工作量。 加加权权工工作作量量 = 历历史史工工作作量量 加加权权系系数数 预预期期工工作作量量 = 加加权权工工作作量量日 日常常 ( 预预期期客客户户数数 / 现现网网客客户户数数 ) + 加加权权工工作作量量专 专项项 加加权权工工作作量量 = 历历史史工工作作量量 加加权权系系数数 预预期期工工作作量量 = 加加权权工工作作量量日 日常常 ( 预预期期客客户户数数 / 现现网网客客户户数数 ) + 加加权权工工作作量量专 专项项 2、工作量、工作量测测算算总总体思路体思路 2.1 业务业务支撑人支撑人员员日常工作量估算方法日常工作量估算方法 梳理网络服务支撑工作售前、售中、售后全过程所涉及的所 有工作流程，测算出每个流程环节的单位工作量； 根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性，加权计算得加权 工作量； 分解业务目标，确定每个流程环节的年度目标，以及全年需 要完成的次数； 根据单位工作量和年度完成目标，测算员工年度工作量。 其中，集团客户售前、售中、售后等日常支撑工作主要采用以上 估算方法，项目管理、质量管理、网络服务主要采用专项工作估算方 法，具体方法如下： 2.2 业务业务支撑人支撑人员专项员专项任任务务工作量估算方法工作量估算方法 梳理网络服务支撑工作涉及的各专项任务； 16 分解专项任务需要完成的工作，列出时间计划，估算每项工 作的工作量； 根据专项任务的时间安排，估算员工每月和年度的工作量。 3、集、集团团客客户维护户维护支撑工作支撑工作规规划划 3.1 工作工作职责职责划分划分 按照职责划分为综合管理、项目管理、集团业务质量管理、支撑 手段管理等。 （具体参阅第一分册第四章、各级机构岗位设置及岗位职 责描述） 3.2 工作工作类类型划分型划分 按照任务类型划分为日常工作、专项工作。 3.3 工作工作权值权值划分划分 根据每项工作的重要性、复杂性、紧迫性确定任务权值，权值 0.81.2 17 4、工作量、工作量测测算算过过程程实实例例 4.1 测测算算总总体原体原则则 4.1.1 从主体工作出发： 网络服务的主体工作以专线接入为主，其他集团业务在此基础上 延伸，延伸量为专线工作量的 0.2 倍（经验值），所以本测算方法以专 线的全流程测算为基准。 4.1.2 以全流程测算为基准： 本测算方法以专线接入流程中每一环节的单位耗时为基准，测算 售前、售中、售后所需要的总体工作量（人.小时）。 4.2 测测算方法算方法 4.2.1 集集团专线业务团专线业务流程分析流程分析 按照集团客户专线接入服务的全流程划分，可以将专线业务的网 络服务支撑工作分为三个阶段，即售前、售中、售后。 售前售前阶阶段：段：挖掘客户需求，进行资源勘查、网络技术方案的制定、 签订服务协议（即与用户签订合同中的网络服务协议条款）等工作，主 要流程环节如下： (1)需求挖掘； (2)资源初步勘查； 18 (3)需求分析； (4)初步方案制定； (5)技术方案拜访交流； (6)准备立项材料； (7)配合业务部门开展立项申请； (8)配合规划部门开展立项评审； (9)配合采购部门开展采购谈判； (10)配合规划部门下达项目启动通知下达投资； (11)准备工程交底材料。 售中售中阶阶段：段：涉及工程设计、施工建设、资源配置等实际生产过程， 主要流程环节如下： (1)项目启动会（市公司工作部署、项目交底、开工会）； (2)组织工程勘查； (3)编制下发项目设计、施工要求和指引； (4)组织设计； (5)组织会审； (6)施工启动； (7)施工建设协调； (8)施工进度管理； (9)施工现场检查； (10)申请电路调度； (11)配合开展调度协调； 19 (12)数据专线联调； (13)配合语音专线申请流程； (14)综合联调； (15)网络联调验收； (16)商务验收； 售后售后阶阶段：段：在客户使用业务以后阶段涉及的专线常规维护、故障 