（行政管理专业论文）中国企业集团资金管理探讨——兼以武钢集团为个案.pdf

内容摘要 我国的企业集团随着经济体制改革的不断深化而孕育产生和走向成熟，逐 步形成以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结和产品、技术、经济成 套契约为纽带，以母子公司为主体的具有多层次结构的多注入经济联合体。 计划经济体制下的企业大都是工厂制的管理模式，以生产物资产品为管理 重点。市场经济条件下的企业提出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以 资金管理为核心的管理理念，刷新了人们企业管理的观念，大多数独立法人企 业的经营管理水平得到提升。然而，多法人结构下的企业集团如何充分发挥资 金管理在财务管理，乃至于在企业管理中的作用，是个值得探索的问题，也 是本文研究的主旨。 本文认为，企业集团资金管理的战略目标是资金均衡、有效的流动，均衡 性是指资金的流入流出协调配合，达到合理；有效性是指让资金在合理的流动 中尽可能多地增值。均衡性是有效性的基础，有效性则主导和推动着均衡性， 两者在时间上和空间上的继起和并存，保证了企业的获利能力。这一目标要通 过集中性、协调性、权变性、效益性等原则来实现。通过这些原则，协调母子 公司战略的一致性，发挥资金的融通性，达到资金运作的合理性，确保获利能 力的持久性。 本文通过对武钢集团集中式资金管理模式的总结，廓清了企业在向企业集 团发展的过程中，在工厂制管理向现代企业制度建立过程中出现的困惑，阐述 了企业集团实行集中式资金管理的基础和条件，构建了“六结合”的资金集中 式管理的模式。 “集团母子公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合”，从根本上解 决了传统的资金集权管理的弊端，较好地适应了法人治理结构的母子公司资金 规范运作的要求，不仅使大量资金处于母公司受控的状态，而且赋予子公司适 度的资金自主管理权限；“资金有效平衡与资本结构优化相结合”，最大限度地 发挥企业集团全面预算管理的优势，围绕企业发展规划，合理调整结构，降低 资金成本：“资金目标控制与过程管理相结合”针对企业资金管理的难点和弱 i 点，采取有效措旌，实施全程跟踪管理，达到控制目标；“集团成员单位资金 结算与发挥财务公司金融功能相结合”，是通过实行资金结算中心制度，充分 发挥财务公司的金融功能，实现集团内资金融通、协调和监督等多项职能；“高 效利用外资与外汇风险控糊相结合”，为利用外资、控制风险、确保企业集团 发展规划实现创造了条件；“资金信息化管理与业务流程再造相结合”，是实现 物质流、资金流、信息流同步的探索，是为企业集团提供决策支持的重要手段， 也是不断推动资金管理跨跃式发展的有效举措。 “六结合”把握了“资金集中式管理”的精髓，较好的解决了企业集团发展 中的矛盾，适时地构建了具有武钢特色的资金管理模式。 关键词：企业集团资金管理集中式管理 a b s t r a c t w i t ht h e d e v e l o p m e n to fe c o n o m i cs y s t e m r e f o r m ，c h i n e s e c o r p o r a t i o n g r o u p sa r eb u r g e o n i n ga n dp r o s p e r i n g t h e ya r ec o n t i n u a l l yg e t t i n gs t r o n g e ra n d c o m i n gi n t ob e i n gm u l t i c o n s t r u c t i o ne c o n o m i cu n i t s ，w h i c ha r em a i n l yc o m p o s e d o fs i z a b l e p a r e n t c o r p o r a t i o n s a n d s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n s w i t hu n i t e d r i g h t s ， p r o d u c t s ，t e c h n i q u e s ，e c o n o m ya n d c o n t r a c t ss y s t e m c o r p o r a t i o ng r o u p s a r e m o s t l y i n w o r k s h o p s m a n a g e m e n tm o d e su n d e r p l a n n e de c o n o m ys y s t e m , w h i c hf o c u s o np r o d u c t sa n dr e s o u r c e s w h i l eu n d e r m a r k e te c o n o m ys y s t e m ，c o r p o r a t i o ng r o u p s p u tf o r w a r da b r a n d n e wm a n a g e r i a l n o t i o nb ym a k i n gf i n a n c i mm a n a g e m e n ta n df u n dm a n a g e m e n ta st h ec e n t e ro f b u s i n e s