（工商管理专业论文）仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考.pdf

0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 摘要： 仪征化纤股份有限公司 产品发展战略的调整及思考 进入新世纪以来，我国聚酯产业随着技术、资金门槛的迅速降低，行业竞争日益 加剧。中国石化仪征化纤股份有限公司作为国内最大的聚酯生产企业，面对环境的变 化，其原有的竞争优势正逐步丧失。本文从仪征化纤企业发展的历史进程出发，结合 世界聚酯产业的发展趋势和成功因素讨论，深入分析仪征化纤所处的国内宏观环境及 聚酯行业竞争发展态势，剖析仪征化纤的自身优、劣势，运用p e s t 、f i v ef o r c e s 以 及s w o t 等分析工具，提出企业产品发展战略的定位，最后对仪征化纤目前的低成 本发展战略作认真探讨，反思存在问题的根源，提出以差异化发展为主的产品战略调 整思路以及实施建议，以期能够对仪征化纤在未来充分发挥自身优势，提升企业竞争 力，实现持续发展有所帮助。 关键字：聚酯仪征化纤发展战略 a b s t r a c t ： w h i l ee n t e r i n gt h en e we r a ，t h ec o m p e t i t i o ni np o l y e s t e ri n d u s t r yb e c o m e sf i e r c e ra n d f i e r c e rd u et ot h er e d u c t i o no nt e c h n i c a la n dc a p i t a l1 i m i t a t i o n s y i z h e n gc h e m i c a lf i b e r c o l t d ，t h eb i g g e s tp o l y e s t e rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s ei nc h i n a ，i sg r a d u a l l yl o s i n gi t s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb e c a u s eo ft h ee n v i r o n m e n t a lc h a n g e a tf i r s t ，t h i sa r t i c l er e v i e w s t h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo fy i z h e n gc h e m i c a lf i b e rc o l t d ，a n dt h e nd i s c u s s e st h e t e n d e n c yo fw o r l dp o l y e s t e ri n d u s t r ya sw e l la st h es u c c e s s f u lf a c t o r s u s i n gt h ea n a l y t i c a l t o o l ss u c ha sp e s t if i v ef o r c e sa n ds w o t , t h et e x t d e p i c t s t h ed o m e s t i cm a c r o e n v i r o n m e n ta n di n d u s t r i a lc o m p e t i t i v es i t u a t i o n ，a n a l y s e st h es t r e n g t ha n dw e a k n e s so ft h e e n t e r p r i s e a n de l i c i t st h es t r a t e g i cp o s i t i o n i n gf o rf u t u r ep r o d u c td e v e l o p m e n t a tl a s t ， t h r o u g hp r o f o u n dd i s c u s so np r e s e n tl o wc o s td e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n dr e t r o s p e c tt h e s o u r c eo f e x i s t i n gp r o b l e m s ，w eb r i n g f o r w a r ds o m et h i n k i n go n p r o d u c ts t r a t e g i c a d i u s t m e n ta n di m p l e m e n t a t i o ns u g g e s t i o n sw h i c ha l em a i n l yb a s e do nd i f f e r e n t i a t i o n s t r a t e g y w eh o p ei tw i l lh e l p f u lf o rp r o m o t i n g t h ec o m p e t i t i v ec o m p e t e n c ea n dr e a l i z i n g t h ec o n s t a n td e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：p o l y e s t e r , y i z h e n g c h e m i c a lf i b e r , d e v e l o p m e n ts t r a t e g y 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公百1 产品发展战略的调整及思考 1 概述 1 1 研究背景 在经历了2 0 多年的不断改革和迅速发展后，中国经济正在步入一个调整产业结 构和转变经济增长方式的新阶段。