处理、和其他提供的支撑服务内容： (1)故障处理； (2)故障分析报告； (3)网络通报； (4)网络优化； (5)应急保障； (6)客户端定期设备维护； (7)上门拜访、巡检； (8)客户端资料管理维护； (9)业务管理； (10)支撑手段建设； (11)质量分析； 4.2.2 建立建立测测算模型算模型 模型一：和模型一：和业务业务目目标标相关的相关的测测算模型算模型 20 适用于计算和业务目标有直接联系的流程环节，全年要完成这些 环节的次数和业务发展目标直接挂钩，这部分流程环节主要包括需求 挖掘、需求分析、方案设计等多个环节。 本流程环节全年实际工时（人时）=某流程环节所需工作时间完 成流程的次数岗位差异系数业务差异系数 完成流程的次数：完成流程的次数： 公式 1：业务发展目标1/平均一单合同接入专线条数=完成流程 的次数 如需求分析、技术方案拜访交流等，1 个单位接入 1 条专线和 1 个单位接入 n 条专线的工作耗时相差不多； 公式 2：业务发展目标=完成流程的次数 如资源勘查、方案设计等，1 个单位接入 1 条专线和 1 个单位接 入 n 条专线的工作耗时呈线性增长； 公式 3：维护存量业务故障率=完成流程的次数 岗岗位差异系数：位差异系数： 主要指在售前阶段，存在成功率的因素，因此考虑中标率对前期 工作耗时的整体影响。 业务业务差异系数：差异系数： 由于网络服务支撑工作不仅仅指专线接入，还包含其他类业务和 客户端的服务支撑工作，因此，业务差异系数考虑在专线业务所需工 作量基础上所有工作量的延伸比例。 21 模型二：和工作模型二：和工作频频次相关的次相关的测测算模型算模型 适用于计算和工作频次紧密相关的环节，这些流程环节不因业务 目标的变动而变动，大多是售后的管理环节，主要包括：网络通告、应 急预案演练、客户资料整理维护、运行情况分析报告等环节。 本流程环节全年实际工时（人.时）=某流程环节所需工作时间完 成流程的次数 4.2.3 确定工作确定工作权值权值 岗岗位位类类型型权值权值 重大项目管理专项1.2 综合管理专项0.9 质量管理专项1.2 售前服务支撑日常1.1 售中建设支撑日常1.0 网络服务经理专项1.2 重点客户管理专项1 客户端管理日常1 售后技术支撑日常1 售后投诉支撑日常1 支撑手段管理 专项 1.2 4.2.4 测测算算过过程程 以下是模以下是模拟测拟测算的算的过过程，程，业务业务目目标标数据数据为为模模拟拟数据，其余数据根数据，其余数据根 据据 2009 年年历历史数据史数据测测算。算。 (1)*年度专线业务发展目标：3200 条。 （模（模拟拟数据）数据） (2)1 单合同平均接入专线条数：15-16 条（规模系数 0.063）。 （ （历历史数史数 据据测测算）算） 22 (3)岗位差异系数：售前岗有招投标环节，中标率在 60%左右，为完 成业务目标要付出 1.67 倍于有效工作的工作量。 （ （历历史数据史数据测测算）算） (4)业务差异系数：网络服务的主体工作以专线接入为主，其他集 团业务在此基础上延伸，延伸量为专线工作量的 0.2 倍（经验值）， 按照这个延伸值，下表中的业务差异系数为 1.2。 （ （历历史数据史数据测测算）算） (5)*年底专线站点数存量：4500 其中数据专线站点数占比 73%。 （模（模拟拟数据）数据） (6)*年底某一类地市 GPRS 行业应用站点(含无线 DDN)：338（模（模 拟拟数据）数据） (7)*年底某一类地市集团短信站点（含校讯通）：2520（模（模拟拟数据）数据） (8)集团业务总体故障率：0.245（ （历历史数据史数据测测算）算） (9)语音专线故障率：0.5（ （历历史数据史数据测测算）算） (10)数据专线故障率：0.15（ （历历史数据史数据测测算）算） 23 一、自有人一、自有人员员工作量工作量 （一）、售前（一）、售前阶阶段：段： 流程流程环环 节节 二二级级流程流程 网服角网服角 色色 单单位位环节环节耗耗时时 （人（人时时） ） 合同合同专线专线条数条数 比（比（规规模系数）模系数） 基本工作量（人基本工作量（人时时） ）岗岗位差异系位差异系 数数 业务业务差异系数差异系数工作工作权值权值 最最终终工作量工作量(人人时时） ） 需求挖掘 配合部 门 40.063806 1.67 1774 资源初步勘 查 牵头部 门 216400 1.67 14080 需求分析 牵头部 门 30.0633631.67 799 初步方案 牵头部 门 3128801.67 6336 技术方案拜 访交流 牵头部 门 30.063605 1.67 1331 立项材料 牵头部 门 30.063605 1799 申请立项 配合部 门 20.063403 1532 立项评审 配合部 门 30.063605 1799 采购谈判 配合部 门 20.063403 1532 启动通知/ 投资下达 配合部 门 10.063202 1266 售前售前 交底材料 牵头部 门 40.063806 1 1.2 1.1 1065 24 计算过程： *流程环节所需工作量=业务目标单位环节耗时（人时）合同专线条数比（规模系数）岗位差异系数业务差异系数 工作权值 例如：全年需求挖掘所需工作量：1774=3200 条40.0631.671.21.1 计计算算结结果：果： 售前售前阶阶段自有人段自有人员员需求：需求：人数=总工时（1774+）/8 小时/264 天 14 人=28313 / 8 / 264 （二）、售中（二）、售中阶阶段：段： 流程流程环环 节节 二二级级流程流程 网服网服 角色角色 单单位位环节环节耗耗时时（人（人 时时） ） 合同合同专线专线条数条数 比（比（规规模系数）模系数） 基本工作量（人基本工作量（人时时） ） 岗岗位差异系位差异系 数数 业务业务差异系数差异系数工作工作权值权值最最终终工作量工作量(人人时时) 项目启动会 （市公司工 作部署、项 目交底、开 工会） 牵头 部门 30.063605 1726 售中售中 工程勘察 牵头 部门 3119201 1.21.0 2304 25 组织设计 牵头 部门 40.063806 1968 组织会审 牵头 部门 30.063605 1726 施工启动 牵头 部门 40.063806 1968 施工进度管 理 牵头 部门 21320013840 施工建设协 调 牵头 部门 30.0639600 111520 施工现场检 查 牵头 部门 319600 111520 电路调度申 请 牵头 部门 10.063202 1242 调度协调 配合 部门 40.063806 1968 数据专线联 调 牵头 部门 319600 111520 语音专线申 请 配合 部门 30.063605 1726 大网数据制 作 配合 部门 10.063202 1242 综合联调 牵头 部门 40.063806 1968 网络联调验 收 牵头 部门 40.063806 1968 商务验收 配合 部门 40.0634831 1.2 581 计算过程： 26 *流程环节所需工作量=业务目标单位环节耗时（人时）合同专线条数比（规模系数）岗位差异系数业务差异系数 工作权值 例如：全年工程勘察所需工作量：2304 人.