sm a n a g e m e n ta n df i n a n c i a lm a n a g e m e n tr e s p e c t i v e l y , w h i c hc h a n g e st h e o l db u s i n e s s m a n a g e m e n tc o n c e p t t h u s ，b u s i n e s sm a n a g e m e n t i nm o s ts o l e c o r p o r a t i o n sh a sb e e nu p g r a d e d n e v e r t h e l e s s ，h o wt oa p p l yt h es i g n i f i c a n c eo f f u n d m a n a g e m e n ti n f i n a n c i a lm a n a g e m e n ta n db u s i n e s sm a n a g e m e n t4 i sw o r t h e x p l o r i n ga n d a l s ot h e o b j e c t i v eo f t h i s a r t i c l e i tc o n c l u d e si nt h i sa r t i c l et h a tt h es t r a t e g i ct a r g e to ff u n dm a n a g e m e n ti st o k e e pa ne q u i l i b r i u ma n de f f e c t i v ef u n df l o w e q u i l i b r i u mr e f e r st ot h eb a l a n c eo f f u n di n f l o w sa n do u t f l o w sd u r i n gt h e i ro p e r a t i o n s ，w h i l ee f f e c t i v e n e s sr e f e r st ot h e f u n di n c r e m e n t t h ef o r m e rs u p p o r t st h el a t t e ra n dt h el a t t e re n h a n c e st h ef o r m e r t h e i ri n t e r d e p e n d e n c ei n s u r e st h ep r o f i t a b i l i t yo f g r o u p s a s e r i e so fm e a s u r e sw i l l p o s s i b l ym e e tt h es t r a t e g i ct a r g e tb yf u n dc e n t r a l i z a t i o n , c o o r d i n a t i o n , i n n o v a t i o n a n d p r o f i ti n c r e m e n t w i t ht h e s ee f f o r t s ，s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n sc o u l dk e e p a c o n s i s t e n ts t r a t e g yw i t ht h e i rp a r e n t c o r p o r a t i o n s ，w h i c hw i l ll e a dt oa ne f f i c i e n ta n d e f f e c t i v ef u n df l o wa n da p e r p e t u a lp r o f i t a b i l i t y t h i sa r t i c l ed e s c r i b e st h ef u n dm a n a g e m e n tp a t t e r no fw u h a ni r o na n ds t e e l g r o u p ( w l s g ) a n dd r a w ss o m ec o n c l u s i o n s ，w h i c hs o l v e st h ep e r p l e x i t yd u r i n gt h e c h a n g e f r o m w o r k s h o p s t om o d e mb u s i n e s s c o r p o r a t i o n s ，c l a r i f i e s t h et e r m s n i r e q u i s i r ef o r ac e n t r a l i z e df u n dm a n a g e m e n t ，c r e a t e sa “s i x - f a c t o r sc o m b i n a t i o n f u n dm a n a g e m e n t p a t t e r n 。 