（工商管理专业论文）快速消费品行业供应商评估系统研究.pdf

中文摘要 二十一世纪的企业面临复杂而残酷的市场竞争环境。为使企业能够生存、成 长、壮大，企业必须制定清晰的企业经营战略；企业的各个职能部门则需要围绕 企业的整体经营战略制定并实施相应的职能部门战略。作为影响企业经营成果的 两大主要部门之一，采购管理战略对企业的成败至关重要。 随着对管理认识的不断深入，采购观念和管理方法已经进入供应链管理的阶 段，供应商的绩效评估和管理是供应链采购管理的关键原则之一。供应商的评估 工作将是企业内部管理的重要组成部分，对企业发展和维护供应商关系起着指导 作用。但是，不同行业供应商对企业的重要性不同，不同行业对其供应商的要求 也不同，所以不同企业需要不同侧重的供应商评估方法。 通过m i c h a e lp o r t e r 的五种竞争作用力模型对快速消费品行业分析，快速消 费品行业基本的竞争力战略可以确定为：创新战略、成本战略、服务战略、质量 战略。相应的供应链战略将是：快速上市和快速量产、高效率和低成本的基础设 施、产品实际从客户需求出发、卓越的供应链与质量控制。本文同时介绍了a b c 分类法，采购定位分析法，l e h a m a n n 和0 s h a u g n e s s y 分类法，划分采购物料的 类别。最终明确了不同企业或相同企业不同时期下，企业需要对不同物料供应商 采用不同的评估方法。 基于企业管理的实践经验，快速消费品行业供应商评估指标体系划分为质 量、价格、交付、服务、技术、资产、流程、商业道德八个方面。本文详细讨论 了每个方面下各自的评估项目及衡量方法，并确定了评分方式。 最后本文尝试了对某快速消费品企业_ c 企业中国公司的实际情况进行供应商 评估的实证分析。 关键词：企业战略；采购战略；供应商评估；快速消费品 中图分类号：c 9 3 a b s t r a c t t h ec o m p a n i e si n21 或c e n t u r yf a c ec o m p l i c a t e da n db r u t a lc o m p e t i t i o n i no r d e rt o s u r v i v e ，g r o wa n ds u c c e e di nt h em a r k e t ，t h ec o m p a n i e sm u s td e v e l o pc l e a rb u s i n e s s s t r a t e g i e s e a c hf u n c t i o n a ld e p a r t m e n to ft h ec o m p a n ym u s td e v e l o pd e p a r t m e n t s t r a t e g yw h i c hi sa l i g n e dw i t l lc o m p a n yo n e a so n eo fm o s ti m p o r td e p a r t m e n tt ot h e b u s i n e s sr e s u l t ，t h es u p p l ym a n a g e m e n t s t r a t e g yi se s s e n t i a lt ot h es u c c e s s f u lo f t h e c o m p a n y w i t ht h ei n - d e p t hu n d e r s t a n d i n go fm a n a g e m e n t ，t h et h e o r ya n dm a n a g e m e n t m e t h o do fp u r c h a s eh a sc o m et os u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ts t a g e t h es u p p l i e r e v a l u a t i o na n dm a n a g e m e n ti sk e yp r i n c i p l eo f s u p p l ym a n a g e m e n t t h es u p p l i e r e v a l u a t i o ni st h ei m p o r t a n tp a r to ft h ec o m p a n yi n t e r n a lm a n a g e m e n t ，a n dw i l ll e a dt h e c o m p a n yi m p r o v e m e n ta n ds u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t b u tc o n s i d e r i n gt h e i m p o r t a n c eo fs u p p l i e ri nd i f f e r e n ti n d u s t r i a li sd i f f e r e n tt ot h ec o m p a n y , a n