（工商管理专业论文）天津电装生产战略及其支持体系研究.pdf

论文摘要： 天津电装电机有限公司，简称t d s ，是日本d e n s o 株式会社的全资子公 司，它不是一家完全新建的独资公司，而是经过了国有企业、合资企业到独资企 业的过程。在9 6 年以前，它是隶属于天汽集团的一家制造汽车电机的国有企业。 9 6 年，经与日本d e n s o 谈判后，它成为了中日合资的一家合资企业。2 0 0 4 年， 日本d e n s o 再次出资将中方的股份全部买走，它又成为了一家独资公司。因为 t d s 有着这样的特殊经历，对它的转型过程的研究分析、在转型中所采取的一些 做法，都能够为国有企业、民企等国内企业的发展带来一定的启迪与借鉴。 本文通过对日系企业( 丰田公司) 的生产战略的把握，在对丰田生产方式全 面地学习理解的基础上，以及众多的日系企业中广泛地引入丰田生产方式，其结 果就是丰田生产方式确确实实地能够将总成本领先战略落实到实处。通过对国内 汽车市场的现状与发展的分析，即t d s 的外部环境的分析，以及国内汽车电机行 业的竞争状况的分析，即竞争对手之间的分析，以及对自身企业的现状与发展分 析，即内部重点课题的把握等，运用波特的五力模型，得出t d s 的生产战略为目 标集聚和总成本领先战略。本文重点通过研究分析t d s 在准时化生产、全面质量 管理和人力资源管理等战略手段的引入过程中的实施步骤、要点等来说明如何在 老企业内引入准时化生产方式。 在对t d s 引入准时化生产方式的分析中，通过对t d s 的具体实践过程的把 握，结合已经形成了的丰田生产方式这一通用理论，理论联系实际，将t d s 引入 准时化生产方式的实践过程力求转变为众多的国企、民企等企业发展的参考模 式。 作为特定行业中的制造企业，先通过目标集聚战略来站稳脚跟，同时通过准 时化生产和品质向上活动的开展，逐步将生产战略向总成本领先战略进行转移。 这种做法能够为众多的制造企业在生产战略的决定上有所启迪。j i t 的引入需要从 5 s 开始，5 s 作为引入j i t 的第一项工作，而且此内容贯穿于准时化生产的所有活 动中，5 s 活动是j i t 引入的根基。在制造业的生产现场，若能按照确定下来的标 准、规范循环往复地工作，是每一名管理者都希望的。可是现实中总是出现设备 异常，工件加工质量异常等异常现象，为此，对异常的管理就成为管理者的必修 课，在t d s 使用的异常档案记录制度使同样的异常在对应时，时间变短了，效果 变好了。质量管理的关键在于最高管理者的态度这一观点已经得到广泛的共识， 在初品讨论会、品保会中充当审核者来判定质量确实有否保证的做法，完全带动 起全员对质量的关注。员工育成更注重的是对经验的积累，更多的是采用o j t ( 在工作中进行培训) 的方法，在工作中不断地积累经验，对某一方面的专业经 过无数次的实践积累，就会成为这一方面的专家。在工作中以目标管理的方式促 使每位员工能够自觉地工作，自主地进行自我管理，在考核中，对于优秀者进行 晋升或薪酬的提升，对于绩差者则将薪酬下降或职位的降级。 概括地说，本文通过对t d s 在引入准时化生产方式的过程中，其采取的做法 为众多的企业提供了一种参考的模式。 关键词：生产战略、5 s 、准时化生产 a b s t r a c t t h et d s ( t i a n j l nd e n s o c o ，l t d ) i sas u b s i d i a r yc o m p a n yo fj a p a n e s ed e n s o w h e ni tw a ss e tu pi t sn o tai n d i v i d u a lp r o p r i e t o r s h i pc o m p a n y i td e v e l o p e df r o mt h e s t a t e o w n e de m e r p f i s et oa j o i n tv e n t u r e ，a n dai n d i v i d u a lp r o p r i e t o r s h i pc o m p a n ya t 19 9 6y e a r sb e f o r e ，i t sb e l o n gt ot i a n j i nr a wa u t o m o b i l ec o ，l t d ，a f t e r n e g o t i a t ew i t hj a p a n e s ed e n s oi n 19 9 6y e a r s ，i tb e c a m ea j o i n tv e n t u r e i n2 0 0 4 s ，i t b e c a m ea ni n d i v i d u a lp r o p r i e t o r s h i pc o m p a n yw h e nj a p a n e s ed e n s ob o u g h ta l lo ft h e f u n db e c a u s et h et d sh a s t h et h u ss p e c i a l c a r e e r , t h er e s e a r c ha n a l y s i s o fi t s t r a n s f o r m a t i o np r o c e s