t h ec o m b i n a t i o no fp a r e n tc o r p o r a t i o n s c e n t r a l i z e df u n dm a n a g e m e n ta n d s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n s a s s i s t a n c em a n a g e m e n tb a s i c a l l ys e t t l e st h ew e a k n e s s e so f t r a d i t i o n a lf u n dm a n a g e m e n t i tb e t t e rs u i t st h en o r m a lf u n do p e r a t i o nr e q u i r e m e n t s o f p a r e n tc o r p o r a t i o n su n d e rs o l ec o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t ，w h i c h n o to n l yk e e p s m o s to ft h ef u n di np e r f e c tc o n t r o l ，b u ta l s og i v e sa p p r o p r i a t es e l f - m a n a g e m e n t r i g h t s t o s u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n s e f f e g i v e f u n d e q u i l i b r i u mc o m b i n i n g w i t h o p t i m a lc a p i t a ls t r u c t u r eb e s tr e f l e c t st h ea d v a n t a g e so f t o t a lb u d g e t i n gm a n a g e m e n t t h a ta d j u s t sc a # t a ls t r u c t u r ef a i r l ya n dl o w e rf u n dc o s ti nb u s i n e s sd e v e l o p m e n t f u n d t a r g e tc o n t r o lc o m b i n e s w i t hp r o c e s sm a n a g e m e n t ，w h i c ha i m sa ts o l v i n gt h e d i f f a c u r i e sa n dw e a k n e s s e so f f u n dm a n a g e m e n ti td e m a n d se f f e c t i v em e a s u r e sa n d t o t a lp r o c e s sm a n a g e m e n tt or e a c ht h et a r g e t ，t h es u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n s f u n d s e t t l e m e n tc o m b i n e sw i t hf i n a n c i a lf u n c t i o n so fw l s gf i n a n c ec o r p o r a t i o n ，w h i c h n o to n l yf u l l yu t i l i z e si t sf i n a n c i nf u n c t i o n s ，s u c ha sf u n de x c h a n g e ，c o o r d i n a t i o n a n ds u p e r v i s i o n t h ec o m b i n a t i o nb e t w e e ne f f e c t i v eu t i l i z a t i o no f f o r e i g nc u r r e n c y a n d e x c h a n g er i s k c o n t r o lf a c i l i t a t e sf u t u r e d e v e l o p m e n to fp a r e n tc o r p o r a t i o n s c o m b i n i n gf u n di n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t w i t hb u s i n e s sp r o c e s sm a k e si tp o s s i b l e f o rr e s o u r c e sf l o wt ok e e pp a c ew i t hf u n df l o wa n di n f o r m a t i o nf l o w , a n dp r o v i d e s a ni m p o r t a n tm e a n sa n d s t r o n gs u p p o r t sf o rb u s i n e s sd e c i s i o n - m a k i n g i t s e lv e sa sa t o o lf o r i m p r o v i n g f u n dm a n a g e m e n ta sw e l l “s i x f a c t o r sc o m b i