dt h e c o m p a n yi nd i f f e r e n ti n d u s t r i a lh a sd i f f e r e n tr e q u i r e m e n tt ot h es u p p l i e r , d i f f e r e n t c o m p a n ys h o u l dh a v ed i f f e r e n ts u p p l i e re v a l u a t i o nm e t h o d a f t e rt h ef m c gm a r k e ta n a l y s i sw i t hm i c h a e lp o r t sf i v ef o r c em o d e l ，w ec o u l d g e tt h eb a s i cf m c g i n d u s t r i a ls t r a t e g i e s i n n o v a t i o ns t r a t e g y , c o s ta d v a n t a g es t r a t e g y , s e r v i c es t r a t e g ya n dq u a l i t ys t r a t e g y c o n s e q u e n t l y , t h es u p p l yc h a i ns t r a t e g i e sw i l lb e q u i c kl a u n c h e d 谢t l lm a s sp r o d u c t i o n ，e f f i c i e n t & l o wc o s ti n v e s t m e n t ，c u s t o m e ro r i e n t p r o d u c t i o na n de x c e l l e n ts u p p l yc h a i n & q u a l i t ym a n a g e m e n t o nt h eo t h e rh a n d ，谢t l l a b c m e t h o d p u r c h a s i n gp o r t f o l i om a n a g e m e n tq u a d r a n ta n dl e h a m a n n & o s h a u g n e s s ym e t h o d ，w ec o u l dc l a s s i f yt h em a t e r i a li nd i f f e r e n tg r o u p i ti sc l e a r l y , d i f f e r e n tc o m p a n i e sn e e dd i f f e r e n ts u p p l i e re v a l u a t i o n t h ec o m p a n yw i l lt a k ed i f f e r e n t e v a l u a t i o nm e t h o di nd i f f e r e n ts t a g e b a s eo nt h em a n a g e m e n te x p e r i e n c e ，s u p p l i e r sf o rf m c gi n d u s t r i a lc o u l db e e v a l u a t e di nq u a l i t y , p r i c e ，d e l i v e r , s e r v i c e ，t e c h n o l o g y , a s s e t ，p r o c e s sa n db u s i n e s s e t h i c i nd i f f e r e n ta r e ，t h e r ei sd e t a i l si t e r n ss h o u l db ee v a l u a t e da n ds c o r e d t h i sa r t i c l ea l s ot r i e st oe v a l u a t eo nf g c g c o m p a n yw h i c hi sc h i n e s es u b s i d i a r y o fc c o m p a n y k e yw o r d s ：b u s i n e s ss t r a t e g y , s u p p l ym a n a g e m e n ts t r a t e g y , s u p p l i e r e v a l u a t i o n ，f g c m c l c ：c 9 3 i i 第一章引言 1 1本研究的目的和意义 1 1 1 当代企业面临的市场竞争压力及应对方法 进入二十一世纪，企业面临着前所未有的复杂而残酷的市场竞争环境。随着 电脑及网技术络的普及，科学技术的发展及信息的传播速度爆炸性地急剧提高。 市场的参与者已经无法仅仅简单地依赖技术领先优势、或者与消费者及竞争对手 间的信息不对称而占据垄断市场。经济全球化也使市场的竞争格局发生剧烈变化。 