（工商管理专业论文）大连辉瑞工厂（PGM）绩效管理系统研究.pdf

摘要 大连辉瑞工厂( 以下简称大连p g m ) 作为较l i 在大连丌发区建立的大型中美合 资企业，自1 9 8 9 年成立以来，十多年来取得了巨大的成功。随着企业的发展，大 连p g m 的人力资源管理也日趋成熟。但是，随着企业内外部环境的变化，尤其是 在2 0 0 0 年，大连p g m 总部在组织架构上进行了全面凋整，建立了生产和业务两个 集团，大连p g m 作为全球生产集团中的一个不可或缺的生产供应组织的角色的定 位，为大连p g m 人力资源管理提出了新的谋题。在绩效管理职能方面，大连p g m 自成立以来一卣沿用美国总部的绩效评估体系，对于人才的使用、丌发、激励和 保留曾起到了非常重要的作用。但是，随着大连p g m 人员结构的变化和人员的逐 步趋于稳定，原有的绩效评估体系在某种程度上已削弱甚至丧失了原有的功能与 作用。本文研究和探讨了大连p g m 现有的绩效管理模式，并对所存在的问题进行 了分析，提出建立以资质为核心的大连p g m 绩效管理系统的观点，以及如何有效 地实施以资质为核心的大连p g m 绩效管理系统。 鉴于构成企业绩效的员工绩效的管理已经成大连p g m 管理者重视的问题，而员 工绩效管理也就成为大连p g m 人力资源管理工作的核心职能和中心环节所在。本 文试图通过对大连p g m 绩效管理系统的研究和分析，能够对大连p g m 的绩效管理 职能的加强，对于激发大连p g m 员工的活力，激活企业的生命起到一定的作用。 同时，划大连地区及大连p g m 所处行业的其他企l k 也能够具有借鉴作用。 关键词：绩效管理：资质模型：以资质为核心的绩效管理系统 a b s t r a c t s jn c ct h ee s t a b i is h m e n ti n1 9 8 9a s a1a r g e s c a l es i n o a m e r i c ai o i n vc 、n t l i f ei nd a l i a ne c o n o m i ca n d e c h n l ( h t l 【) p v e i ( ) d i n ga r e a 、a n da r e rm o r e l b a n1 2y e a r so p e r a t i o n ，p f i z e rg l o b a lm a n u i “c t u r i n g ，d a l i a n ( n a n l e lyd a l i a n g m ) h a sh a dag r e a ts u c c e s s w i t ht h ed e v e i o p m e n to ft h eb u s i h e s s ，t h e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nd a l i a np ( ；mh a sb e e ng e t t i n gm o r em a t u r e rw i t h e a c h p a s s i n gd a y t h e i n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n th a sb e e n c o n t i n u a l l yc h a n g i n g e s p e c i a l l yi n2 0 0 0 ，t h eh e a d q u a r t e r so fd a l i a np g m w a sr e s t r u c t u r e d ，t h eb u s i n e s sg r o u pa n dt h em a n u f a c t u r i n gg r o u pw e r es e t u p t h e r e b yd a l j a np g mb e c a m ea ni n t e g r a le dp u r to ft h em a n u f a c t u r i n gg r o u p o fl l q w h i c h b r o u g h t t h eh u m a nf e s ol i y c e s m a n a g e m e n t f o r w a r dt oan e w c h a li e n g e 1 nt e r m so ft h ep e r o r m a n c em a n a g e m e n t d a l j a np ( 洲f o l l o w e dt h e p e r o r m a r 】c ea p p r a i s a ls y s t e mo ft h eh e a d q u a r t e r sl o c a t e di na m e r i c a ，t h a t p l a y e ( 1as ig n i f i c a r lr o ei nh i r i n g ，d e v e l o p i n g ，m o t i v a t i n ga n dr e t a i n i n g t a l e n t b u td u et ot h er e o r g a n i z a t i o na n dt h e1 0 w e rt u r n o v e rr a t e o f 。 