sc a nb r i n gc e r t a i n l yi n s p i r e t h i st e x tp a s s e st h ef o u n d a t i o no ft h es t r a t e g i cc o n f i d e n c eo ft h ep r o d u c t i o nt h a tt h ed a y f a s t e n st h eb u s i n e s se n t e r p r i s e ( t h ec o m p a n yo ft o y o t a ) , a tt h et i g h t n e s st h em o d eo f p r o d u c t i o no ft o y o t as t u d i e st h ec o m p r e h e n s i o nc o m p l e t e l yu p ，a n dn u m e r o u sd a y s f a s t e nt ol e a di n t ot h em o d eo f p r o d u c t i o no f t o y o t ab r o a d l yi nt h eb u s i n e s se n t e r p r i s e ，i t s r e s u l ti sam o d eo fp r o d u c t i o no ft o y o t ai n d e e da n dr e a l l ya n do nt h es p o tc a nl e a dt o t a l c o s tt h es t r a t e g yc a r r yo u tt h es o l i dp l a c et h i st e x t si m p o r t a n tp o i n tp a s s e st h er e s e a r c h a n a l y s i so ft d s t ot h ep r o d u c t i o n ，t h eo v e r a l lq u a n t i t ym a n a g e m e n ta n dt h em a n a g e m e n t o f h u m a nr e s o u r c e s ，t oi l l u m i n a t et h em o d eo f p r o d u c t i o no f t h eo l db u s i n e s se n t e r p r i s e i nt h ea n a l y s i so ft h em o d eo fp r o d u c t i o n j u s ti nt i m e t ot h et d s ，p a s st h eg r a s po r t h e t d si d i o g r a p h i cp r a c t i c ep r o c e s s ，u s et h et h e o r i e so ft h em o d eo fp r o d u c t i o no ft o y o t a t h a tc o m b i n et oh a v ea l r e a d yb e c o m e , t h et h e o r i e sc o n t a c tp h y s i c a l l y , l e a dt h et d si n t o j u s ti nt i m e t h ef u l f i l l m e n tp r o c e s so ft u r nt h em o d eo fp r o d u c t i o nt r i e sh a r df o rt h e c h a n g ea sn u m e r o u ss t a t e - o w n e r se n t e r p r i s e s ，p e o p l ec o m p a n ye t ct h er e f e r e n c em o d e t h a tb u s i n e s se n t e r p r i s ed e v e l o p ， b et h em a n u f a c t u r i n gb u s i n e s se n t e r p r i s ew i t h i np a r t i c u l a rp r o f e s s i o n ，p a s st h et a r g e tt o g a t h e rt o g e t h e rt h es t r a t e g yf i r s tt os t a n df i m t h eh e e l 、p a s st ot u r nt op r o d u c e j u s ti n t i m e ”t oh e a d i n gu pt h ea c t i v i t yt oo p e nt h ee x h i b i t i o nw i t hq u a l i t ya tt h es a m et i m e ，w i l l p r o d u c et h es t r a t e g yt o w a r dt o t a lc o