由于电脑及网络的普及，各跨国企业更有能力到更接近于廉价自然资源以及廉价 劳动力资源的地区设置工厂或进行跨国采购，而国际运输的大发展又有力地支持 了经济全球化。作为一个资源缺乏并且对环境愈加重视的国家，中国的自然资源 优势已经不复存在；同时通过对外开放、跨国企业的设厂、人力资源的逐步培训， 诸如东南亚、非洲、东欧等第三世界国家的入力资源优势也已经开始显现，中国 在以往经济发展中所长期依赖的人力资源成本优势已经在逐步地丧失。在社会商 品整体供大于求的情况下，消费者对产品要求更高的价值一既要有个性又要便宜， 同时消费者的需求变化速度非常快。需求的现状，使企业无法仅仅依赖以往的经 验来获取今后的长期、稳定的业务增长。 为了应对复杂的竞争环境，并且使企业能够活得了、活得好、活得久，企业 必须针对自身所处的市场环境， 制定清晰的企业经营战略；而在具体经营实践 中，每个职能部门都必须围绕企业的整体经营战略制定并实施相应的职能部门分 战略。供应链及供应管理作为企业经营的重要组成部分也不例外。 1 1 2 采购在企业经营中的作用 从表1 - 1 利润表格式看，对于一个企业而言，销售和采购是直接影响企业的 经营结果最主要的两个部门。根据表卜2 美国统计局2 0 0 6 年统计报告显示，2 0 0 6 年美国工业企业行业工厂采购额占销售额的平均比例为5 5 。考虑到中国企业相比 美国企业而言劳动力成本低、企业研发投入少，中国企业的采购额占销售额的比 例将更高。因此采购成本对企业的经营结果有着直接影响。 表卜1 利润表格式。 灏巨_ ； 攀爹一攀? ij 爹j i 鬈黪衍潆譬“豢牵金额 j | | 囊。上年会额。童i ” 一 鬻 一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 加：公允价值变动净收 益 投资净收益 二、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 三、利润总额 减：所得税 四、净利润 五、每股收益 ( 一) 基本每股收益 ( 二) 稀释每股收益 2 表1 - 22 0 0 6 年美国工业企业行业工厂采购额比例 行业采购占销售行业采购占销 额比例售额比例 所有工业企业平均 5 5 印刷及出版 4 0 p r i n t i n g r e l a t e ds u p p o r ta c t i v i t i e s 食品生产 5 7 石油及煤炭产品p e t r 0 1 e 岫c o a l 7 7 f o o dm f g p r o d u c t sm f g 饮料和烟草产品 3 6 化工4 9 9 6 b e v e r a g e t o b a c c op r o 血c t c h e m i c a lm f g m f g 纺织机械 5 6 塑料和橡胶产品p 1 a s t i c s r u b b e r 5 3 t e x t i l em i1 1 s p r o d u c t sm f g 纺织品 5 5 非金属矿产品 4 3 t e x t i l ep r o d u c tm i l i sn o n m e t a l l i cm i n e r a lp r o d u c tm f g 服装 4 8 主金属工业6 5 a p p a r e lm f gp r i m a r ym e t a lm f g 皮革及皮革制品 5 1 仿金属产品4 8 l e a t h e r a l l i e dp r o d u c tf a b r i c a t e dm e t a lp r o d u c tm f g m f g 木制品 6 1 机械5 3 w 0 0 dp r o d u c tm f g m a c h i n e r ym f g 造纸 5 3 计算机及电子产品 4 1 p a p e rm f g c o m p u t e r e l e c t r o n i cp r o d u c tm f g 家具及相关产品 4 6 电气设备，器具，及元件 5 3 f u r n i t u r e r e l a t e de l e c t r i c a le q u i p m e n t ，a p p l i a n c e ， p r o d u c tm f gc o m p o n e n tm f g 其他 3 7 交通运输设备t r a n s p o r t a t i o n 6 3 m is c e ll a n e o u sm f g e q u i p m e n tm f g 资料来源：2 0 0 6a n n u a ls u r v e yo fm a n u f a c t u r e s ，u s c e n s u sb u r e a u ， 3 一 通过对供应商及采购工作的有效管理，企业能显著提高如下财务状况： 1 ) 采购占营业额百分比的提高能降低公司所占用的净资产，从而提高公司的资 金周转率以及净资产收益率。 2 ) 降低采购成本提高公司的销售边际收益，从而影响净资产的收益率。 