n a t i o n h o l d st h ee s s e n c eo fc e n t r a l i z e df u n dm a n a g e m e n t ， s a t i s f a c t o r i l y s e t t l e st h ec o n t r a d i c t i o n sd u r i n gb u s i n e s sd e v e l o p m e n ta n ds u i t a b l y c o n s t r u c t sac h a r a c t e r i z e df u n dm a n a g e m e n t p a t t e r no f w i s g k e yw o r d s ：c o r p o r a t i o ng r o u p f u n dm a n a g e m e n tc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t 引言 我国自1 9 7 8 年起开始进行经济体制改革，由计划经济体制逐步向市场经济 体制转轨。在这一过程中，国有企业的改革居于十分重要的地位。明智的国有 企业管理者吸收了国外企业的成功经验，树立核心企业，发展关联企业，逐步 实现了独立企业的战略性转移。然而，企业集团的产生与发展向企业管理的各 要素提出了适应性要求，企业管理的各要素又不同程度的推动或制约着企业集 团的发展壮大。 一、企业集团的相关理论及历史发展 ( 一) 企业集团的概念与特征 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结以及产品、技 术、经济、成套契约等为纽带，把多个企业单位联结在一起，以母子公司为主 体的具有多层次结构的多法人经济联合体。它是经济上统一控制，法律上各自 独立的一体化联合体。 从企业集团的概念可以看出，规范化的企业集团应具备以下五个特征： 第一，企业集团应以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体。这是企业 集团的基本特征。 第二，企业集团必须有一个能起主导作用的核心企业，也称为集团公司或 母公司。母公司是从事生产经营公司，或是既从事生产经营，又从事资本经营 的混合经营型公司，也可以是专门从事资本经营的管理型公司。在集团内，母 公司依据产权关系，统一行使出资者所有权职能，负责实施投资决策：资源配 。魏杰；中国企业火趋势，北京，中国经济出敷社，i 9 9 9 “中国经济报告) 。笔肴之所以认为这是规 范的定义。其主要理由是：l 、该定义符合市场经济规则；2 、该定义指明了以产权联结为主要纽带，但 不是唯一纽带集团企业间同时应辅之以众多其他纽带这些纽带是不可或缺的只是符合中国国情的。 3 、该定义指明集团企业间的地位和相互关系。企业集团应具备以下特征：资本( 产权) 鞋结性、层级组 织性、非法人性，组织规模性。实力包括资本、资金、产品、技术、管理、人才、市场网络等方面。 1 置、调整结构等重大职能。集团企业间应有内在的技术、经济联系，能在市场 配置资源的机制中结成利益共同体。有明确的通过企业集团实现的市场目标、 整体发展战略和发展规划。 。 第三，企业集团的母公司、子公司和其他成员企业均具有独立的法人资格， 为法人企业，并依法享有民事权利和承担民事责任。分公司不具有法人资格， 不能作为独立的成员企业。企业集团不是法律主体，不承担民事责任。 第四，企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。按产权联结 关系及投资、持股比例刻分为：母公司( 核心企业) 、全资和控股的子公司( 紧 密层企业) 、参股公司( 半紧密层企业) 、无产权关系的协作企业( 松散层企 业) 、企业集团是以母予公司为主体的基本结构形式。 第五，母公司是资产、资本和技术力量雄厚的大型企业，拥有一定数量的 子公司。由于母公司拥有一定数量的子公司，它不同于一般出资者单纯以盈利 为目的的持股行为，它选择是否持有一个公司股权时，有明确的市场目标。母 公司只有通过拥有一定数量的子公司，才能增大规模效益，增强抗风险能力， 占有一定市场份额。也就是说集团母公司追求的是双重目标，即市场目标和盈 利目标。同时，母公司有统一的规划和战略。既要求子公司和成员公司为实现 企业集团整体战略目标和经营效益不能各行其是，又要充分发挥其各自独立经 营的积极性。母子公司控制与被控制的关系是其产权关系的具体体现。在母子 公司体制中子公司对母公司不得反向持股。母公司对外代表企业集团，各成员 公司不经母公司许可不准对外代表企业集团。 ( 二) 我国企业集团的产生及发展 我国企业集团的产生及发展是随着经济体制改革的不断深化而逐渐发展 壮大的。它始予2 0 世纪8 0 年代企业的横向经济联合，大体可分为萌芽期、发育 期和发展期。 1 企业集团萌芽期( 1 9 7 9 年至1 9 8 8 年) 1 9 7 9 年党的十一届三中全会后，我国开始了城市经济体制改革工作。1 9 8 0 年7 月1 日，国务院发布了关于推动经济联合的暂行规定。规定明确指 出：“组织各种形式的经济联合体，是调整好国民经济和进一步改革经济体制 的需要，是我国国民经济发展的必然趋势。”1 9 8 4 年5 月1 0 日，国务院发布了 关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定。