s tt ol e a dt h es t r a t e g yt oc a r r yo nt r a n s f e rg r a d u a l l y t h i sk i n do f w a yo f d o i n gb u s i n e s sc a nh a v et oi n s p i r ei np r o d u c i n gt h es t r a t e g i cd e c i s i o n f o rn u m e r o u sm a n u f a c t u r i n gb u s i n e s se n t e r p r i s e st h e i tl e a di nt on e e dt ob es t a r tf r o m t h e “5s ”t h e “5s ”c o n d u c ta n da c t i o n si c a d si n t os i tt h ef i r s tw o r k , a n dt h i sc o n t e n t si s p i e r c et h r o u g hi na l la c t i v i t i e st h a tt u r nt h ep r o d u c t i o n j u s ti nt i m e ”t h e “5s a c t i v i t yi s t h eg r o u n d w o r kt h a tt h es i tl e a d st og oi n t op r o d u c t i o nt h es p o ti nm a n u f a c t u r i n g i n d u s t r y , i ft h ea b i l i t yi sa c c o r d i n gt ot h es t a r i d a r dt h a t s e t t l ed o w ni n d e e d ，n o r m c i r c u l a t i o nt h eb a c ka n df o r t hg r o u n dw o r k , i se a c hg o v e r n o r st oh o p eo ft h ek e yo ft h e q u a n t i t ym a n a g e m e n tl i ei nt h i ss t a n d p o i n to f t h ea t t i t u d eo ft h et a l l e s tg o v e r n o rt oh a v e 4 a l r e a d yg o tt h ee x t e n s i v ec o n s e n s u s ，p r o t e c t i n gi nt h ee a r l ya r t i c l ec o l l o q u i u m ，a r t i c l e w o u l dw i nt oa c ta st oe x a m i n et oj u d g et h eq u a m i t yt or e a l l yd e n yt h ea s s u r a n c eo f w a y o fd o i n g ，a r o u s et or i s et h ec o n c e r l lo fw h o l em e m b e rt o q u a l i t yc o m p l e t e l v t h e e m p l o y e et e a c hw h a tt oe v e np a ya t t e n t i o nt oi st h em e t h o dt ot h ee m p i r i c a lb a c k l o g ，i ti s a d o p tt h eo j t ( c a r r yo nt h et r a i n i n gi nt h ew o r k ) ，i nt h ew o r kc o n s t a n t l yt h eb a c k l o g e x p e r i e n c e ，t os o m eo nt h eo t h e rh a n do fp r o f e s s i o ni st h r o u g hn u m e r o u sf u l f i l l m e n t b a c k l o g s & t i m e ，w i l lb e c o m et h ee x p e r to f t h i sa s p e c t i nt h ew o r kw i t ht a r g e tt h eo n ew h om a n a g eo fw a y u r g ee a c he m p l o y e ea n dc a na w a r e o fs e l fag r o u n do fw o r k , c a r r yo nt h ee g om a n a g e m e n ti n d e p e n d e n t l y , i nt h em i d d l eo f i n v e s t i g a t e ，f o re x c e l l e n tc a r r yo np r