表1 - 3 是1 9 9 7v a ny e ea n dv a nd e rv o s s e n 发表的主要国际公司的结余对净资 产收益率的影响的分析报告。 表卜31 9 9 7 年主要国际公司的结余对净资产收益率的影响 公司采购占营业额净资产收益率采购结余2 时采购结余5 时 的百分比( )( )的净资产收益的净资产收益 率( ) 率( ) a h o l d8 01 2 8 1 8 2 4 2 5 o c e4 89 11 01 0 9 p h i l i p s 4 21 2 11 3 51 2 1 s t o r k5 01 4 51 7 92 4 1 d s m7 51 3 11 51 4 5 s h e l l7 61 6 61 0 71 2 6 h e i n e e k e n6 01 3 61 5 61 2 4 资料来源：v a nv e ea n dy a hd e rv o s s e n 。1 9 9 8 其次，在当今市场环境下，企业竞争已经进入供应链竞争阶段。供应链管 理的第一要素就是采购管理，供应商的工作已经影响到了企业从研发、生产、销 售的所有环节。因此采购管理的好坏已经不但影响企业的采购成本，同时将直 接影响企业的供应链营运效率，最终也影响到企业的竞争实力。 有效的采购管理的关键原则之一就是有效的绩效评估和管理。本论文将论述 如何针对不同行业下的不同企业，相应进行有效的供应商评估。 4 1 2 研究思路与架构 5 _-i _l 第二章相关理论研究 2 1快速消费品行业分析及战略分析 2 1 1 快速消费品行业的定义 快速消费品( f m c g ) 就是指那些使用寿命较短、消费速度较快的消费品。根 据快速消费品的零售监测权威a c 尼尔森市场调研公司的分类，快速消费品包括1 1 个食品饮料和1 6 个非食品品类。常见的快速消费品包括：( 1 ) 个人护理品：包括 口腔护理产品、护发品、个人清洁品、化妆品、剃须用品等；( 2 ) 家庭护理品： 包括家庭清洁剂和织物清洁剂等产品；( 3 ) 食品饮料：如各种软饮料、冰激淋、奶 制品、包装食品、面包、糖果、食用油等；( 4 ) 烟酒产品。全球领先的快速消费 品公司，也是著名的快速消费品公司，包括萨拉李公司，雀巢公司，联合利华， 宝洁，可口可乐，嘉士伯，舒洁，通用磨坊食品公司，百事可乐等。 2 1 2 快速消费品行业的行业特点及战略分析 m i c h a e le p o r t e r 的决定产业盈利能力的五种竞争作用力模型是最为广泛采 用的产业结构性分析方法。根据p o r t e r 的分析，不管是何种产业、也无论是国 内还是国际的企业，或者是提供产品还是提供服务，竞争规律都体现在五种竞争 作用力中：潜在的市场入侵者、替代品的威胁、客户的议价能力，供应商的议价 能力，以及现有竞争对手间的竞争( 见图2 1 ) l 潜在入侵者 jl 新入一者的威胁 j 替1 日b ! i 替代品 i 产品或 的威胁 买方议价能力 一 图2 1 决定产业盈利能力的五种竞争作用力 6 使用五种竞争力作用模型对中国快速消费品行业进行分析后，我们可以得出如下 结论： 1 ) 消费品行业入侵壁垒方面 快速消费品的市场容量巨大，行业前景广阔。中国主要快速消费品品类的销售 总额已经超过4 0 0 亿元，且每年呈两位数的增长。a c 尼尔森称：“中国的快速消 费品市场存在巨大开发潜力。 因此，对于潜在竞争对手而言，中国快速消费品 行业有着巨大的投资吸引力。中国快速消费品行业的市场进入门槛非常低，不需 要大量的资金和也没有很高的技术要求。以食品生产企业为例，中国境内注册的 生产厂家超过6 0 万家，很多企业的注册资金仅仅数万或者十几万元。渠道特征 短而宽。快速消费品行业的企业地域性非常明显，造成行业集中度不高，很少有 企业具备全国性的垄断优势。新入侵者比较容易获得区域性的成功。 2 ) 快速消费品行业竞争强度方面 中国快速消费品行业的集中度低，直接造成制造商间的竞争越来越大。消费者购 买快速消费品的习惯特点是简单、迅速、冲动、感性。具体表现在消费者习惯于 就近购买；消费者在作购买决策时容易受到售卖点气氛的影响；消费者在购买 现场会根据多种原因随机选择品牌，品牌忠诚度低。因此快速消费品行业竞争对 手间的竞争是多方面的，包括营销、渠道、价格、产品的新颖和丰富，等等。 由于市场竞争激烈，快速消费品行业整体利润率偏低，一般净利润3 - 5 ，以薄 利多销为主。 3 ) 快速消费品行业买方力量方面 中国的人口众多、幅员广阔， 消费者的集中度低，消费者的偏好差异大。单个 企业很难全面满足不同消费者的需求。消费者购买快速消费品的习惯特点，以及 消费者改换使用不同品牌的产品基本无须任何转换成本，对于品牌的忠诚度非常 低。中国目前仍属于消费水平偏低的阶段，基尼系数较高，消费者在快速消费品 上的花费占总体收入比例较高，达到1 0 4 ，对价格非常敏感。中高收入阶层对 产品质量有着高要求，并且随着中国经济的快速发展，消费者对质量的要求普 遍提高。因此快速消费品的性价比是中国快速消费品行业的关注要点。由于快 速消费品直接影响消费者的日常生活，尽管快速消费品的单位支出较低，但是 消费者仍旧看重企业处理客户反馈的速度和有效性。 