其中第十条指出：“在 不改变企业所有制形式不改变隶属关系、不改变财政体制的情况下，企业有 权参与或组织跨部门、跨地区的联合经营，有权择优选点，组织生产协作或扩 散产品。”在“三不变”原则下，实现企业间的横向经济联合和扩大企业自主 权使我国各种形式的经济联合体大量出现，其中有些经济联合体孕育了企业 集团的诞生。 随着企业改革的推进，企业经营自主权的不断扩大，“三不变”原则的企 业联合越来越不适应企业间联合内容、联合形式发展的要求。1 9 8 7 年i 2 月1 6 日， 国家体改委颁布了关于组建和发展企业集团的几点意见，这是我国第一个 关于企业集团的专门性政策文件。此后，一些大的经济联合体实行了“人、财、 物、产、供、销”的六统一管理，企业间建立了非产权关系的紧密层、半紧密 层、松散层关系，产生了具有一定规模的企业集团初期形态。1 9 8 8 年底经地市 以上政府有关部门的批准，并在工商行政管理部门注册为“企业集团”的己有 1 6 3 0 个，有1 5 个大型企业集团实行了国家计划单列，1 6 个企业集团建立了财务 公司。同时在少量的企业集团成员之间除了生产、技术、经营的联合外，开始 出现了资产的联合。我国企业集团从孕育阶段走向了初期阶段。在这个时期， 我国企业集团存在的问题大致有：一是大多数企业集团名不副实，全国1 6 3 0 个 企业集团中约8 0 没有紧密层，实际上是松散的企业联合体，发挥不了集团的 作用：二是有紧密层的企业集团，其紧密层也没有突破区域性和所有制界限： 三是核心层企业同成员企业绝大多数是以生产经营为主要连接纽带，以资产为 纽带的是个别情况，这不仅影嫡了企业集团的稳定性，也难以实现集团的统 发展战略；四是企业集团核心企业规模偏小，尚未产生投资中心功能，发挥不 了核心企业的主导作用。 2 企业集团发育期( 1 9 8 9 年至1 9 9 2 年) 1 9 8 9 年1 2 月3 1 日，国家体改委印发了企业集团组织与管理座谈会纪要。 针对企业集团发展中存在的问题，纪要对企业集团及其基本特征作出了初 步界定，明确提出着重抓好企业集团的“完善提高、发育成型”。纪要提 出了企业集团必须具备四个基本特征： 企业集团要有多层次组织结构。一般应包括四个层次：集团核心，即具 有母公司性质的集团公司；紧密层，由集团公司控股的子公司组成；半紧密层， 由集团公司参股企业组成；松散层，由与集团公司有优惠性稳定协作关系的企 业组成。 、 企业集团内部要有一定的连接纽带。集团公司与紧密层、半紧密层企业 的连接纽带主要是资产纽带，与松散层企业的连接纽带主要是合同纽带。 企业集团要有一个能起主导作用的核心企业。这个核心企业必须具有统 一的发展战略和发展规划，必须具有投资中心功能。 企业集团的核心企业与成员企业都是独立的企业法人，企业集团则是这 些企业法人所组成的联合。1 9 9 1 年1 月8 日，国务院决定选择1 0 0 户左右大型企 业集团进行试点。随后国家计委、体改委和国务院生产办提出了关于选择一 批大型企业集团进行试点的请示。经国务院批准，第一批选择5 5 个企业集团 进行试点，要求试点企业集团要逐步达到企业集团必须具备的条件，并可在国 家和省级计划单列，分期分批建立财务公司，赋予自营进出口权。这样随着国 家对试点的企业集团的确定和提出明确的发展目标并实行计划单列以后，我国 一些企业集团的核心企业对紧密层企业实行了新的“六统一”管理。即： 统一计划。企业集团发展规划、年度计划由核心企业统一对政府计划 主管部门呈报。 统一承包。凡企业集团实行承包经营的，由核心企业统一承包，紧密 层企业再对核心企业承包。 、 统一对外。企业集团的进出口贸易和相关商务活动，由核心企业统一对外。 统一信贷。企业集团重大基本建设和技术改造项目的贷款，由核心企业对 银行统贷统还。 统一负责国有资产保值增值。企业集团内国有资产由企业集团核心企业统 一向政府负责。 统一任免领导干部。由企业集团核心层统一任免企业集团内紧密层企业的 主要领导干部。 4 此阶段的基本特点：一是发育成型的企业集团越来越多。二是企业集团的 行业、区域范围有了很大发展。三是各级政府在发展企业集团方面的作用越来 越大。四是企业集团的理论研究得到较大发展，推动了企业集团的健康成长。 此阶段发展企业集团中主要存在的问题：一是核心企业实力小，难以形成 强大的企业集团；二是集团内紧密层企业太少，弱化了企业集团对调整结构和 生产要素重新组合的作用，影响了企业集团优势互补、整体效应的发挥：三是 资产连接纽带薄弱。资产连接纽带应是企业集团稳定发展壮大的基石；四是企 业集团内部管理体制不完善，一些核心企业集权过多，统得过死，影响成员企 业积极性发挥，还有一些成员企业分权过多，核心企业无法实施统一的发展战 略和规划。 3 企业集团发展期( 19 9 3 年至今) 一 随着经济体制改革的不断深化和政府职能的转变，我国企业集团在组织形 式、治理结构、运营机制、管理制度、管理内容、生存发展环境等方面得到完 善和规范发展，并逐步接近市场经济条件下企业集团的运行模式。党的十四届 三中全会总结了我国发展企业集团的经验教训，在中共中央关于建立社会主 义市场经济体制若干问题的决定中明确提出：“发展一批以公有制为主体， 以产权联结为主要纽带的跨地区、跨行业的大型企业集团，发挥其在促进结构 调整，提高规模效益、加强新技术、新产品开发，增强国际竞争能力等方面的 重要作用。”决定指出了企业集团应以产权联结为主要纽带，肯定了企业 集团以母子公司为主体的产权关系地位。以产权关系作纽带是组建企业集团的 根本要求，是确定集团企业问关系的主要依据，是确定母公司在子公司权益的 根本依据。依据产权联结对集团成员企业进行划分、分层是规范的、科学的， 符合企业集团国际惯例。