在全球经济一体化的推动下，随着我国的市场经济 体制的基本确立，中国经济在加入w t o 以后，与世界经济更加深入地融合。产业结 构新一轮调整和增长方式的转变，面临着完全不同的制度背景、工业基础和国际环境， 开放和国际化从根本上改变了发展的基本含义，也改变了政府政策的选择空间和作用 方式，经济发展战略在融入了激烈的商业竞争后已远远超出了经济理论的框架和经济 学家的推测，具有了更多的和更实际的对抗性特征，进而使得一个国家经济发展战略 选择己超出了传统意义上的比较优势或赶超战略的范围，竞争力标准成为诸多经济指 标中最具影响力的指标。从这一意义上，对国家的繁荣和经济的持续发展来说，企业 发展战略的选择和企业竞争力的培育比技术的先进性和高技术产业的迅速发展有着 更为重要的意义。 全球经济一体化和信息技术革命的作用，使企业面临着更加动荡和激烈的竞争环 境，企业竞争力水平的高低将决定企业的生存与发展。随着中国加入w t o ，竞争的 国际化倾向越来越显著，国内市场的国际竞争也日趋激烈。我国企业正处于深化改革 的关键阶段，加入w t o 后的企业正面临着全球性竞争的严峻挑战，政府通过制定有 关制度和政策来影响企业的力度将会越来越小，企业以往的低层次价格竞争不可能取 得真正意义上的竞争优势，企业自身的能动性及其产品的国际竞争力才是其成功的决 定因素。 跨国公司的大量进入是不可逆转的发展趋势。一方面，跨国公司的进入对于弥补 我国建设资金不足、促进产业升级换代、改善产品结构、引进外国先进技术管理经验、 加快制度转轨和创新等方面起到了其他任何经济组织所不可替代的积极作用；另一方 面其并购国有企业、挤占市场份额、冲击国产品牌等行为也给国有企业带来威胁、竞 争与压力。面对跨国公司进入给中国企业带来的种种消极效应，中国企业必须结合自 身竞争力状况，制定切实可行的竞争战略，着力培育、发展和创造中国企业的核心竞 争能力，培植企业的长期竞争优势，唯有如此才能从根本上抵御跨国公司的竞争，并 在与跨国公司的竞争合作过程中不断地壮大自身的实力，从而增强国家的综合国力。 中国经济体制改革的最终目标是建立社会主义市场经济体制。建立现代企业制度 是中国国有企业改革的根本方面。随着中国二十多年经济发展和市场化改革的深化， 中国经济领域各方面正进入一个由量变到质变的过程，具体表现为：一是市场经济正 取代计划经济体制，市场对企业的结束力增强；二是我国已从短缺经济转向供需平衡 或供大于求，买方市场逐步形成，市场竞争日益加剧，优胜劣汰机制作用强劲；三是 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 中国对外开放格局迸一步形成，企业在国内市场直面强大的国际竞争对手。上述市场 环境的急剧变化使一批优秀企业脱颖而出，迅速崛起的同时，也使相当一部分企业， 尤其是国有企业陷入困境，并面临生存与发展的危机。因此适时地实施正确的发展竞 争战略已刻不容缓，唯有如此才能从根本上摆脱危机求得生存与发展。 目前我国企业在制定竞争战略中存在的问题有： 1 企业培育和发展核心培育力的意识淡薄。由于经营机制不灵活、企业制度不完 善、经营观念保守陈旧等多种因素，产品适应不了动态变化的市场需求，使原先具有 竞争力的企业走向衰败，最终也丧失了其长期竞争优势。 2 企业发展战略上存在着极大盲目性。我国企业在发展战略上普遍存在的盲目性 问题，其表现为：过分地强调多元化经营，忽视主业经营。为了实现低成本扩张，不 少企业集团不仅在本行业内大量地并购，还贸然地进入与主营业务无关的产业。 3 我国企业的内在竞争能力较弱。我国许多企业忽视市场信息、商标、品牌、营 销策略、企业形象、技术专利等无形资产价值，忽视对无形资产的积累与维护。人才 普遍缺乏，无法确立企业的核心竞争能力，直接导致了企业的竞争力的弱化。 4 中国企业竞争环境方面存在着一系列问题。在企业竞争环境的排名中，中国列 第4 0 位，处于落后的地位。企业竞争环境的两个重要因素是市场和政府管理，中国 企业在市场竞争方面的部分力处于中等水平，而政府在营造竞争环境方面所作的努力 是远远不够的。市场经济体制不健全以及政府对经济不适度的干预，国民素质不高、 基础设施的普遍落后、金融活力不足等因素，极大地约束着企业竞争力的提高。 中国石化仪征化纤股份有限公司( 以下简称仪征化纤) 是我国最大的国有现代化 化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生 产聚酯主要原料精对苯二甲酸0 r a ) ，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原 辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。 