4 ) 快速消费品行业供方力量方面 快速消费品行业的供方市场，整体而言也属于技术含量不高、进入门槛较低、竞 争激烈的行业。由于自身行业及下游行业都属于高竞争行业，为保持企业的生存 和发展，供方行业更倾向于与客户保持战略合作伙伴关系。快速消费品行业的供 7 一 方市场整体集中度不高，企业规模也参次不齐。对于每个供应商而言都会有不同 的最优成本下的供货批量，但是对于整个供应市场而言，采购方可以找到对本 企业的需求量相适应供应规模的供应商。 5 ) 消费品行业替代品威胁方面 中国乃至全球市场都是一个快速发展的市场，产品呈现日新月异的格局。消费者 往往具备尝试新鲜事物的倾向。具有良好性价比的新产品很容易就被消费者所接 受。 从快速消费品产品自身特点而言，产品更新速度快，销售周期短，需要具有 柔性和快速反应能力的供应链支持；市场需求变化快，受季节、节假日的影响非 常大，属于典型的库存驱动型行业( m t s ) ；整个消费品行业处于成长期阶段， 呈 现出诸多的不成熟、不稳定和不规则型。 针对快速消费品的行业分析结果，快速消费品行业的基本竞争力战略及其对 应的供应链战略如下： 2 2 供应商评估的现状 2 2 1 采购演化史 从采购作为一个独立的业务单元出现，至今已经有1 5 0 多年的历史。在此 期间，由于管理认识的深入，企业经营环境的变化，采购观念及其管理方法已 8 经发生了翻天覆地的变化。总体而言，采购的演化可以大致分为七个阶段： 1 ) 初期( 1 8 5 0 1 9 0 0 ) ：工作重点在于选择、购买、接收，采购形成独立部门。 2 ) 重要性认识增长期( 1 9 0 0 1 9 3 9 ) ：在此期间，已经认识到采购的重要性，但是 在公司中认识仍显不足。 3 ) 二战期间( 1 9 4 0 1 9 4 6 ) ：对采购兴趣增长，4 9 所大学开设采购课程。 4 ) 平静时期( 1 9 4 7 6 0 年代中期) ：战争中的重视没有延续到战后。 5 ) 物料管理初期( 6 0 年代中期- 7 0 年代末) ：将物料事务综合在一起管理，但是 仍与供应商保持一臂之遥，企业和供应商间维持着买卖关系。在此期间出现了 丰田j i t 管理思想，西方企业m r p 管理方法。 6 ) 全球化采购( 7 0 年代末一1 9 9 9 ) ：对采购重要性认识、结构、行为产生影响。 7 ) 统一供应链管理( 2 0 0 0 ) ：注重质量和供应商的作用。在此时期存在三个 要点：现代经济正在重塑采购作用；重视采购流程；采购必须和营运、物流、人 力资源、财务、营销，与客户需求相融合。表2 1 列举了传统采购和供应链环境 下采购的区别。 9 表2 - 1 传统采购和供应链环境下采购的区别 项目传统采购供应链采购 基本性质基于库存的采购；需方主基于需求的采购，供应方主动 动型；对抗型采购型；合作型采购 工作目标完成采购计划；降低采购保证生产部门的物资需求，积 单价极开发外部资源，寻找或培养 优质的供应商、保障竞争优势 工作重点和供应商之间商品交易活对供应商的考察和评估，采购 动，如价格谈判、签订合计划的动作、信息交流，供应 同、安排运输、货物验收、商信息维护和生产单位的物资 处理纠纷等验收，使用信息反馈 采购环境对抗竞争环境友好合作环境 信息关系信息不通、信息保密信息传输、信息共享 库存关系需求方掌握库存，需求方高库存、零库存 设立库存、供应商掌握库 存，需求方可以不设 双方关系责任自负、利益独享、互供需关系友好，责任共担、利 斥性竞争益共享、协调性配合 送货方式大批量少频次进货小批量多频次连续补充货物 部门性质企业内部的辅助部门，对企业的外向开拓性部门，对企 企业的外购活动进行管理业外部资源进行开发和管理 交易成本多轮谈判，磋商，成本高程序简化，成本降低 对需求变化的响应迟钝敏捷 对产品品质和数量级接受验货，事后控制对供应商严格选择和评估，事 交货期的控制前控制使用中的信息反馈 供应商的数量多，便于鼓动供应商间的少，和供应商结成合作伙伴关 相互竞争系 检查工作收货、点货、质量验收逐渐减少、建立信任 协商内容低价格长期合作、质量和合理的价格 对供应商的管理 无严格选择，定期考核 资料来源：浙江石油物资装备采购体系浅析及发展建议叶旭明) 0 7 1 n 3 a0 2 9 2 2 2 供应链采购的特点及关键原则 供应链采购具有如下特点： 1 ) 在战略合作伙伴关系下，供应合同的手续大大简化，交易成本也因此大为降 低； 2 ) 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划能够并行进行，缩短相 应时间( 如b 2 b 方式) ； 3 ) 采购与供应的重点在于协调各种计划的执行； 4 ) 共享整机制造部门的信息，提高了供应商应变能力； 5 ) 在订货过程中不断惊醒信息反馈修正订货计划，使订货与需求同步； 6 ) 为库存而采购到为订单而采购，克服采购的盲目性； 7 ) 从管物料变为管理供应商； 8 ) 从买卖关系向战略伙伴关系转变。 基于供应链的采购管理还必须注意遵守4 个关键原则：关键原则一，以所有 权总成本最低为目标而不是采购价格最低；关键原n - - ，根据产品类别建立采购 战略；关键原则三，始终关注于整体企业；关键原则四，绩效评估和管理。 