e m p l o y e e s ，t h e c u r r e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e o f d a l i a np g mi s w e a k e n i n g i ns o m ef u n c t i o na n de f f e c t t h ist h e s i ss t u d i e da n dd is c u s s e d t h ec u r r e n tp e r f o r m a n e em a n a g e m e n ts t a t u so fd a l i a np g ma n da n a lv z e dt h e p r 、( ) bie m t h e ns u g g e s lt h a ld a ia np g ms h ) t ll de s t a b l i s hae o m p e t e n c y b a s e d r ) er f 。( ) f i l l ：lr l c e m a n a g e m e n ts y s t e m a n d w a s t a u g h t h o wt o i m p l e m e n t t h e ( 、( ) r o p e t e n c y b u s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n te t t 。1 c i e n t l y b e c a u s ed a li a np g m sb u s i n e s sr e s u l t isb a s e do nt h e e m p l o y e e s jn d i v i d u a lp e r f o r m a n c e ，t h ei n d i v i d u u lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e c o m e l h ec e n tr a s e c t o to ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nd a l i a np g m t h i s a rl ic l et r i e dt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf u n c t i o nt h r o u g ht h e p r e s e o l p r e b e ma n a l y s i s e v e n t u a l l y m o t i v a t e e m p l o y e e sa n dr e j u v e n a t e 【) n 【ia t ip ( n 0 t h e rc o m p a n i m si nt h ea r e aa n do r int h ei n d u s t r yc a nb e n e f jt r t o mth es t u d ie sa n dp r o p o s a l s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：c o m p e t e n c ym o d e i ： c o m p e t e n c y b a s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 0 前言 0 1 问题的提出 本文是对大连辉瑞工厂( 以下简称大连p g m ) 的绩效管理系统的研究。大连p g m 作 为较早在大连开发区建立的大型中美合资企业，十多年来取得了巨大的成功。随着企业 的发展，大连p g m 的人力资源管理也日趋成熟。但时，随着企业的不断发展，尤其是在 2 0 0 0 年，大连p g m 总部在组织架构上进行了全面调整，建立了生产和业务两个集团， 大连p g m 作为全球生产集团中的一个不可或缺的生产供应组织的角色的定位，为大连 p g m 人力资源管理提出了新的课题。在绩效管理职能方面，大连p g m 自成立以来一直沿 用美国总部的绩效评估体系，对于人才的使用、开发、激励和保留曾起到了非常重要的 作用。但是，随着大连p g m 人员结构的变化和人员的逐步趋于稳定，原有的绩效评估体 系在某种程度上已削弱甚至丧失了原有的功能与作用。因此研究和分析大连p g m 现有绩 效评估与管理模式，提出改进建议是非常必要的。 0 2 选题的背景 从近几年的企业发展趋势看，每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率， 尤其在竞争日趋激烈的情况下，为了在竞争中生存，无一例外会追求高的投资回报率和 经营业绩，而企业的绩效不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源。因此，构成企业绩效 的员工绩效的管理越来越成为企业经营管理者重视的问题。员工绩效管理也就成为一个 组织中人力资源管理工作的核心职能和中心环节所在，对于组织绩效的提升所产生的 作用举足轻重，其中心任务就是要全面提升员工的绩效水平，以此实现组织的总体目标 及组织与员工共同全面发展的人力资源管理的终极目的。 根据翰威特公司对美国所有上市公司的一项调研，具有绩效管理系统的公司在利润 率、现金流量、股票市场绩效、股票价值以及生产率方面明显优于哪些没有绩效管理系 统的公司。下面是有关调研的数据结果。 数据来源：绩效餐理砖企渡组织成功的影响“。翰藏特公司 该调查结果并不意味着一旦公司制定了一个绩效管理系统，便能够自动地在公司绩 效的以上方面获得改进。但一个有效的绩效管理系统，的确可以在组织中起到意想不到 的作用。 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩教管理系统研究 1 绩效管理的理论概述 1 1 绩效、绩效管理与绩效评估 绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照工作性质，其完成工作的结果或履 行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企 业中，员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其 他贡献等。