作为“十年改革路，一座化纤城”改革典范的仪征化纤，曾开创性地应用了借债 经营的新思路，走过了经营发展辉煌的十年，但是，自从2 0 0 0 年以来，随着市场经 济改革开放力度的扩大，仪征化纤也面临着来自市场各方面的压力。种种情况表明， 仪征化纤正面临着空前激烈的市场竞争。其中，有低成本的小聚酯企业的冲击，也有 国内中型聚酯企业的竞争价格战。聚酯生产技术已经进入成熟时期，资金、规模壁垒 不复存在，常规产品的盈利空间越来越小。特别是加入w t o 以后，仪征化纤还要面 临与境外同行的直接挑战，要建成世界顶级聚酯企业，必须加快科技创新和新产品开 发，才能形成新的竞争优势。 在激烈的市场竞争环境中，面对企业所处聚酯行业竞争环境的变化，仪征化纤如 何调整企业现有的产品竞争战略，扬长避短，发挥竞争优势，成为企业战略制订者必 须认真考虑的问题。 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪缸化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 1 2 研究内容 本文将运用产品战略理论、关键成功因素理论等作为指导，采用宏观与微观、定 性与定量、内部与外部相结合的实证分析方法，对仪征化纤在国内聚酯行业的发展战 略作系统的研究。主要研究内容如下： 1 、研究聚酯发展及特点，找出行业中关键成功因素，并对仪征化纤发展现状作 初步的分析。 2 、深入剖析仪征化纤经营发展的外部环境和内部条件，找出有利于企业发展的 机会和面临的威胁，分析企业自身经营优势和弱点。 3 、运用s w o t 分析方法，对仪征化纤的产品发展战略定位作分析，确定战略发 展方向。 4 、对仪征化纤现行的低成本发展战略作进一步的探讨，分析实施过程中的现实 问题，研究其中的深层次原因。 5 、提出对现有产品发展战略的调整建议，并给出新战略的实现途径和战略调整 过程的实施原则。 1 _ 3 研究框架 本文研究框架如图1 1 图1 - 1 论文研究框架 - 4 一 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 2 研究的理论基础 2 1 产品战略理论 经济战略是对企业发展的总体把握，经营战略的选择会显著地改善或减弱企业在 行业中的地位，经营战略可以定义为：企业面对激烈变化和严峻挑战的环境，为取得 长期生存及不断发展而采取的一系列的总体的谋划。其中产品战略是经营战略的核 心。产品战略是指企业为实现经济战略目标，根据市场需要变化和企业实力，对不同 类别的产品发展方面所作的筹划。它是企业根据市场、技术等不同因素的变化，决定 发展那些产品，淘汰那些产品，继续生产那些产品，并促使产品结构优化和产品更新、 升级的一种经营战略。产品战略关系到企业总体经营的成功和失败，涉及到企业的长 远利益，决定着企业的成长与繁荣。 2 1 1 产品竞争力分析 产品竞争力指的是自身产品在与竞争对手的产品相比较时所具有的竞争优势。产 品竞争力的主要构件是四要素一一价格、质量、新品、服务。 1 价格：低价策略一般商家都会运用，但是如何保证自身利润呢? 通过对投资 成本、供应成本、管理成本、生产成本、质量成本以及流转成本这六个成本的有效控 制，可以达到低价策略。降低投资成本的关键是非生产性投资要压缩到最低限度，生 产性投资要充分提高利用率。降低供应成本的关键是压低供应价格，压低供应价格的 方法有两个：行政命令压低和公开招标压低。制定压低目标和压低期限，配合本应的 奖罚措施，这就是行政命令压低。采用行政命令压降，在供应价格压低的初期是十分 奏效的，但到后期，力度就明显不够了。因此，还必须采用公开招标的方式，让多家 供货商一同来竞标，自主降低供应价格。公开招标必须坚持公开、公平、公正的原则。 这样才能保证招标的预期目的。降低管理成本的关键是组织结构扁平化，减少中间环 节，精简管理机构，压缩二、三线非生产人员。降低生产成本的方法是提高劳动生产 率，提高一等品一次性合格率，质量成本等于预防成本加检验成本加损失成本。降低 流转成本的方法是加快生产周期。以上6 个成本必须严格控制，逐个压降，方能保证 利润和产品的低价。 2 质量：实际操作中可开展5 s ( 整理、整顿、清扫、清洁、素养) 活动，以此 来克服员工在工作中的马虎习惯，使得生产现场各方面都大为改观。必要时还要开展 每年一次的质量月活动，使质量意识深入每个员工的心中。另外，要认真听取消费者 和经销商的意见，及时进行质量整改，满足消费者的要求。当然，质量控制还必须与 国际接轨，有必要建立科学质量管理体系，特别是通过i s 0 9 0 0 0 质量体系标准认证， 从而确保产品质量稳步上升。 5 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公刮产品发展战略的调整及思考 3 新品：具体思路是跟踪、消化、创新，进行新品开发。跟踪是要跟踪欧美发 达国家先进企业的产品，消化是要为已所用，创新必须结合国情，不可闭门造车。 4 服务：曾有一份调查显示，在1 0 0 个消费者中，6 0 以上是通过第三者介绍 的，只有2 0 左右的消费者是通过广告了解产品的。由此可见，产品的口碑十分重要。 附加在产品上的优良服务可以增加产品为消费者带来的价值，可以使本企业的产品在 消费者心目中与其他产品区别开来。例如企业可以在产品市场集中地举行巡回售后服 务，直接听取消费者的意见，解决消费者的实际困难，此举对提高企业产品的美誉度 和市场占有度大有裨益。 