s h o s h a n a hc o h e n 及j o s e p hr o u s s e l 认为，有效的供应商管理战略标准包括： 与企业的竞争战略相一致；与企业的客户需求相一致；与企业的实力地位相一致； 具有适应力一由于竞争优势是短暂的，而市场环境却在不断变化，因此必须具有 适应力。 2 2 3 供应商评估的作用 供应商评估工作是企业内部管理的重要组成部分。供应商评估工作是供应商 精细化管理的基础。只有通过日常数据积累、定期对供应商进行系统评估，才能 获取足够的信息，来指导企业今后对供应商管理工作。供应商评估系统的设定， 也是企业明确自身采购战略的有效途径，可以协助企业明确采购工作管理的重点 以及对供应商的发展规划。供应商评估的结果，也是对采购管理工作绩效考核的 有效补充。采购工作重点之一就是对供应商的有效管理。供应商评估结果的优劣， 直接反映了采购对供应商管理工作的好坏。 供应商评估对企业发展和维护供应商关系起着指导作用。供应商评估是企业 和供应商问正式沟通的常效手段。企业可以通过供应商评估这一信息平台，充分 与供应商沟通企业的要求、反馈供应商日常工作情况，从而使双方及时进行共同 决策，解决合作中存在的系统问题，降低双方的运作风险和运营的成本。供应商 评估可以科学而且直观地反映各供应商的整体合作情况，便于企业与供应商间形 成公平、合作地氛围，从而使企业及供应商更容易形成战略合作伙伴关系。供应 商评估可以引导供应商的核心业务。企业在设定供应商评估系统中，反映企业 的经营战略，以及对供应商的长期规划要求。通过评估整个过程，供应商可以 了解自己在客户心目中的现状以及与长远规划的差距，及时调整供应商自己的发 展战略及核心业务方向，以更快地满足客户的要求。供应商评估可以帮助供应商 了解客户对供应商服务水平的具体要求，双方共同参与提高。 2 2 4 不同行业需要有不同侧重的供应商评估方法 不同行业供应商对企业的重要性是不同的。在生产商品的过程中，企业会采 购不同的物料或服务。由于使用数量及单位价格的不同，所采购的各种物料及服 务的总成本也都是不同的。同时不同行业的产品或服务的特性不同，并且各行业 的发展水平也不相同，因此企业所采购的物料和服务的质量及服务的行业整体可 靠性也不尽相同。企业所使用的物料或服务对企业顺利制造并向市场供应商品的 影响也是不同的。但是企业管理资源是有限的，为保证企业的效率最大化，有必 要针对不同物料和服务的供应商按照对企业影响的大小进行区分，从而采取不同 强度的管理方法。 不同行业对供应商要求的侧重点不同。由于不同行业的市场环境、产品情况、 企业状况及竞争对手情况等都截然不同，因此各行业会采用的不同的经营模式和 企业长期发展战略。甚至如果处于不同的市场地域或者不同的市场时间节点，相 同行业下的企业也需要采取不同的经营模式和发展战略。采购管理和供应商评估 的侧重点也要有所区别。 2 2 5 快速消费品企业的供应商评估现状 国内市场近几年开始对采购管理重视和研究。对国内企业而言，大都缺乏针 对供应商整体、有效、适合企业自身特点的评估系统。按照中国物流与采购联合 会2 0 0 8 年的一项调查显示，国内企业对于供应商的评估重点在注重合理的报价 8 2 6 、稳定的质量7 9 7 、按时交货6 7 9 ，具体见下表2 - 2 ；对于供应商的信息 而言，关注度较高的是供应商的基本情况8 7 1 、质量控制能力：5 7 9 、交货 期：5 5 、财务情况5 0 6 ，具体见下表2 - 3 。 表2 - 3 是k 公司( 一家总部在美国的全球1 0 0 强快速消费品企业) 的供应商 评估系统。作为一家历史悠久的跨国快速消费品企业，k 公司的供应商评估系统反 映了目前国际快速消费品行业对供应商管理水平。 通过快速消费品行业对供应商评估状况的分析，我们可以发现仍旧存在诸多 1 2 不足： 1 ) 供应商评估的设计并没能充分反映快速消费品行业的特点。 2 ) 供应商评估体系的设定不能充分反映企业的发展战略。 3 ) 供应商评估的标准不全面，无法对供应商作出全面而且公正的评判。 4 ) 评估表通用于不同类型的供应商，没有体现供应商评估的动态化管理。 5 ) 评估中过分依赖于主观印象，缺乏定量分析及比较。 6 ) 没有考虑到在新的生产方式、新的管理方法、变化的市场环境和公司战略下， 对供应蔺的要求的变化，调整供应茼评估体系的设定。 表2 2 筛选供应商的各项标准所占的比例： 标准比例 报价合理 8 2 6 提供稳定的质量 7 9 7 按时交付 6 7 9 提供良好的服务支持 5 3 4 诚信界别的高度性 4 6 9 提供技术支持 2 4 9 信息共享性 2 3 9 效应需求的时效性 1 7 7 其他 1 6 ( 资料来源：中国物流与采购联合会2 0 0 8 年调查) ： 表2 - 3 供应商档案中受关注的信息排序比例 关注的供应商信息比例 供应商基本情况 8 7 1 质量控制能力 5 7 9 交货期 5 5 财务情况 5 0 6 信用情况 4 2 1 专业技术能力 4 0 6 机器设备情况 3 9 1 材料供应情况 3 7 6 管理人员水平 3 l 管理规范制度 2 3 6 其他 4 1 ( 资料来源：中国物流与采购联合会2 0 0 8 年调查) ： 1 3 2 3产品分类方法 每个企业的供应商数量庞大、提供的产品及服务种类繁多，而企业的管理资 源是有限的。 