o m o t i o no rs a l a r i e s p r o m o t e ，f o rt h eb a do n et h e nt h e s a l a r yd e s c e n do rp o s to f d e g r a d a t i o n a l t o g e t h e r , t h i st e x tp a s st ot h et d si nt h ep r o c e s so fl e a dg oi n t o j u s ti nt i m e ”t u r n m o d eo fp r o d u c t i o n ，t h ew a yo fd o i n gt h a ti ta d o p tp r o v i d e dak i n do fm o d ef o rc o n s u l t f o rn u m e r o u sb u s i n e s se n t e r p r i s e s k e yb o a r d ：t h ep r o d u c t i o nc o n f i d e n c e ， “5s ”， j u s ti nt i m e ” 前言： 中国j 二业企业的模式现在基本上分为国有企业、民营企业、私营企业和外资 企业等网大类。据0 3 年的工业统计数据表明，外资工业企业的产值已经达到 2 3 0 4 16 9 亿元，占全部工业产值的1 36 5 。其中外资企业中的日系企、l k 作为其中 最大的规模起着举足轻重的作用。本文以日系企业中的t d s 公司的经营管理为研 究对象，通过对t d s 的战略分析，t d s 实施的企业管理手段的研究来弄清t d s 的发展方向和通过对日系企业以及t d s 的经营管理模式的研究而得出相应的理论 描述。 日本工业在上世纪6 0 年代开始逐渐发展，到了8 0 年代已经发展到了全球工 业的顶尖水平，工业的带动使其国家成为了发达的国家。日本工业在其国内取得 的成功可以归结为很多方面，在通过总结日本工业成功的经验后，已经有很多的 学者研究出了日本企业成功的根源，例如：丰田公司的大野耐一发明的看板生产 方式( 多品种小批量生产) 、日本人普遍具备的敬业精神、松下公司的松下幸之助 实施的全员参与改善的自下而上的管理模式、日本国土在缺乏资源的环境因素下 所产生的一切郜要节省的农耕型的意识等。通过这些研究让我们知道了日本工业 在其国内取得成功的原因所在。日本工业在其国内的成功能否直接运用到中国市 场? 结果还不得而之，可是，通过一个阶段的结果、通过对过程的研究与理解， 可以为分析研究日系模式带来极为重要的实践基础。 欧美、日、韩等国的工业已经取得了相当大的成功，中国的工业远远地落后 于这些国家，这是不争的事实。中国作为世界上人口最多的国家，拥有着极其庞 大的市场，这也就是外资企业源源不断地在华建厂的原因，在过去的二十年里， 有些外资企业取得了成功、获取了远远高于其母公司的超额利润；有些企业是黯 然地退出；也有些企业是在不冷不热的维持状况下艰难度日。日资企业作为众多 在华外资企业中的一个庞大构成，日资企业能否在中国取得成功，她取得成功的 方法、途径如何? 日资企业的经营理念、管理方法、运营模式具备何种特点? 作 为国人能从中领悟到什么? 作为一名身处日资企业的高级管理人员、作为m b a 的 学员有责任将上述内容研究清楚。 作为日资企业中的汽车工业是非常具有代表性的，在日本国内汽车工业的发 展带动了电子、化工、钢铁等产业的发展，通过研究日资汽车企业就能够将目资 企业经营管理模式研究的比较透彻了，故此，本文的研究主要是以在华日系汽车 企业的生产战略以及管理模式为主，特别是丰田和本田公司的生产战略以及t d s 的经营管理模式来揭示日资企业的整体管理思想。 广州本田是一家已经取得相当成功的日资企业，其汽车销售不论是在市场火 爆还是冷淡之时，总是能做到产销平衡，而且从未采取及参与过价格战，说明了 其定价策略的高明之处。汽丰田也进入了中国市场，其强烈的发展势头让每一 个竞争对手都感到了压力是如此的巨大，上海桑塔纳、通用、东风雪铁龙、一汽 捷达等纷纷采取价格战来保持其市场占有率；再看看拥有自主品牌的国产车，为 了能够有一席之地，其价格战已经到了惨不忍睹的地步。虽然丰田在近期也采取 j ，价格调整的策略，可是可以看得出其价格的降幅是如此之小，全然不同于价格 战的手段，其真正目的还真是不可琢磨。再看看丰田在中国设厂之后带来的变化 是什么，无数家的设备制造商或在当地建厂或在当地建办事处，无数家的汽车关 联配套企业纷纷建立起了制造基地，丰田的进入带给其周边无限的商机。这究竟 是怎么回事? 只有充分地理解分析研究之后才能有答案。 t d s 是天津电装电机有限公司的简称；她是一家日本独资的汽车电机制造企 业。1 9 9 6 年以前，她是隶属于天津汽车的进行汽车电机生产的汽车零部件国有企 业，1 9 9 6 2 0 0 4 年，全球最大的汽车电机制造商日本d e n s o 株式会社( 全球第三 大汽车配件制造商，2 0 0 3 年全球5 0 0 强的第1 4 0 位) 参股，使t d s 成为一家中方 控股的中日合资企业，2 0 0 4 年初开始，中方将股权全部转让给了曰方，由此， t d s 成为了日本d e n s o 株式会社的全资子公司。