时=3200 条3111.21 计计算算结结果：果： 售中售中阶阶段自有人段自有人员员需求：需求：人数=总工时（2304+）/8 小时/264 天 24 人= 48787 / 8 / 264 （三）、售后（三）、售后阶阶段：段： 流程流程环节环节二二级级流程流程网服角网服角 色色 单单位位环节环节耗耗时时 （人（人时时） ） 故障故障 率率 频频次次基本工作量基本工作量 （人（人时时） ） 岗岗位差位差 异系数异系数 业务业务差差 异系数异系数 岗岗位位权值权值最最终终工作量工作量 (人人时时) 故障受理配合部 门 10.244 5 1100 11320 数据专线故障处理牵头部 门 30.15 739 1887 语音专线故障处理牵头部 门 60.5 145811750 GPRS 故障处理牵头部 门 40.244 5 1651198 售后售后 集团短信故障处理牵头部40.244 5 12321 1.21.0 1479 27 门 故障分析报告牵头部 门 40.244 5 4401 15281 网络调整通知牵头部 门 2 2448 1148 网络优化调整牵头部 门 60 2120 11120 重点客户应急保障 预案 牵头部 门 10 43 425 11425 集团短信业务应急 保障预案(含演练) 牵头部 门 30 2 60 1160 GPRS 类业务应急保 障预案（含演练） 牵头部 门 30 2 60 1160 话音专线业务应急 保障预案（含演练） 牵头部 门 30 2 60 1160 数据专线业务应急 保障预案（含演练） 牵头部 门 30 2 60 1160 客户端定期维护牵头部 门 291900111900 28 客户端资料管理维 护 牵头部 门 83628811288 上门拜访、巡检牵头部 门 4239211392 项目建设方案会审牵头部 门 2640011.489460 对客户的技术交流牵头部 门 424961196 技术业务培训及研 讨 牵头部 门 424961196 验收资料整理及其 他资料整理 牵头部 门 161219211192 技术支撑和售后工 作管理支撑 牵头部 门 32481536111536 业务运行情况分析 报告 牵头部 门 204896011960 29 专题报告牵头部 门 24819211192 客户端质量分析报 告 牵头部 门 843923113923 客户端定期维护牵头牵头291900111900 客户端资料管理维 护 牵头83628811288 上门拜访、巡检牵头4239211392 项目建设方案会审牵头2640011.489460 对客户的技术交流牵头424961196 技术业务培训及研 讨 牵头424961196 验收资料整理及其 他资料整理 牵头161219211192 技术支撑和售后工 作管理支撑 牵头32481536111536 业务运行情况分析 报告 牵头204896011960 专题报告牵头24819211192 客户端质量分析报 告 牵头84392311 1.0 3923 计算过程： 30 *流程环节所需工作量=存量业务数量单位环节耗时（人时）故障率岗位差异系数业务差异系数工作权值 涉及流程环节有（故障受理、数据专线故障处理、语音专线故障处理、GPRS 故障处理、集团短信故障处理、故障分析 报告） 例如：全年数据专线故障处理所需工作量：887=450073%（数据专线=450073%，GPRS=338，集团短信=2520） 30.1511.21 *流程环节所需工作量=单位环节耗时（人时）频次岗位差异系数业务差异系数工作权值 涉及流程环节有（其他售后环节） 例如：全年网络调整通知所需工作量：48 人.时=224111 计计算算结结果：果： 售后售后阶阶段自有人段自有人员员需求：需求：人数=总工时（48+）/8 小时/264 天 15 人= 30783 / 8 / 264 二、代二、代维维人人员员工作量工作量 （一）、售前、售中（一）、售前、售中阶阶段段 31 流程流程环节环节二二级级流程流程网服角色网服角色 单单位位环节环节耗耗时时（人（人 时时） ） 合同合同专线专线 条数比条数比 （ （规规模系模系 数）数） 基本工作量基本工作量 （人（人时时） ） 岗岗位差异系位差异系 数数 业务业务差异系数差异系数岗岗位位权值权值 最最终终工作量工作量 (人人时时) 需求分析牵头部门30.0632421.67 1.2 1.1 532售前售前 初步方案牵头3167201.671.21.114784