绩效是员工在履行岗位职责、完成岗位任务过程中所取得的各种工作成果之 和。它具有以下特征： 1 ) 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。 2 ) 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。 3 ) 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生 的。 4 ) 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产1 0 0 件产品的工人和生产9 0 件的工人，如果前者废品率为1 0 ，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高 于后者，其绩效仍要低于后者。 5 ) 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得， 具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。 绩效管理是什么呢? 有- n 关于一个天真的学生上文学课的故事。这个学生非常担 忧，因为他不懂散文是什么。后来，当他发现散文就是平常的讲话时，于是惊呼：“哇! 我天天都在讲散文呀! ”。好的绩效管理就象是讲散文。许多经理在他们的管理过程中自 然地在“讲”和实践有效的绩效管理，但是他们并不知道什么是绩效管理。事实上，绩 效管理就象散文。好的管理者一直在讲和实践着有效的绩效管理，很好地执行每一个关 键的过程程序。他们不仅例行公事地建立目标和工作计划，同时权衡达到目标的进度， 并给员工以反馈。他们建立高标准，同时也关注提高需要达到标准所需的技能。他们采 用正式和非正式的奖励，承认实现目标的行为与结果。 在绩效管理的实践中，大多数组织犯的一个相同的错误是认为绩效管理是一个独立 的事件而非正在进行的程序。员工通常要求多一些反馈，而且要经常性的，而不是在一 年一次的评估中。即使没有必要进行一年不止一次的绩效评估，绩效管理也应该被视为 一个时时在进行的程序。频繁的小型的绩效评估和反馈有助于确保员工随时受到指导、 支持和需要的鼓励。 当然许多管理者抱怨他们没有时间提供这类随时性的反馈。管理者这样说的真正意 思是管理和发展下属没有其它任务那么重要。既然这样，组织就需要回顾在管理层所确 定的优先次序和价值观。毕竟，那些没有时间监督和指导下属绩效的管理者就象没有时 间烹饪的厨师，或因太忙而不能医牙的牙医。这是很不合情理的。 一年一次的绩效评估和季度性的进度回顾已经远远不够。业务组织需要营造一种文 化，使教导与反馈成为日常工作的一部分。这就象体育锦标赛的运动队，每个成员在日 大连辉瑞工厂( p 锄) 绩效管理系统研究 -_一一一一一一 常的训练和比赛中都会收到正面和负面的意见反馈，而这种意见反馈不应仅仅是在年 底、在一份书面的绩效评估表里。为了赢得商业战的胜利，业务组织的成员也必须收到 清晰的指示、反馈和提高的建议。 总结来说，绩效管理可以表述为以下涵义：它是企业的管理者确保员工的工作活动 以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程，是管理者和员工就双方目标及 如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。它是管理者与员工 之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，不仅仅是简单的任务管理， 它更强调沟通、辅导及员工能力的提高。不仅强调结果导向，而且重视达成目标、促进 员工实现工作目标和个人和谐发展。这个过程是通过员工和管理者之间达成的业绩目标 协议来保证完成的，绩效管理对期望员工完成的实质性的工作职责、员工的工作对公司 实现目标的影响、“工作完成得好”的明确说明，以及员工和管理者之间应如何共同努 力以维持、完善和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等方 面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是管理者与员工一起完成的，并 且是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、管理者和组织都有益。绩效管理是 一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着管理者同员工之间持续的双向沟 通，包括听和说两个方面，它是双方共同学习和提高的过程。绩效管理必须自然地融入 部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向 沟通的制度化、规范化。帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的 责任。绩效管理也是把公司目标、员工的工作成绩和员工的薪资奖励三者结合在一起的 管理方式。 大多数人力资源专著在谈到绩效管理时，往往只提及绩效评价，而忽略了绩效管理 的整个过程。有些人错误地认为绩效管理仅仅是评估和打分。事实上，这仅仅是绩效管 理整个过程的一部分( 也许是最不重要的部分) 。绩效评估或评价不等同于绩效管理， 两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩 效管理的其他环节，面临的将是失败。举个例子：农民播种完小麦之后，技术员定期拿 着标尺到田里测量小麦的长势，并以此作为奖励的标准。