这种分层划分方法取代了过去过于模糊的紧密层、半 紧密层的划分方法。这是现今企业集团的成长与发展阶段。 二、企业集团资金管理的内容、作用、目标及原则 ( 一) 企业集团资金管理的内容 资金管理有广义和狭义之分。广义地讲，资金管理的内容包括筹资管理( 即 资金的来源管理) 、投资管理( 即资金的投向管理) 、营运资金管理( 即采购 资金、存货资金、应收账款等管理) 、现金流管理、资金运作与资本运营等。 狭义地讲，资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，重 点是现金流的管理。本文重点讨论资金的筹集与资本结构的调整、货币资金控 制、存货资金管理、外汇资金管理。 1 常规资金管理 ( 1 ) 资金筹集管理 筹资是企业集团公司生存与发展的前提条件，企业集团只有能够以尽可能 低的资金成本取得源源不断的资金供应，才能迅速发展并显示出生生不息的活 力。作为企业集团的核心层集团公司，其筹资管理的重点是确定资金筹措 战略。 集团公司资金筹措战略就是根据集团母子公司内外环境的状况和趋势，对 集团公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在 为集团整个战略实施和提高集团的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提 高集团的筹资效益。资金筹措战略不是具体的资金筹措实施计划，它是为适应 未来环境和集团的战略要求，对整个集团资金筹措的重要方面所持的一种长期 的、系统的构想。资金筹措战略的直接目的不只是使企业达到短期资金成本的 最低化，而是确保企业长期资金来源的可靠性和灵活性。并以此为基础不断降 低企业长期的资金成本。对集团公司而言，拓展集团公司的财务筹资功能，要 充分利用集团内部和社会两个来源渠道聚集资金，为集团的发展壮大提供资金 保证。壮大集团实力的一个关键就是要壮大集团的资金实力。解决资金问题的 途径有以下三个：一是眼睛向内，把功夫用在理财、生财上，盘活集团内部的 闲置沉淀资金，同时注重内部筹资，在盈余分配中留足未来发展需要的资金： 6 二是向社会募集资金，在负债率过高时要慎用负债经营方式，要提高债务资金 的使用质量，防止受负债拖累。集团公司应积极争取政策，加快从资本市场上 直接融资的步伐，筹集长期、稳定的资金。三是将集团改造成为生产、流通和 金融的结合体，这种改造可以通过让银行等金融机构进入集团的方式来实现， 也可以将集团内部的财务公司改造成信托投资公司。 集团公司资金筹措战略主要解决资金筹措的目标、规模、结构、渠道和方 式问题。 由于集团公司的资金筹措关系到整个集团对资金的需求和使用。所以， 集团公司资金筹措的目标就不像单个企业那样，只注重短期内资金成本的最低 化，而必须从整个集团的长期发展战略出发，确保整个集团资金来源的可靠性 和灵活性，并以此为基础不断降低集团长期的资金成本。 集团公司必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学的确定资金 筹措的规模。若筹资规模过小，则必然造成资金短缺、效益下降：相反，则会 导致资金不能得到合理的利用，同时使集团背上沉重的债务包袱，最终影响其 生存发展。所以，确定资金筹措的最佳规模，就要求集团公司财务管理具备战 略眼光，不仅要考虑现实状况，而且要从整个集团未来的发展战略、投资扩张 规模对资金的需求量出发，兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素，做出 合理的筹资规模决策。 集团公司应在充分分析、预测集团内、外部理财环境的基础上，从现实 可行性的角度出发，以满足整个集团的发展战略方案。但必须注意，确定资金 筹措结构不一定是寻找某一最佳点，而更可能是确定一个范围，这样在实务上 更可行，且更具灵活性。 集团公司面临的资金筹措渠道与方式多种多样，具体如何选择将决定资 金筹措是否合理、方便和安全。由于集团公司肩负着整个集团的资金 筹措任务，所以必须以资本结构为指导，本着广泛利用与重点开发相结合的原 则，做出筹资渠道与方式的选择。所谓广泛利用是指充分利用各种筹资方式与 渠道以扩大资金来源，重点开发是指选择最有利于保持资金来源长期可靠性和 稳定性的渠道与方式。 ( 2 ) 资金投放管理 集团公司资金投放是指为获得未来的经济利益私竞争优势而把筹集到的 资金投人到一定的产业、项目或经营活动中去的行为。投资管理是一项全方位 的工作，从横向角度说，包容了企业全部经济活动：从纵向的角度说，它既是 企业资金的当前合理运用，又注重了资金的未来合理配置。 集团公司对全资子公司和控股予公司的重大投资项目拥有决策权，对重大 项目的、资金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。集团公司在投资决策时， 要在服从集团经营战略的前提下重点分析项目的风险和收益，充分考虑货币的 时间价值，以财富最大化目标来决定项目的取舍。在计算项目现金流量时应考 虑集团整体现金流量的增量，而不仅仅是项目本身的现金流量。只有这样，决 策才会有利于集团的整体利益。如果单纯考虑决策项目本身的现金流量，则有 可能项目独立效益较好，但却对集团整体利益不利。 集团公司的投资管理内容，可分为两类： 第一，母公司直接投资项目，管理内容是全方位的，包括投资分析、决策 和运作、业绩评价。投资决策权的行使在决策层和管理指挥层之间还 应作明确分工。 ，一 第二，子公司的投资项目，侧重投资决策和运作，包括控制投资方向、控 制投资规模、审定重大投资项目。