本人有幸作为t d s 的高级管理 人员，经过了t d s 由国企改制为外企的全过程，通过亲身参与t d s 的生产实践， 对日系企业有了根本性的认识，通过亲身经历的管理实践，尽己所能将实践与已 有的管理理论相联系，使日系企业的管理模式形成理论基础，希望其它企业能够 从中得到一些领悟，为国有企业及民营企业的发展提供些有益的生产经验。 第一章t d s 生产战略及其理论基础 t d s 生产战略的形成与日系汽车企业的发展有着紧密的联系，它虽然有着自己 产业内的竞争环境分析后作出决策的部分，它更有着同日系汽车企业的整体战略 相联系的内在需求。研究t d s 生产战略建立的基础不完全是电机产, i k 自c j 部分，必 需要同整个的汽车产业联系起来。丰田公司作为日系汽车企业中举足轻重的地 位，对t d s 的研究在很大程度上都要联系到丰田，或者要联系到整个的日系汽车 企业。 本章涉及到如何认识日系企业的生产战略，主要是要以丰田公司的模式来阐 述日系企业的生产战略。t d s 的生产战略是如何建立的，它的生产战略同日系汽 车企业的关系。t d s 的生产战略是有什么样的理论作为基础。本章从战略性的高 度进行t d s 生产模式的形成的概括，旨在为下一步分析研究建立宏观的基础。本 文的后面章节将更具体地谈及为实现生产战略目标所实旌的具体手段，并对这些 手段进行透彻的分析。 第一节日系企业生产战略的概括 在为数众多的日系企业里，汽车行业作为其中分量最重的行业，故而分析日 系汽车企业的生产战略就可以将日系企业的生产战略整体的概括出来，而在汽车 行业内丰田公司作为一面旗帜，丰田生产方式是国际通用的企业教科书：“ 丰团公司自2 0 世纪3 0 年代开始生产汽车，迄今已有7 0 多年的历史，是日本 蹑具活力的中坚企业，也是世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企 业。2 0 世纪7 0 年代爆发的第一次石油危机，使得世界上所有工业国的生产力都出 现了减缓。资源匮乏、能源主要依赖进口的日本经济受到空前巨大的冲击。第二 年，日本经济出现了零增长的局面。整个产业界苦不堪言，一时一种落入恐怖最 低层的感觉笼罩着企业的经营者们。几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟 有丰田汽车公司例外，仍然在这种条件下获得了高额利润。从此，丰田生产方式 开始为人所瞩目。日本的企业明白了为了提高企业的抗风险能力，必须向丰田公 司学习，所以就开始部分或全面地采用了丰田生产方式。因此，丰田生产方式就 是日系企业生产战略的一面镜子，它能够将日系企业的生产战略整体勾画出来。 一科学完善的一体化管理体系 丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，被命名为“精益生产方 式”，与福特的大规模生产方式相对应，丰田生产方式在兼具手工生产和大规模生 产方式优点的同时，又着眼于两者的不足( 手工生产的成本较高，丽大规模生产 的灵活性较差) 。丰田的目标是在组织内部各个层次上组织能力多样化的劳动力队 伍，使用具有实际应用能力的自黝化机械，制造出适量的丰富多彩的产品。 【l 】门口安弘著，王瑞珠译，新丰田生产方式，p 5 0 3 丰田生产方式的权威学者、日本筑波大学教授门田安弘博士说：“现在丰田 生产方式或者准时生产方式正在世界上被应用于实践之中。这是丰田生产方式所 具有的准时生产的思想不分国家的东西南北、不管各国发展阶段的差别，无论过 去和现在都具有不朽价值的佐证。而且丰田生产方式也是不分企业规模和行业都 能够应用的方式。”所以说，虽然丰田生产方式诞生于汽车制造企业，理所当然地 对汽车制造企业有直接的指导性意义，但是该生产方式所具有的观念、思路和方 法是企业管理领域带有普遍性的东西，所以它必然对一般制造业乃至所有的工业 企业具有不可估量的指导性作用。 二五个为什么 在丰田生产方式的所有介绍中都会提到一个为人熟知的小故事。这就是关于 丰田生产方式的创始人大野耐一问的“5 个为什么”的事情。 问：“机器为什么停了? ”答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷? ”答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“间什么没充分地润滑呢? ”答：“因为润滑油泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足? ”答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问：“为什么磨损了呢? ”答：“因为没加过滤器进去了粉屑。” 连问五遍为什么，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会 旧然若揭。这是大野先生的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠 积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。” 五个为什么之所以成为丰田生产方式中一个必不可少的手段，是因为很多的 问题通常不是能够在表面就能够找到答案的。多问几个为什么，可以比较容易的 使得答案暴露于表面，露出表面的东西是最容易被发现、解决的。