因此， 对采购的产品和服务进行合理的分类，针对不同的类别采 取不同的管理方式和强度，是有效利用有限的管理资源、提高管理的效率的必要 方法。相应地，对于不同分类的产品和服务，适用不同程度的供应商评估。下 面是目前常见的几类产品分类方法。 2 3 1a b c 分析法 a b c 分析法是比较常用的一种基于货币价值的物料分类管理的方法。如果将一 个企业所有采购的物料及服务的年度采购金额进行排序，通常会发现占企业绝大 部分资金的是少数采购项目，而其余绝大多数的采购项目仅仅占用少量的企业资 金。表2 - 4 给出了这种关系。 表2 - 4 根据价值排列的年采购情况 a b c 分类法则按照采购物项、供应商数量、库存持有物项，划分出a 、b 、c 三类如下表2 - 5 所示 表2 - 5a b c 分类 针对表2 - 4 中列举的采购物项，表2 - 6 是依照a b c 分类法进行的项目细分。 表2 - 6a b c 产品分类结果 将采购项目进行分组的目的在于对每个采购项目设置适当的控制程度。对于 a 类的产品，属于对企业的运营影响至关重要，需要设定并实施与企业经营战略 相一致的采购管理战略；b 类的产品对企业的运营影响相对较弱，企业对此类的 采购项目可以制定适当的采购程序，并作适当关注，确保供应的合格质量和竞争 力价格；c 类产品对企业的运营影响可能微乎其微， 可以不作为采购管理的重点， 只要保证供应的稳定即可。 2 3 2 采购定位分析法 1 9 8 3 年p e t e rk r a l j i c 发表了采购定位分析法( p u r c h a s i n gp o r t f o l i o m a n a g e m e n tq u a d r a n t ) 。表3 3 是采购定位分析法的示意图。按照采购定位分析 法，对供应商需要在两个方面进行评估：首先是向该供应商采购金额在企业内的 大小；其次该供应商提供的产品或服务在市场中采购的难度的大小。所有的物料 或服务都可以被分为四种类型：i 交易型物料( t r a n s a c t i o n ) ：i i 瓶颈型物料 ( b o t t l e n e c k ) ：i i i 杠杆型物料( l e v e r a g e ) ：i v 战略型物料( s t r a t e g i c ) i 交易型物料：这类产品或服务采购成本很低，市场上供应商及货源充分， 并且使用不同供应商的转换成本几乎没有。典型的物料包括办公器材、维修等。企 业通常对交易型物料希望减少管理投入、降低交易成本和采购价格。因此企业一 般会预先建立一套自动系统进行管理，而不会投入过多的采购人员予以管理。 i i 瓶颈型物料：这类产品或服务在市场上的供应商非常有限，同时产品或服 务无法被替代并且该产品或服务对企业而言也是必不可少的。对此此类的物料， 企业通常会采用产品或物料的标准化，变更产品或物料的标准，增加新供应商或 发展现有供应商。 高 采 购 难 度 低 i i 瓶颈型物料i v 战略型物料( s t r a g t e g i c ) ( b o t t l e n e c k )供应商数量非常少 供应商数量较少产品标准复杂或特殊 产品标准复杂很难被替代 难以被替代 i 交易型物料 i i i 杠杆型物料( l e v e r a g e ) ( t r a n s a c t i o n )供应商数量众多 供应商数量众多易于采购 大宗产品，易于采购利用不同供应商进行采购 不值得去寻找替代品管理 大相对企业所有采购而言，采购价值的大小小 图2 - 2 采购定位象限示意图 载自b u y i n g f o rb u s i n e s s , c h r i s t o p h e rb a r r a t m a r kw h i t e h e a d , 2 0 0 4 1 1 1 杠杆型物料：这类产品或服务往往是行业的标准产品，在市场上有大量有 充足供货能力的供应商，几乎没有任何供应风险。对于此类物料，企业可以通过 供应商的整合集中，迅速而且显著地获得成本降低。而对整合剩余的供应商而言， 通过获取更大量的需求，可以显著下降固定资产的摊销，以及变动成本基于生产 效率提高而降低。另外，企业对这类物料也常常使用长期合同的方式获得更好的 供应。 i v 战略型物料：这类产品或服务往往对企业是否能获得成功至关重要。但是 该类产品或服务又往往是非常独特，技术含量高，市场上供应商数量非常有限。 对此类产品或服务的供应商进行更换的成本也会比较高。对于此类物料，则最佳 管理方法是和供应商建立亲密的、长期稳定的伙伴关系。 2 3 3l e h a m a n n 和0 s h a u g n e s s y 分类法 l e h a m a n n 和0 s h a u g n e s s y 提出通过对产品属性对供应商评估的影响，划分 不同的产品类别，从而简化了产品分类问题。