较小的投资项目可由子公司按投资决策程序 自行决定。 集团公司要增强其内部凝聚力，充分发挥其整体优势和综合功能，最大限 度的防范资金运行风险，就要实施统一的投资政策。原则上，所有投资项目一 律由集团公司审批后方可进行，当然集团公司可根据各所属企业的具体情况给 予其一定程度的投资授权，但授权范围内的投资也必须将有关项目的可行性分 析报告及相关资料报集团公司备案。我国企业集团多为工业系( 独立系) 企业 集团。一般而言，在该类集团中，集团公司是集团内唯一的投资中心，投资决 策实行集中化。因此，企业集团需制订统一的投资政策，基本原则如下： 一是任何下属企业的投资项目均须向核心企业报告，紧密层企业的投资项 目须经核心企业批准后方可实施。 二是任何下属企业的投资项目均须在该企业的经营业务范围内，以遵守有 关法规，并保证集团多元化经营的顺利推行。 三是投资收益率须达到集团统一规定的基准收益率，以避免低效益或无效 益投资。上述统一投资政策的实旌，将有助于核心企业全面了解集团内部的投 资活动，掌握、控制投资方向和投资规模，并根据投资项目的轻重缓急而统筹 安排，避免分散投资而造成低水平的重复和浪费，从而做到优化集团整体投资 结构，提高资源配置效率，实现提高收益、降低风险的目标。 一般来说，在资产管理上，母公司应重点控制固定资产和其他长期资产， 而予公司应重点控制流动资产。同时，为了规范集团公司的投资行为，应对集 团公司增量和存量资产实行分类管理，控制集团的经营性和非经营性资产、生 产性和非生产性资产的比例，确保集团公司资产营运与发展战略的一致性，提 高资产利用效率。同时还要明确管理权限，严格资产变动管理。 ( 3 ) 营运资金的管理 营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的差额。会计上不 强调流动资产与流动负债的关系，而只是用它们的差额来反映一个企业的偿债 能力。在这种情况下，不利于财务人员对营运资金的管理和认识：从财务角度 看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额 的加总，而是关系的反映，这有利于财务人员意识到，对营运资金的管理要注 意流动资产与流动负债这两个方面的问题。 流动资产是指可以在一年以内可超过年的营业周期内实现变现或运用 的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的 流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括 以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货。 流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流 动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否 则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付 票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。 为了有效地管理企业的营运资金，必须研究营运资金的特点，以便有针对 性地进行管理。营运资金一般具有以下特点： 周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解 决。 9 硕士学位论文 m a s t e r ，st h e s i s 容易变现。非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券等， 它们在支持企业的运转和应付临时性的资金需求有重要意义。数量具有波动 性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。 来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可 通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信 用、票据贴现等多种方式。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的 重要组成部分。据调查，公司财务经理有6 0 的时间都用于营运资金管理。要 搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题，换句话 说，就是下面两个问题： 第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现 金管理、应收账款管理和存货管理。 第二，企业应该怎样来进行流动资金的融资，即资金筹措的管理。包括银 行短期借款的管理和商业信用的管理。 可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。 ( 4 ) 收益分配管理 集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能，适当集中 子公司的收益。集团公司作为子公司的出资人，对全资子公司和控股子公司的 收益有分配决策权。集团公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、 作用及发展状况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发 展的子公司，其收益可少集中一点或根本不集中：对于要限制或控制发展的子 公司，其收益应集中多一些。 