2 1 2 产品战略的类型 2 1 2 1 基本竞争战略 产品战略主要是解决如何在特定的市场去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢得 竞争优势，所以实际上也是一种竞争战略。美国哈佛大学工商管理学院波特教授把竞 争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地 对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。为了达到这一目的，各个公司 可以采用的方法是不同的，对每个具体公司来说，其最佳战略是最终反映公司所处的 内外部环境的独特产物。但是，从最广泛的意义上，波特归纳总结了三种具有内部一 致性的基本竞争战略： 1 成本领先战略：其目标是获取比竞争对手相对低的成本，以吸引广大顾客。成 本领先战略是一种使用最为普遍的战略。它的理论基础为经验曲线理论一即当总产 量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式下降。成本领先战 略在于取得相对低成本，而不是绝对可能低成本。企业管理者必须认真考虑购买者认 为是至关重要的特色和服务，一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上就 会削弱而不是加强产品的竞争力。 2 差异化战略：差异化战略是指企业提供具有独特性的产品或产品外延，从而增 加消费价值，使消费者对品牌的喜好高于对价格的敏感。如果差异化战略可以实现， 它就成为在产业中赢得超常收益的较优战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的 防御地位。但差异化战略有时会与争取占据更大市场份额愿望相矛盾，并且即使全产 业范围内的顾客都了解该产品的独特之处，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公 司产品的较高价格。 3 集中战略：集中战略是指企业把经营重点放在一个特定的目标市场上，为特定 的地区或特定的购买集团提供特殊的产品或服务。采用集中战略的依据是企业能比竞 争对手更为有效地为特定目标的顾客服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更 好的满足特定目标的需要。这三种基本竞争战略之间的关系，具体如表2 - 1 表示。 6 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品拉展战略的调整艘思考 表2 - 1三种基本竞争战略 竞争觉 秀被顾客察觉的独特性 低成本优势 战略目标 全产业范围差异化 成本优势 特别细分市场差异化集中 低成本集中 从表2 - 1 可以看到，在三种基本竞争战略中，成本领先战略和差异化战略是基本 竞争战略的基础，它们是一对对偶的战略，而集中战略是将上两种战略运用在一个特 定细分市场。 2 1 2 2 产品一市场战略 产品是企业实现其经营战略目标的载体，市场是企业实现其经营目标的根本，产 品经营战略的研究必须将产品与市场结合起来综合考虑，这样的经营战略才有实际意 义，没有市场的产品对企业来说是一种消费。市场是企业的根本，离开了市场，产品 就是无源之水。随着社会主义市场经济不断的发展和改革的深入，企业被推上市场这 个舞台，所以，研究产品必须将产品与市场结合起来考虑。 最著名的产品一市场战略首先是由安索夫提出的，他将企业经营的四个要素，即 现有产品、未来产品、现有市场、未来市场在优势中组合，得出四种产品市场战略： 市场渗透、产品发展战略、市场开发、多角化经营战略。具体如表2 2 所示。 表2 - 2 产品一市场战略2 2 矩阵 产品 市场、 现有产品新产品 现有市场市场渗透战略产品发展战略 新市场市场开发战略多角化经营战略 随着社会的进步和企业的发展，安索夫的2 2 矩阵发展成3 x 3 矩阵，企业的产 品一市场战略就由原来的四种类型发展成为九种类型，这种组合完整的表达了企业全 方位发展战略，具体如表2 - 3 所示。 表2 - 3产品市场战略3 3 矩阵 产品 原有产品相关产品全新产品 市场 原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略 相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略 新兴市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 仪征化纤的产品属于石油化工类规模化生产，产品品种相对较少，销售对象都为 工业制造企业，市场结构相对简单。本文将重点运用波特的基本竞争战略理论为指导， 在对仪征化纤的内外部竞争环境分析的基础上，对其现有的产品发展战略作深入剖 析，提出战略发展方向调整建议。 2 2 关键成功因素理论 2 2 1 关键成功因素理论确定技巧 行业关键成功因素( k s f ) 是指那些最能影响行业成员能否在市场上最大限度获 利的因素，例如特定的战略因素、产品属性、资源、竞争能力及影响公司盈利的业务 成果。它同时包括两个方面的含义：第一，k s f 所不涉及的是那些每一个行业成员所 必须擅长的东西或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素； 第二，k s f 是取得行业成功的前提条件，那些能够在某个具体的k s f 上出众的公司 可能因为它们所作的种种努力而拥有比较强大的市场地位。 