五个为什么也 并不是管理者、监督者专有的使用手段，在个人处理问题时，同样要多问几个为 什么，这样做了就可以在解决问题时、处理工作中获得更多的深层原因，使自己 获取更多的经验、知识。 通过问五个为什么把问题的症结找出来其实是一种精神，依靠这种刨根问底 的精神使得问题能够顺利地将隐藏在深层的关键发现，再采取有效的防治手段避 免同样的问题再次出现。丰田生产方式中的这五个为什么彻底的打破了头痛医 头、脚痛医脚的简单的处事方式。 三独具特色的浪费消除观念 丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益。从本质上说，丰田生产 方式的基本思路是以“非成本主义”为出发点的。 利润= 售价一成本 而传统的“成本主义”的经营观念是在企业自身所发生的成本额上加上预期 的利润来决定售价。 售价= 成本+ 利润 单纯的从数学公式上看，“成本主义”与“非成本主义”是没有区别的。可是 从本质上讲，“成本主义”的经营理念最终把企业所发生的成本构成中的不合理部 分都甩到了消费者身上，来使企业获得预期的利润。这种观点在成熟的市场经济 当中，特别是在当今激烈的竞争环境下，显然与市场经济规律及消费者的利益是 格格不入的。以这种观点为经营理念的企业，从现蒙上看，不利于降低自己的产 品成本；从本质上来讲，必然逃脱不了被市场淘汰的结局。 而“非成本主义”认为，商品的售价由市场来决定，企业的利润必须以市场 认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后所产生。为了实现增大利润 的目的，就要把着眼点放到千方百计降低产品的成本上；为了降低成本，必须彻 底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪 费”。 企业中存在着难以数计酌各种各样的浪费，丰田生产方式将生产现场的浪费 归纳为以下七种： 1 生产过剩的浪费。 2 停工等待的浪费。 3 ，搬运的浪费。 4 加工过程本身的浪费。 5 摩存的浪费。 6 动作的浪费。 7 加工不良的浪费。 在这七种浪费中，生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费，是造成浪费的万 恶之源。丰田人认为第一层次的浪费是存在着过剩的生产能力。即存在着多余的 人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利 息，而且会产生第二层次的浪费生产过剩的浪费。生产过剩的浪费必然会产 生第三层次的浪费过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本 之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运人员、更多的运输设备、更多的仓库 管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了第四层次的浪费增 加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是导致产品成本居高不下。 四准时生产( j u s ti n 砸m e ) 准时生产( j u s ti n 甄l n e ) 的概念，用一句话解释就是在全部制造工序中，在 需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。准时化生产是顺利地应对 各种故障和需求变化的生产方式。 准时生产的具体体现是看板的应用，看板方式是准时化生产方式中的一个手 段，是协调地管理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅按必需的数 量制造出来的一个信息系统。 实现准时生产：的第一个必要条件是向所有工序通知生产的确切时间和必需的 数量。在通常的生产管理方式之卜- ，这个必要条件通过向所有工序提出各种各样 的生产计划来满足。这种方式迅速应对某个二序发生的故障和因需求变化而引起 的形势的变化足很困难的。为了应对故障的发生和需求的变化，公司内必须在各 工序准备库存，从而导致各工序间的库存量常常出现不平衡，在产品更新换代 时，常常发生死藏品、闲置设备和过剩的劳动力。看板方式的使用使得所有工序 都能够简单准确地得到生产的确切时间和必需的数量。 看板是实现准时生产的工具，具体地说，看板大体上分为两类来使用，这就 是领料看板和生产指示看板。在领料看板上记载着后工序应该从前工序领取的产 品种类和数量，在生产看板上记载着前工序必须生产的产品种类和数量。最终工 序的搬运人员根据生产计划，带着相应的取料看板到前工序，取到相关的部件， 将部件箱内的生产指示看板换成取科看板，取出的生产指示看板投放在前工序的 看板收集箱内，前工序的作业人员定时将看板收集箱内的看板取出，该看板上记 载的部件种类和数量就是前工序接下来的生产计划。所有的工序按照这种信息传 递的方式，简单准确地按计划进行生产，即使汁划出现了变更，只是调整最终工 序的取料看板就可以完成整个生产工序的计划调整。 准时生产得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储存 场所和仓库就完全没有必要了。仓库管理费减少了，资金周转率也提高了。实现 准时化生产就要从相反的方向观察生产流程，通过“拉动式”取货，使得信息流 动从下游工序一级级传递到上游工序。 