由于购买者通常都希望所购买的商 品的质量问题越少越好，因此产品按照购买后可能出现的问题，可以分为如下几 类： 1 ) 常规订货产品：频繁订货和使用，不需要学习就会使用的产品； 2 ) 过程问题产品：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否则可 能出现问题； 一1 6 3 ) 性能问题产品：产品在使用过程中可能出现技术上的问题； 4 ) 行政问题产品：购买需要大量的资金，涉及到企业内部不同的职能部门。 e li z a b t hw il s o n 在l e h a m a n n 和0 s h a u g n e s s y 分类方法上，通过调查研究， 简化供应商评估的指标，并得到表2 7 中各类产品的评估指标权重。 表2 - 7 产品类型及指标权重 - 指标权重 产品类型 质量价格送货服务 常规订货产品 0 4 90 3 60 0 60 2 9 过程问题产品 o 2 90 2 00 1 30 3 8 性能问题产品 0 4 0 0 3 50 0 4 o 3 5 行政问题产品 o 2 40 1 10 1 50 1 7 侠运渭费晶生产企业的供应商选择、评估和管理 t应飞飞，2 0 0 5 年l o 男 1 7 第三章快速消费品行业供应商直接供货表现评估指标分析 基于企业管理的实践，供应商评估指标体系可划分成八个方面的内容：质量 ( q u a li t y ) 、价格( p r i c e ) 、交付( d e li v e r y ) 、服务( s e r v i c e ) ，技术( r d ) 、资 产( a s s e t ) 、流程( p r o c e s s ) 、商业道德( b u s i n e s se t h i c s ) 。其中前4 个方面的 指标反映了供应商的直接供货表现，比较易于作出客观评估；而后4 个方面的 指标则反映了供应商的自身实力，需要通过较长时期的合作才能作出适当判断， 评估结果相对主观。 3 1对供应商质量表现的评估分析 3 1 1 供应商质量表现对企业发展的意义 生产高质量的产品或提供高质量的服务，对于公司的持续增长和成功作用重 大。第一，它能在市场上产生良好的公司形象。作为快速消费品行业的特点之一， 消费者都非常关注产品。所有跨国消费品生产巨头无不以产品质量优异作为企业 的营销重点。同时，纵观历史，也有很多知名快速消费品企业由于出现质量问 题而造成信任危机后迅速倒闭。第二，它能提高企业在国内和国际上的竞争力。中 国有句古话“酒香不怕巷子深”。质量是企业提高市场知名度，增强市场竞争力 的有利武器。第三，它能提高企业的市场份额和利润。第四，它能降低成本而提 高了利润。第五，它能减少甚至于消除质量责任问题，避免了不必要得损失。第 六，它为具有高度士气的员工创造了一个良好环境，提高了生产率。 供应商的质量表现将直接影响甚至于决定企业的产品或服务的最终质量。生 产领域公认的事实是投入垃圾、产出也是垃圾( r u b i s hi n ，r u b i s ho u t ) 。如果 投入材料有瑕疵，那么在生产线末端出现的成品也往往会有瑕疵甚至成为废品。 而为了在生产过程中纠正所使用的原料的瑕疵，企业则需要额外的投入。研究表 明，超过5 0 的产品质量事故是由于原物料的质量缺陷所造成的。供应商质量低下 也会造成企业必须投入更多的质量管理资源。在工厂实践中，企业会根据供应商 的质量表现进行归类，分别制定不同的质量控制级别。对于质量水平低下的供应 商，需要更多的资源，增加产品的监测频率以及检测内容。供应商质量水平也直 接影响企业安全库存的设定。安全库存的目的在于应对各种不确定因素对整个供 应链的影响。供应商质量水平低，意味着企业面临着更大的质量瑕疵的风险， 因 此需要提高安全库存水平，以避免供应商质量问题影响企业的经营。供应商质量 水平也直接影响企业的生产成本。快速消费品行业的生产规模大，使用的物料数 量相应也大，因此通常使用的是抽样检测的方法，质量问题的被检测出率存在偶 1 8 然性，很多物料的质量瑕疵是在企业生产使用过程中发现的。在生产过程中发现 质量问题，会直接导致企业生产停机，影响固定资产摊销成本。同时在生产过 程中发现质量问题，可能也会造成其他投入的物料的报废损失。 3 1 2 供应商质量表现评估方法 对于供应商的质量变现，我们可以通过到货合格率、有条件接受率、质量事 故停产次数等进行衡量。 到货合格率：作为质量管理目标而言，产品合格率应该追求1 0 0 合格。到货 合格率是供应商质量表现的主要指标。到货合格率的计算公式为：到货合格率= 经 检测合格的到货批次该供应商在评估期间送货总批次。 有条件接受率：快速消费品行业往往不要求精密的技术，因此在实际运作中， 为尽可能地不影响正常的业务运作，企业往往会对产品有少量不影响使用的瑕疵 作有条件接受使用。尽管这部分被收货处理，但是仍旧属于质量问题的范畴，需 要加以统计。同时，通过对有条件接受率的统计，可以对不同供应商质量问题严 重程度予以划分，区别对待。有条件接受率的计算公式为：有条件接受率= 检测后 有条件接受的产品批次该供应商在评估期间送货总批次 质量事故停产次数：任何非正常的停产对于企业都有直观影响。非正常停产 会影响企业的运营成本，也可能造成设备的损耗，甚至可能会造成向市场供货的 不足而丧失市场占有率。因质量事故停产次数的统计，可以反映该供应商严重质 量问题的程度，同时也可以反映出供应商在面临质量问题时快速反应