行业关键成功因素随行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动 因素和竞争环境的变化而随时间变化。在对行业关键成功因素进行确认时候，回答下 面三个问题有助于更好的认识行业关键成功因素：第一，顾客在各个竞争品牌之间进 行选择的基础是什么? 回答这个问题有助于认识消费者的需求目的，从而能更好的满 足消费者的需求：第二，行业中的成功企业做了什么? 有那些资源和能力；第三，行 业中的各个竞争者获取持久竞争优势应该采取什么样的措施。 在对行业竞争成功因素进行确定的过程中，应该注意下面两点： 1 确定行业的关键成功因素应该具有很高的优先性：公司的管理者必须很好地了 解行业的形势，以便了解要取得行业竞争成功最重要因素及最有价值的资源。对长远 竞争成功起至关重要作用的因素如果分析时出现错误，就会过分强调不怎么重要的竞 争目标，而低估那些有着很高重要性的竞争能力，大大提高错误制定战略的风险。而 一个公司如果能够深刻地洞察行业的关键成功因素，就可以通过将公司的战略建立在 行业的关键成功因素之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个之上，比竞争对手 做得更好，来获取持久的竞争优势。 2 关键成功因素可以有多个：对于某个特定的行业来说，在某一特定时候，极少 有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中，其中也有一两 个占据较重要的地位。因此，公司管理者不能将不够重要的因素列为关键成功因素， 应将一个或多个关键成功因素作为公司战略的奠基石，并且通过在某个具体的关键成 功因素上做得出类拔萃来获取持久竞争优势的做法就成了带来累累硕果的策略。 8 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 2 2 2 常见关键成功因素 根据关键成功因素的概念，沿着生产活动进行分析，分析得出与各个活动相关 的常见关键成功因素： 1 与技术相关的关键成功因素：技术研发能力；在产品生产工艺和过程中进行有 创造性的改进的技术能力；产品革新能力；运用因特网的能力。 2 与制造相关的关键成功因素：低成本生产效率；固定资产很高的利用率；产品 设计和制造成本低：能够灵活的生产多规格的产品以满足顾客的要求。 3 与分销相干的关键成功因素：强大的销售网络；分销成本低；送货很快；能够 在零售商货架上有足够的空间。 4 与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持；产品线和可供选择的 产品很宽；完善的售后服务；精明的广告；有个性的外观。 5 与技能相关的关键成功因素：完善的质量控制系统：强大的设计能力；快速的 技术到市场的转换能力；卓越的信息系统；快速的市场反应能力；劳动者拥有卓越的 劳动技能。 2 3 战略分析方法：s w o t 分析 s w o t 分析方法是由美国旧金山大学的管理学教授在8 0 年代初提出来的。在此 之前也有人在分析中，涉及到了内部优势和弱势、外部机会和威胁的变化因素，但只 是孤立地对它们加以分析，而s w o t 分析用系统的思想把这些似乎独立的因素相互 匹配起来进行综合分析。运用这种分析方法，有利于人们对所处情况进行全面、系统、 准确的研究，也有利于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的指定未来发展计划 或对策。 s w o t 分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种 优势、劣势、机会和威胁因素，正确地制定企业战略。s w o t 分析是把企业内外环境 所形成的机会( o p p o r t u n i t i e s ) 、风险( t h r e a t s ) 、优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和 策略的方法。表2 - 4 列出的是在s w o t 分析中一般所需要考虑的因素。 s w o t 分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即 s o 战略、w o 战略、s t 战略和、t 战略。 s o 战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚( 内在优势) 的企业发现某一国际市场未曾饱和( 外在机会) ，那么它就应该采取s o 战略去开拓 这一国际市场。 w o 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增 0 2 2 0 2 5 2 1 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 长的企业( 外在机会) ，却十分缺乏技术专家( 内在劣势) ，那么就应该采用w o 战 略培养招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。 s t 战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销 售渠道( 内在优势) 很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品( 外在威胁) ， 那么就应该采取s t 战略，走集中型、多样化的道路。 