收益的适当集中有特殊意义：可以发挥资金的规模效益：投资于优势产品， 使优势子公司强势更强：用于改善薄弱环节使弱势转为强势：用于并购、新建子 公司或进入新行业，培育新的利润增长点。 目前，一些集团公司资金紧张与收益集中不够不无关系，资金富余的子公 司手中掌握着大量的闲置资金，造成了一定程度的资金浪费。另外，资金不足 的子公司却因资金不能按时按量到位，导致项目不能按时完成，错失良机，甚 1 0 至经营失败。所以，集团公司应当对收益予以适当的集中，充分利用集团公司 的所有资金，发挥资金的整合效应，为集团公司最大限度地创造效益。 2 现金流量管理 实际上，日常资金管理包括资金筹集、投放、营运、收益分配等，它们都 贯穿着现金的流入、流出，都贯穿着现金流量管理的内容，这里之所以对现金 流量管理单独阐述，是因为现金流量管理在企业资金管理中占有很重要的地 位。 现金流量，是企业现金流入、流出的统称。集团公司现金流量的管理就是 指对集团公司现金流入和流出的管理。现金流量管理既是对“流量大小”的管 理，又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理，可以发现集团公 司在一定时期内是否有现金净流入，反映效益的高低；通过“流转过程”的管 理可以发现现金短期循环和长期循环过程中的低效损耗和非增值作业情况，控 制生产经营过程，提高资产、收入及成本管理水平：加快集团公司资金的高效 率周转。就是说，现金流的管理不仅仅是收款、付款、集中等，还包括集团公 司与金融市场的关系、投资决策以及预测等，其基本目标在于尽可能节约使用 集团公司现金资源并力求获得晟大的投资回报。 一般而言，集团公司必须有足够的现金用于投资、购买原材料、偿还债务 以及日常开支。为应付上述需要，现金流管理可分为以下几项： ( 1 ) 加速现金入库，强化资金集中。涉及如何加速开票和收取，发挥现 金有效作用。公司缩短获得现金时间的方法包括加速票据开出，提供现金折扣 等。不断评估和分析现有现金流转体系，以求改进。资金集中指的是用最短的 时间和最低的成本将现金从他处转移到一处。这意味着以最低的成本将资金从 全国各地的银行汇集到几个中心地点。这种集中可指集中到单独一家银行，也 可集中到几个地区性机构。 ( 2 ) 计划和推迟付款。计划和推迟付款的目的是使现金能够得到最大限 度地利用。 ( 3 ) 预测现金流入及流出量。预测现金流量可能是集团公司管理现金最 困难的任务之一。现金管理者既作短期预测，也作长期预测。 ( 4 ) 对闲置资金进行投资。短期投资己成为现金管理者一项越来越重要 的投资方式。包括将剩余现金转化为短期投资，并且在需要时转化成现金，以 及再购买协定等。 ( 5 ) 报告现金结存情况。现金结存情况通常是按日报告的，以便使经理 人员能通过现金状况做出决策和进行管理。现金结存报告涉及到汇总银行对账 单、账户分析、报告的信息，在季度和年度，公司在其公布的财务报表中提供 的现金结存的情况。包括这一信息的财务报表即为现金流量表。 ( 二) 企业集团资金管理在企业管理中的作用 企业管理以财务管理为中心。的理论在一定经济条件背景下起了重要作 用，如果说它有其特别的时段性，那么财务管理以资金管理为中 o9 1 j l 是永恒的。 企业集团作为若干企业组成的经济联合体，最重要的联结纽带是资金。在企业 集团以企业价值最大化为理财目标的情况下，以资金管理为中心具有较为充分 的理论依据与实践依据。 企业管理应以资金管理为中心，对提出它的根据，略加阐释如下： 第一，资金在我国习惯上是被当作财产物资的货币表现来看待的，这一看 法本身并没有什么原则错误，但应当指出它现在己显得狭窄。在市场经济条件 下，资金在一方面可看成企业所拥有或可控制的经济资源也即资产，同时在另 一方面应视为企业的负债或业主权益。企业的资金状况既是各方面的活动的财 务反映，又是企业从事各种经济活动的必各要素，企业的资金状况代表着企业 的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。 因此，资金不啻为企业的命脉或血液，这一管理对象对企业的生存与发展具有 极其重要的意义，抓住、抓好资金也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。 换言之，以资金作为企业管理的中心，在对象方面具有不可替代性，而以管理 对象作为管理的中心应当比以管理职能作为管理中心更具有客观性和优越性。 第二，市场经济的功利主义倾向是十分明显的，处于市场经济环境中的企 。1 9 9 3 年时任武汉钢铁( 集团) 公司总经理刘洪提出“企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以 资金为中心”的管理思想，井在武钢推行。此后这管理思想在国内冶金企业被广泛推行，对推动企 业管理水平的提高起到了积极作用。 1 2 业，不论是它的产权所有者、债权人，还是它的经营者、内部员工，还有它的 客户和其他关系人，都会受到功利主义的影响。不言而喻，企业只有适应这种 功利主义的环境，在法律许可的范围内正确处理企业与国家或社会、企业与投 资人等所有者、企业与商业银行等贷款者、企业与供应商和客户、企业与其内 部员工等方面的关系，才能为自己的生存发展营造一个有利的氛围。然面，这 样的氛围或空间并不决定于形形色色的公关手段，从根本上说它取决于企业的 支付能力，也即企业筹集资金的能力、经营资金的获利能力和盈