这只能算是一种绩效考核，如 果技术员是教育或引导着农民去如何播种，如何施肥、如何更好的锄草、松土，并在这 些程序上与其他先进的地方作以比较，这才是绩效管理。 1 2 绩效管理系统的系统化程序 绩效管理系统是以许多关于有效的组织能够做什么和需要做什么的假设或前提为 基础的。绩效管理系统基于组织的成功是所有个人产出叠加的结果的假定。如果三个人 做不同的工作，组织的结果就是三个人工作的相加。管理好每个人的结果，组织就会获 得成功。但是一个组织的成功是成员协同作用的结果，而不是简单的工作相加的结果。 全部不是简单的局部之和。在一个管理得好的组织，各个部分协同作用，创造成功的组 织。组织成功的基础是整合，不是结果的相加。 需要重申的是，表面上绩效管理对于组织的成功似乎是一个合乎逻辑的、合理的方 法。它是建立在那些在详细审查的情况下也不会偏离方向的假定的基础上的，当然还有 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研究 一些限制性的条件： 1 ) 不能评估和完全地确定潜能，系统要涉及的仅是目前的工作。 2 ) 系统假定员工和他的管理者能够共同建立与组织相适应的标准。 3 ) 这意味着管理者理解他应该做什么，而不至于高高在上。 4 ) 在实际操作中，会经常出现需要评估得以解决的问题。只强调结果而不提供达到结 果的方法。 绩效管理是一个系统化的程序，首先，绩效管理系统要具体说明哪些方面对于组织 来说是最重要的。其次，通过绩效评价来对各个绩效方面进行衡量。最后，向员工提供 绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。它包括五个关键组成 部分( 如图1 所示) ： 图1 ：绩效管理的五个关键组成要素 c h a r t1 ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t sf i v ek e yc o m p o n e n t s 1 2 1 绩效标准的确定：计划工作和确立期望 绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种： 1 ) 绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估 范围内，而不在员工相互间作比较。 2 ) 相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人 工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定 的等级内，再加以排名。 3 ) 客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时， 对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助 评估者作评价、制定绩效改进计划。 一个成功的绩效管理系统的第一个步骤是设定绩效标准，如组织的经营目标，并将 这些经营目标明确地传达给员工。同时要将组织的经营目标分解到员工身上，员工也必 须将自己的个人目标与所传达的组织经营目标相联结。组织需要确保员工的努力与组织 的目标和首要任务相符合，同时还要确保员工的个人目标也能够得以实现。在一个有效 的组织里，各项工作都是事先计划好的。计划意味着为组织和员工建立绩效期望和目标， 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研究 并引导员工努力达成目标。为了确保绩效管理程序的有效性，让员工参与计划过程是非 常必要的，这有助于员工理解组织的目标，需要做什么，为什么需要做以及怎样做。员 工将自己对目标承担责任，员工被授权来有效地管理他们自己的工作时间，并设立切实 的需付出一定努力的目标，以便实现组织的经营需要以及个人发展需要。同时，管理者 的角色是传达组织及部门的目标，并检查员工的绩效目标和发展目标，以确保每项内容 的符合性。管理者与员工之间的交流也将得到加强。计划包括建立绩效评估的要素和标 准。他们必须是具体的、可衡量的、易理解的、可变的、公平的和可实现的。通过评估 要素，员工有权承担工作任务和职责。绩效计划应该具有灵活性，以使组织可以根据变 化和要求调整绩效计划。 计划工作和目标的设定为此后的跟踪和评估建立了基础。 1 2 2 绩效信息的反馈与指导：监控绩效与发展绩效能力 在一个有效的组织里，任务与计划都能够处于不断的监控之中。好的监控意味着协 调一致地衡量绩效并为员工提供在达到目标的过程中的反馈。监控绩效包括与员工进行 绩效进展与标准比较检查。通过不断地监控，在任何阶段不好的绩效都可以被鉴别出来， 而不是在评估结束后再进行校正。 通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”，其目的是保证员工实现个人目标 的正常进展。而缺乏反馈是导致绩效问题的最重要的原因之一，相反，提供及时的和有 效的反馈则是解决绩效问题的最有效的方法。管理者的职责应该是留意员工的绩效，并 就如何改进绩效提供及时的持续的反馈和指导。事实上，反馈和指导在绩效管理系统中 起到了双重的作用。首先，它能够确保员工做的是正确的事情，并且为实现自己的目标 而不断努力；其次，它能够培养和提高员工的能力和满意度。管理者如何提供反馈和指 导将决定他们在这一方面技能的水准。例如，提供反馈的意图应该是帮助员工成长并提 高他们的绩效，而不应该是针对当事人本人。应提供尽可能具体的反馈，以帮助员工了 解什么是好的以及需要做出什么改进。及时的和具有建设性的反馈和指导往往是最有效 的。关于提供指导，很多管理者的难处在于他们不可能成为员工日常工作中所有领域的 专家。在此，需要有一个观念的转变：从替员工解决问题到帮助员工解决问题到只在必 要时提供帮助。同样，这需要管理者去“管理”员工，而不是去做他们的工作。 