w t 战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差( 内 在劣势) ，供应渠道不可靠( 外在威胁) 的企业应该采取w r 战略，强化企业管理， 提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。 s w o t 方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力( 强处和弱点) 与 外部环境( 机遇和威胁) 相适应，以获取经营的成功。1 表2 4 ： 潜在外部威胁( t )潜在外邬机会( 0 ) 外 市场增长 交慢纵向一体化 部 竞争压力增大市场增长迅速 环 不利的政府政策可以增加互补产品 新的竞争看进入行业能争取到新的用户群 境 替代产品销售叛正在莲步上升有进入新市场或市辐面的可能 用户讨价j 丕价能力增强有能力进、更好的企业集团 用户需要与爱好驻步转变在同行业中竞争业墙优良 通货岸胀递增及其它扩展产品缱满足用户需要殛其它 潜在内舒恍势( s )沼在内褪黼( w ) 产权技术竟争劣势 内 成本优势设备老化 部 竞争优势战略方向不同 条 特殊能力竞争地位恶化 产品创新产品线范围太窄 件 技术开发滞后具有规横经济 良好的财务资源营销水平低于同行业其他企业 高素质的管理 员管理不普 公认的行业领先者战略实施的历史记录不隹 买主的良好印象不明原因导致的剩澜率下降 适应力强的经营战略资金拮据 其它相对于竞争对手的高成本及具它 本文的讨论将对仪征化纤所在的聚酯行业作初步研究，找出国内聚酯行业中的关 键成功因素，并围绕这些关键成功因素，针对仪征化纤进行企业优劣势分析，为战略 方向的调整提供基础。 1 企业战略管理王方华吕巍复旦大学出版社 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公刊产品发展战略的调整及思考 3 聚酯产业和仪征化纤发展现状 3 1 聚酯产品 1 9 2 8 年美国杜邦公司的卡罗瑟斯( c a r o t h e r s ) 对脂肪族二元酸和乙二醇的缩聚 进行了研究，并最早使用聚酯制成了纤维。1 9 3 1 年秋，卡罗瑟斯正式发表了其研究 的成果。该纤维的强力和弹性均可以和蚕丝相媲美，但由于其熔点低、易水解、不耐 碱等缺点而缺乏实用价值。1 9 4 1 年英国卡利科印染工作者协会( c a l i c op r i n t e r s a s s o c i a t i o n ，简称c p a ) 的温菲尔德( w h i n f i e l d ) 和迪克森( d i c k s o n ) 在卡罗瑟斯工 作的启发下，使用了具有对称结构的芳香族二元酸一对苯二甲酸p t a 和乙二醇e g 进行缩聚，成功地了具有实用价值的聚酯纤维，亦称为p e t 纤维( 在我国称涤纶) 。 聚酯纤维熔点高，耐碱性好。1 9 4 6 年美国杜邦公司购买了c p a 的专利，在美国北卡 罗莱纳卅l 的金斯顿( k i n s t o n ) 建厂生产，于1 9 5 3 年投产，这是世界上第一个聚酯纤 维生产厂，其年生产能力1 6 0 0 0 吨。 由于p e t 具有多种优良性能而应用广泛，尤其是极佳的纺织性能在许多方面代 替了天然纤维，使得聚酯纤维一被开发就很快超过了聚酰胺纤维成为合成纤维的最大 品种，一直主导着化学纤维市场。同时，聚酯在包装容器、薄膜、工程塑料等非纤维 领域的应用也逐步扩大，因此世界聚酯工业发展十分迅速。 3 2 聚酯产业 3 2 1 产业特点 聚酯行业是石化行业和纺织行业的连接点，其与石化、纺织行业以及其他相关行 业的关系情况如图3 1 。 聚酯行业属于大型化工行业，其特点主要表现在以下几个方面： 1 、生产的不间断性 聚酯生产与大部分的化工生产一样，具有连续生产不可间断性，在生产过程中不 能轻易中断，否则一旦中断，不仅会造成正处于化学反应过程中的大量原料报废，而 且报废的原料冷却凝固在设备和管道中，清理难度大，容易损害生产设备。 2 、工艺流程复杂，生产控制比较严格 聚酯工艺流程比较复杂，生产设备的专业性比较强，生产控制条件比较苛刻，要 求控制的准确性比较高，因此对生产控制设备的要求比较高。目前大型聚酯生产装置 都采用计算机集散系统( d c s ) 进行控制。 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 图3 - 1聚酯工业结构情况 3 、配套设施多 聚酯生产是属于化工型生产企业，聚酯反应需在高温、高压下进行，在生产中需 要水、电、气( 汽) 相应在的配套设施和污水处理设备。例如，就气( 汽) 而言，在 聚酯生产中就需要有氮气、压缩空气、仪表空气、水蒸汽、导生蒸汽等。 4 、投资规模大 由于聚酯生产的工艺复杂，生产设备专用程度比较高，生产条件相对比较严格， 因此，对生产设备的要求比较高，设备投资规模相对比较大。另一方面，作为化工生 产的规模经济效益明显，如果生产规模过小，单位产品生产成本会快速上升。 5 、产品单一化 聚酯工业采用连续大型化生产，生产条件相对苛刻，因此单个生产装置所生产的 产品品种比较单一。而且目前在世界范围内，下道纺丝生产对聚酯切片的质量要求基 本相同。 3 2 2 聚酯工业的发展概况 聚酯工业从2 0 世纪2 0 年代末发明以及5 0 年代的工业化生产，至今也仅仅只有 四十多年的历史，其发展大致可以分为三个阶段。第一阶段，从2 0 世纪5 0 年代到 6 0 年代末。在这个阶段中，聚酯工业受到原材料的影响，生产规模小，设备和生产 工艺、生产手段比较落后。