五自恸化 丰田生产方式中的“自锄化”不是一般意义上的自动化，丰田人把它称之为 “带人字旁的自恸化”。自锄化噪证产品高质量的控制手段。 高质量的产品是制造出来的，而不是通过检验员检验出来的。在生产工序之 外活动的专门检验员进行的是没有附加价值的作业，他们所从事的工作不能提高 生产率，只能增加成本。另一方面，专门检验员对制造工序等处的信息反馈也需 要花费时间，从发现问题开始，有时会在相当一段时间里继续加工出不合格的零 部件和产品。在最大限度地减少专门检验员的情况下保证不合格率为零，就必须 让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工 序确保高质量的控制手段就是“自1 | 勤化”。 “带人字旁的自恸机械”就是装孑茸自动停车装置的机械，当出现异常情况时， 设备便能够自动停车。 通过上述对丰田生产方式的分析概括，对其得出的生产战略结论就是总成本 领先战略。日系企业的成本领先战略的实旌依靠的是上面所述的丰田生产方式来 实现的，也就是说，日系企业在主流的竞争战略上通过总成本领先战略来实现其 经营目标的。而且，日系企业的战略特点还有方面是：集团作战。还是以汽车 行业进行说明，在中国的日系汽车企业中，没有一家是进行独立经营的。丰田同 一汽、天津汽车，本田同广州汽车、东风汽车，铃木同长安汽车、昌河飞机，日 产同东风汽车等等汽车企业都是合资、合作、技术支援等，通过与国内多家汽车 集团的合作，建立起与中国本地汽车厂商的业务关系，扩大在中国的生产。通过 这种方式可以在初期的生产经营中占据到有利地位。首先，利用原有的体系可以 很快地达到规模生产，作为丰田生产方式得以实现的基础是均衡生产，没有规模 的均衡生产虽然也能够实现低成本，可是这种低成本是远远不能满足市场竞争的 成本领先战略的需要的；其次，通过输入技术，使得顾客对其产品充满渴望。集 团作战的另一个表现是主机厂与配件厂共同出击，全面占领市场。从1 9 9 5 年开 始，丰田集团已经在中国陆续建立了3 0 多家合资公司：丰田合成、丰田锻造、丰 田汽发、丰田钢材、电装、爱信、寓士通天、丰通、扶桑工机等合资、独资的零 部件制造厂家与商社等，通过采取集团作战的方式，迅速占领市场，形成共同利 益体，形成多赢格局。 第二节t d s 生产战略分析 1 d s 作为电装集团中的电机制作所，其生产战略是同电装的全球发展战略相 适应的。作为一家日系企业，其生产战略有着整体日系企业生产战略的基础，也 有着自己的特殊性，在这里，通过对环境、竞争对手、事业发展及自我解析，将 a s 的生产战略进行描述。 一t d s 现状环境分析 现代企业在进行环境分析时非常重视市场份额、利润和用户，t d s 在这些方 面的状况可以用以下统计资料说明。 1 市场和销售数量 圈1 - i 市垢份额 资科来源：t d s 内部资稀臣作者整理 从图i - 1 中可以看到，连续3 年外部市场在以l 旺3 0 的扩大，而t d s 的销 7 量没能相应扩大，说明t d s 的市场占有率在逐步减少，从原来的占有率8 变成 了5 2 。t d s 这几年的经营状况在恶化，主机厂的产量处于上升阶段，可是新车 型却没能使用t d s 的产品。在此时t d s 处于严峻的竞争环境之中。 2 销售额和利润 表l - j 销售与利润百万元 o o 年0 i 篮 0 2 年 l 销售额 1 0 09 61 1 2 l 利润 一l o 5 0518 资科来源；t d s 内鄙贾科经作者整理 从表1 1 中可以看出，t d s 的销售额同销量的变化是一致的，可是其利润 却有着较人比例的增长，说明t d s 的产品结构是良好的，有着较好的利润空问，也 就是其产品有着较强的市场竞争力。虽然市场占有率在下降，可是产品的获利能 力较强，如果市场得以扩人，企业就具备较强的发展潜力。 3 按用户、产品划分 表l - 2 型号生产状态 图1 - 2 市场份额 资料来源：t d s 内部资料经作者整理 ( 3 3 部分天汽 国产化车田 l ( 3 c k d 组装 丰田 l 3北京吉普 s c 本田 g o8l o ( p 天汽 国产化 p 08p l0 部分铃木 国产化 丰田 r a 2 0r 4 5 c k d 丰田 组装 资料来源：t d s 内部资料经作者整理 从图表1 2 中看出，t d s 的生产主要以天汽的产品为主要产品，并且该产品 的国产化程度还相当高，供给日系客户的产品基本上以c k d 组装为主，故此，可 以看出t d s 当前的状况是阻天汽( 夏利华利) 为中心扩大国产化，对日系用户主 要提供c k d 组装及部分国产化产品。 8 通过对现状的把握，可以得出t d s 当前的市场竞争是相当激烈的，作为一个 配套企业，它的市场环境相对是局限的，可是如果能够抓住时机实现配套比例的 提高还是能够迅速扩大销量的。整车市场的变化给t d s 带来了憧憬，日系汽车企 业的崛起为t d s 带来无限商机，如何把握，怎样应对是t d s 面临的重要课题。 市场扩大是必须的发展方向，对整车市场的分析判断就显得尤为重要了，国 内市场的扩展还是确定日系汽车为发展对象都是决策判定的可能，花大力气对整 车市场进行分析是必不可少的。 二未来的市场动向 现代企业在对外部环境进行预测、判断时非常重视整个产业的市场动向和市 场的真正需求，t d s 对这方面的预测和判断可以用以下的情报信息和数据进行说 明。 