反馈和指导既是绩效管理中最重要的一个方面，也是最具有挑战性的一个方面，它 要求管理者具备沟通、领导和解决问题等方面的管理技能。绩效管理系统并不能白行运 转，它只是为组织提供了一个管理框架，管理者可以借此来运用他们的管理技能，实现 工作目标。 在一个有效的组织里，管理者也会引导员工的发展需求。在这里，发展意味着通过 培训、授予要求新的技能或更高职责的任务、改进工作程序或其它方法来增加员工的绩 效能力。给员工提供培训和发展机会可以鼓励好的绩效、加强工作技能和资质，并帮助 员工跟上工作条件如新技术的变化。执行绩效管理的程序为管理者和员工提供了绝好的 确定发展需求的机会。在计划和监控过程中，绩效不良会显现出来，并应该得到矫正。 绩效良好且应该提高的地方也会突出出来，并应该采取行动以帮助有成就的员工得到更 4 大连辉瑞i y 。( p g m ) 绩效管理系统研究 进一步的提高。 1 2 3 绩效评估 绩效评估的主要内容是对照设立的计划和期望，即绩效标准来检查完成的情况，确 认所取得的成绩，确定有待于改进的关键方面和重要的发展需求。定期总结、评估绩效 有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二 是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰 不适合的人员。 一个有效率的管理者会发现总结员工的绩效是很有用的，它可以帮助管理者着眼于 一段时间内或员工问的绩效对比。组织需要知道谁的绩效最好。评级意味着通过要素和 标准评估员工或团体的绩效，并给出总结性的评估结果。记录的分数是根据组织评估项 目中的规程而定的，是建立在整个评估期间的工作表现的基础上的。它对于员工人事的 各个方面如工资增长、留用与否等都有很大的影响。 1 2 4 绩效评估结果的跟踪 成功的绩效评估需要特别注意两个方面，第一是讨论的内容应该着眼于将来，第二 个重要的方面就是评估和以后的跟踪活动之间的联系。绩效评价结果的跟踪是下一个绩 效管理周期成功的关键因素。进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，管 理者和员工应合力安排绩效改进计划，如： 1 ) 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实? 也许主管没有真正察觉员工发 生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2 ) 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机 会选取他根本不想改进的地方着手。 3 ) 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感 其他方面的改进。 4 ) 以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 因为员工通常不 也有助于再继续 没有对绩效评估结果采取跟踪行动会危害员工将来的绩效。跟踪需要建立起以下内 容之间的联系：绩效问题、发展需求分析和发展计划、工作贡献、短期回报、长期职业 发展机会等。 1 2 5 绩效评估结果的运用与存档：奖励优异的绩效 有效率的管理者明白运用奖励的重要性。奖励意味着认可员工的表现和答谢他们对 于组织使命的贡献，不论是以个人的名义还是集体的名义。一个有效管理的基本原则是 所有的行为都要受制于其结果。这些结果可以且应该是正式的和非正式的以及正面的和 负面的。 好的绩效不等于正式的奖励提名即刻被认同。赞赏是时刻在进行的每天都经历的工 作中的一个自然部分。许多奖励好的绩效的行动，像说“谢谢你”，并不需要一个特别 的正式的权限。但是，也还有正式的奖励项目，如奖金、休假等。 大连辉瑞工厂( p g h ) 绩效管理系统研究 总之，以上五个要素环节相互作用、相互支持，从而达到有效的绩效管理。 1 3 绩效管理系统的模式 1 3 1 关键绩效体系( k p l ) 关键绩效法( k p i 法) ：由企业战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重 要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行 管理和测评的方法。绩效考核管理制度是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体 业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。 关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解，客观并可量化的特点。事 实上，关键绩效指标的制定，除了要从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果 与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过 一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。 1 3 2 平衡计分卡( b s c ) 平衡分数卡出现在9 0 年代初期，是由美国学者罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺 顿提出的业绩考核新方法。平衡计分法的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时， 通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。权重的制定主要是考虑 当期发展战略的熏点。譬如，对销售人员的考核，一般都会包括销售额与回款率。