生产厂家主要集中在美国、西欧和日本等发达的资本主义 国家。第二阶段，从7 0 年代到9 0 年代初。这个阶段是聚酯工业的成长发展期，由于 石油化工技术的不断发展，聚酯工业所需要原材料的发展和价格的大大降低，同时， 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 聚酯纤维用途的不断扩展，对聚酯纤维需求量的不断增加，促进了聚酯工业的迅猛发 展，聚酯产量的平均年增长率达到1 0 1 5 。主要生产地已从美国、西欧和日本等发 达的资本主义国家向亚洲的韩国、台湾和中国大陆发展。第三阶段，从9 0 年代初到 2 0 世纪末，聚酯计算机控制化和生产规模的超大型化发展。在这个阶段聚酯工业的 生产规模迅速扩大，生产规模从原来的年产能的几万吨扩大到几十万吨甚至上百万 吨，生产的规模性日趋明显，市场竞争逐渐加剧，大规模聚酯企业集团逐渐形成和不 断发展，聚酯行业进入稳定发展阶段。欧美日聚酯生产发展缓慢，韩国、中国和台湾 聚酯工业的迅速崛起，标志着世界聚酯生产的格局发生变化。见表3 1 和表3 2 表3 1 世界聚酯生产变化情况 1 年代1 9 5 31 9 5 51 9 6 01 9 6 51 9 7 01 9 7 51 9 8 01 9 8 51 9 9 01 9 9 51 9 9 8 l 生产量 l ( 万吨) 0 41 61 2 34 5 71 6 4 83 3 6 75 1 2 76 5 5 81 1 3 9 11 7 8 5 92 3 3 6 0 资料来源：聚酯工业2 0 0 2 1 0 表3 2 ：2 0 0 2 年主要国家、地区化学纤维生产状况单位：万吨 国家涤纶腈纶短纤合纤合纤维素纤维化学纤维占有率 锦纶 地区长丝短纤维维1 卞合计台计 4 7 6 51 9 44 85 98 8 07 39 5 3 中国3 2 5 2 1 92 1 61 7 81 3 62 0 ，92 0 52 0 8 1 5 1 58 7 54 1 61 32 9 3 6l l3 0 4 6 台湾1 0 4 1 44 85 83 31 6一1 3 60 9 1 3 1 55 8 52 4 61 32 2 7 60 72 2 8 3 韩国 7 8 31 3 237 0 32 902 9 5 2 58 5 81 0 7 21 3 72 6 7 8l o 72 7 8 4 美国 9 5 一1 1- 17 4o2 3o2 2 7 l5 85 98 5 51 7 8 54 23 2 0 5 西欧 1 0 9 4 17 24 ，65 9l一1 20 7 9 35 67 39 71 6 62 4 51 9 0 5 印度 6 5 9 8一1 13 96 75 52 74 3 3 2 32 4 11 3 23 5 81 1 2 96 81 1 9 7 日本 4 1 一1 1 28 72 2 4一1 98 93 6 31 1 1 1 0 2 79 2 41 1 45 82 1 2 3 2 72 3 9 3 东盟 8 2 2 41 19 93 71 12 81 3 全球 1 1 8 1 88 6 3 83 7 1 72 7 3 52 7 1 5 72 1 2 32 9 2 8 合计 1 0 0 7 55 92 57 26 22 75 9 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 资料来源：日本化学纤维协会2 0 0 3 i 1 7 1 各地区统计数字中，上段为生产量，下段为与前一年度同期的产量增减比值( ) 2 日本为实际统计数字 3 韩国、台湾、美国资料来自其该国地区统计推估 3 2 3 聚酯工业的发展趋势 世界聚酯工业经过近半个世纪的迅速发展，现在已逐步发展成为一个比较成熟的 行业。世界聚酯工业的发展趋势如下： 1 聚酯生产规模的大型化 随着世界聚酯和聚酯纤维的不断发展，市场竞争日益激化，为了保持低成本、高 质量，抢占8 0 的通用型聚酯产品市场，一些企业不断提高单线生产能力，使装置规 模大型化，以增强企业的竞争能力，改善经济效益，预计今后单线产能的经济规模为 年产3 0 万吨以上。 2 上下游的联合发展 为进一步降低生产成本，提高企业的竞争能力，聚酯企业向前和向发展已成为趋 势。例如我国台湾省的聚酯企业基本上是多原材料生产到聚酯到纺丝一条龙配套生 产，其p t a 和e g 的自给率分别达到9 7 7 和2 6 2 ，聚酯直接加工成纤维的比例达 到8 2 1 。 3 非纤维用途将迅速发展 由于聚酯在包装材料上的优良性能，如强度大、质量轻、透明度高、气密性好、 无臭无味无毒和耐酸碱等特点，适合于饮料瓶、包装容器和包装薄膜等方面的运用。 4 环保型聚酯的生产和使用 由于目前所生产和使用的聚酯产品自然降解能力差，容易给环境带来一定的影 响，随着人们对环境保护意识的增强，对聚酯产品的可降解性的要求不断加强，聚酯 纤维的生产将按照在考虑其基本功能的前提下，更向注重人们对日益增长的舒适性和 环保的要求发展。 3 3 聚酯行业关键成功因素分析 关键成功因素是指一个产业或企业要想取得成功必须紧紧抓住的重要因素。它一 般按产业来确定，该产业中具有相似目标和战略的一分企业都可以应用。关键因素不 宣多，一般应控制在四个左右，而且全部应当是企业自身可能测定和控制的，要用特 别有利于采取行动的方式来表达。综合上面对聚酯行业的分析，本文将利用权重法确 定聚酯行业的关键成功因素。 