1 扩大市场和汽车生产厂商的动向 表1 - 3 i 丰田在汽之后，又与广汽合资，提前实现1 0 占有率( 6 0 万台 年，0 7 年) f 本田 在广汽之后，又与东风汽车合资，建立3 0 万台，年的生产体带9 l 大众投入新车型，建立1 0 0 万台年的生产体制 资料来源：“d e n s o 汽车市场”，d i c h ，2 0 0 2 2 3 ，p 1 6 2 日系厂商的需求 l 品质丰田：超级品质 本田：高人一等的品质 l 价格与日本同等价格一0 8 从表l 一3 中可以看出，汽车生产市场以日系、欧美系为中心大幅度增加，汽车 生产厂商之间竞争激化，由此对采购方的要求是：最高的品质+ 降低价格。t d s 所 处的市场前景非常广阔，作为日系汽车厂家的主要电机供货商，t d s 面临着难得 的机遇，因而t d s 确定的扩大业务的基本思路是：s t e p l 一确保目系厂商的订单 一确保事业基础；s t e p 2 - - 向欧美系厂商扩展一将事业进步扩大。 t d s 的外资控股方一日本电装正是分析到了今后的市场前景广阔，做出了将 t d s 中方股份全部买过去的决策，使t d s 于0 4 年初成为了日本电装的独资公 司。诱入的市场吸引来了日本电装的投资，投资回报是投资方的要求，如何才能 迅速获利是摆在t d s 面前的另一个研究分析的课题。 三竞争对手的动向分析 表1 4 动向数景( 万台，年)主要供货方 起动机 发电机 e o上海法雷奥( 与上汽合 上海大众( 帕 资) - 一 萨特) 确保上海大众通用的一汽大众( 捷 需求达) 向一汽大众扩展 b o s c h中汽长电( 与博世签订 上海通用( 别 了技术援助合同)克) 中国最大的生产厂一汽( 解放) 充足的技术力量 _ 神龙汽车 2 0 0 1 年新签订了技术 ( c i t r o e n z x ) 援助合同上海大众( 桑 一加速b o s c h 生产技术塔纳2 0 0 0 ) 的引进 日立长沙日立( 与中汽长电 庆铃汽车 合资) _ 风神汽车 日立海立汽车部件( 与销售额计划5 亿y r , 年( 0 6 年起动 上海海立集团建立台资 机) 公司0 5 1 ) 二j 毫常州三菱( 0 2 年向常州 昌河铃木 士林出资) i 广州本田( 奥 三菱电机现在开展的 德赛) 活动在世界上是最积极 的 赍料来源；“d e n s o 汽车市场”，d i c h 2 0 0 2 3 ，p 2 5 1 0 三j 二二：k z 。j 笔j ”：f 芝= - ： ：言i ：! 二：j ! 毛：j 、j ；二互t t ：一：兰手! i 多造道ij 耔士人弓r 盖i 0 ，是备。二j 哥的汽车电祝市场竞争是知f i i j 旅黑，为j 7 能在 i 三+ 1 ：! 叠一j 量：专+ 二：j i ；i：f ：譬；妻j r ；，： 二! j _ 量! o ：l ：- ：j - ：丁 嵩互旃矢j j 渫题。 | 曼焉j ，、二子：戛芝役! o ! 薯亭：嘉量j 蛭蕾曼三享善色立- ：i 薹 为此，确定垛逝，确实，赵解决谋越是f d s “；可占成功& j 关谴。 舀t d s ：；后酌谋越 * i - 0 1 旦衙j 早赢 ( ! ) 提高成卒= 竞争力 i d s 的澡题 ! 毒 蚴件品哽提离+ 降低工序内慢性不良 十加强进货控查成品硷直+ 加强信赖性试验 建童q 旦 ；夺推进幽产化 十生j 。线作业改筹t 3 m 的 _ | | 山、困难作业的改善等) ；十郦j 。囊箸f 洲 芟贾、能源费、蚓接丰才料经费等) ! ，3 7 体制鳆* ! 夺克实，i 、市敦霄老l 嫂飞 i + 戈令活习j j 。经营管理体系的建立 、：二z - ? 二：亍二二 道过刖内潞琦境a j 分机，找到j t d s 自身存在淤不足，鄙t d s 的产品品质- l i = b ，一江j 。? 鲞二n 、一卫，繁2 一i 孵i j ；i ；m ? ，- ? 可孚j ? ：j ，粤童曩j - 统汁进未“0 小良品损夫足以；它乞u6 0 赀日冲掉了，这点没有被最高管理名忽 昔 = ；- ? ! i ! ：? 甍；：一：- ：一一熏j j 蔓文连辜妻争+ i j ，蔓j 曼譬乎! 邕1 他，并为遗多提高生产线的效率做出4 ：断0 改善；留住人、用好人，通过体制 改_ 蔓：，建立起孚寻育j j ，惫韭支沌足解决人员流动辜人自0 有效方法。 六t d s 经营管理的基本想法 表1 - 6 t d s 方针目标 ( 1 ) 蓝图 以。中华矾格电装生产杰式的i 厂”为强孛苯 0 6 年中国电装品t 厂n 0 1日打基础叫期 ( ) 8 年产品出i z l0 发展时j 】j ( 2 ) 构成 l ! j 业舟”仕，肯页仕州明俑化l 撇鄙ijjf1 fi 方针管坪j 定粤的目标值( 质簧成本)l 臼视管弹j 0 纠i i 措施持续改善术然防止，、 工件流程的明确化 岗付舰范j 0 通过例会进行跟踪管理p d c a d 显t p 垒f 口栩鲁i l 拙| 。5 队伊“。 【点r 屣* 】 效粜的确以制止错炭横向展丌税岽经验 ( 3 ) 荚键词+ 5 s( 整理祭顿清扫清洁素养) + 3 现2 原( 现场现物现实原理原则) 4 - 5 个为什么 - 4 , - 3 m ( 勉强浪费变动大) + 3 s( 高效简单快速) + 7 个工具( q c 新q c 工具) 摄科采游：t d s 内矗；f