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 3 3 1 聚酯产业的价值链模型分析 聚酯行业的价值链模型具体如图3 - 2 所示 图3 2 聚酯行业的价值链模型 1 原料采购是获取原材料的过程，这个过程对聚酯生产的成本控制很有意义，该 环节的成功因素有：原材料的质量；运输成本；原材料供应给的保障；原材料的数量 等。 2 生产环节是将原材料转换成成品的过程，它是个增值的过程，对产品的质量、 数目、型号、规模很重要，该环节的成功因素有：设备水平；新产品开发；规模生产； 工艺技术创新；工艺设计水平；工人的专业素质；产品的结构组成等。 3 成品储运环节是产品入库以及产品从仓库送到客户或经销商手中的运输过程， 这个环节的成功因素有：便利的交通；完善的库管系统；强大的运输能力。 4 销售是企业价值实现的过程，也就是产品从企业到达顾客手中并完成交易的过 程。这个环节的成功因素有：市场调研；产品储运：销售渠道；品牌建设：促销能力。 5 服务是提高顾客的满意度，解决顾客的后顾之忧，提高企业信誉和美誉度的过 程。该环节的成功因素有：售前服务；售后服务：服务保障体系。 6 从整个价值链的支持活动来看，成功因素有：成本控制能力：质量控制体系： 信息化建设；研究开发与创新；组织创新；人力资源管理；企业文化建设。 3 3 2 聚酯产业关键成功因素的识别 选择确定在聚酯行业中取得成功的评价因素：结合仪征化纤有关部门的实际经验 及对行业专家的咨询意见，对聚酯产业价值链的各个环节进行分析，初步挑选出1 5 个待评因素，具体如表3 3 所示。 采取比较法中的强制确定法，计算各个因素的权重：用所选因素构建矩阵，在矩 阵中两两比较各个因素对行业成功的重要性，若a 比b 重要，则赋值1 ，反之为0 在这个比较过程中，采用专家打分的方法，从公司内外请了5 位专家( 分别来自仪征 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌 仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 化纤营销部和经研中心、化纤行业协会、高校及民营企业) ，共同打分。三人以上的 结果为最终结果。根据上面专家的打分来各个因素的得分之和e x e y ，就可以得到 各个评价因素的权重a ，其中权重最大的四个因素就是聚酯行业的关键成功因素，评 价结果见表3 - 4 通过对表3 - 2 中各个被评价因素的权重值的比较，可以发现，b 、d 、a 、l 即成 本控制能力、研究开发能力、质量控制体系、生产规模这四个因素的权重值较大。因 此本文认为，增强企业的成本控制能力，加大研发力度，严格控制产品质量及形成必 要的生产规模，将是聚酯行业的关键成功因素。 表3 3 聚酯行业取得成功的待评关键因素 代号abcdefg hi jklmno 信 人企 原 质成产组力业售销品市生生产 息材 成功量 本 品织资文后售牌场产产品 化料 因素控控研创源化服渠 建开规 工 结 建保 制制发新管建务道设发模艺构 设 瞳 理设 表3 - 4 ：聚酯行业关键成功因素确定表 因素abc defg hijklmno x 权重 an1n11111011111 1 10 1 0 5 b111111111111111 40 1 3 3 cnnn1n01100000030 0 2 9 d1n111111n111111 2n 1 1 4 fn00n01n100 00002n 0 1 9 f001n11101101nn70 0 6 7 gnn1n0001nnn0002n n 1 9 hn0001n11000nnn3n n 2 9 tn00001n0100n002n 0 1 9 jn011101101011190 n r 6 k001n101110001060 r k 7 i n01n11111110111 n0 0 9 s m101010111n111o9n n 8 6 n0n1n1111100n00 60 n 5 7 onn1n11111n1n1190 0 8 6 y 1 0 51 0 2 2 0 2 5 3 9 5 沈斌仪征化纤股份有限公司产品发展战略的调整及思考 3 4 仪征化纤发展现状 3 4 1 企业发展 3 4 1 1 仪征化纤发展阶段 仪征化纤是国家“六五”、“七五”、“八五”和“九五”计划期间重点建设 项目。1 9 7 8 年开始筹建，1 9 8 0 年缓建，1 9 8 2 年由原纺织工业部和中国国际信托投资 公司向内、外借贷筹资，采取一次规划、分期建设的方式恢复建设。仪征化纤一期工 程于1 9 8 2 年1 月开工，1 9 8 4 年1 2 月第一套生产装置投产。二期工程于1 9 8 7 年开工 建设，1 9 9 0 年建成投产。1 9 8 9 年，仪征化纤组建企业集团，1 9 9 2 年列为全国首批5 6 家试点企业集团之一。 1 9 9 3 年，仪征化纤集团实行股份制改造，成立了仪征化纤股份有限公司。1 9 9 3 年1 2 月，仪征化纤作为全国首批9 家股份制改组试点企业，进行了股份制改组，分 别成立了仪征化纤集团公司和仪征化纤股份有限公司，聚酯生产单位和辅助生产单位 全部注入股份公司。股份公司总股本4 0 亿股，6 0 为法人股，其中4 2 由中国纺织 总会所属仪征化纤集团公司所持有，1 8 由中国国际信托投资公司持有。仪征化纤股 份有限公司于1 9 9 4 年3 月、1 9 9 5 年1 月和1 9 9 5 年4 月分别发行了1 0 亿股h 股、2 亿股a 股和4 亿股新h 股，并分别在香港联合交易所和上海证券交易所上市，成功 跨入国际上市公司行列，在境内外资本市场上树立了良好形象