对一 家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动资金的占用可以暂 时让利给客户。这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。到这家企 业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金的流转相 应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。理论上，平 衡分数卡是一种非常有效的管理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市 场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业管理者来说还是 一个新的概念。因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不 采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上可 能造成的混乱情况。 1 3 3 目标管理( m b o ) i v i b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ，目标管理) 是管理大师彼得杜拉克提出并倡导的 一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织 在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在 获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目 标得以实现的一种管理模式。目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目 标，再是目标分解，然后是资源配置，最后是检查和反馈。 目标管理通过鼓励员工个人制定具有挑战性的目标，除为业绩的检查反馈和效果评 价提供了更为客观的基础，还有可能提高员工的工作积极性和绩效。归根结底企业关心 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研艽 的是具体的成效，因此根据员工个人取得的成效进行考证是和企业的总要求和目标相一 致的。员工确切地了解对他们的要求和要在考证中得到肯定所必须完成的工作。在整个 企业系统内制定目标，通过经常性地明确对每个人的要求，有助于促进计划与协调。目 标管理的创始人杜拉克指出：凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和 繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。 1 3 4 以价值流为核心的绩效管理 香港管理科学研究院院长林健安教授提出绩效管理成功的经理应关注的是将来，而 不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划， 即愿景。它应具备赢利性和共识性。所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答： 企业的价值在哪里? 如何让它继续增值? 它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向 转移? 它将给企业带来什么样的前景? 对这些问题的回答，就构成了企业的愿景。而愿 景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿 景的引导作用。只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值 流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现， 我应该工作什么和如何工作。绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统 来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近 利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创 造增长的机遇。” 1 。3 53 6 0 。绩效管理 ( 3 6 0 - - d e g r e ef e e d b a c k ) 又称全方位评估，最早由被誉为“美国力量象征”的典 范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事 甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行 政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚 至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与 发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。3 6 0 度考核作为绩效管理的一种新工具，正被 国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在财富杂志排名前1 0 0 0 位的企业中， 已有9 0 的企业在使用不同形式的3 6 0 度考核，比如i b m 、摩托罗拉、摩根士坦利、诺 基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把3 6 0 度考核用于人力资源管理和开 发。从国内外现有的考核工具看，3 6 0 度是其中相对客观、全面、科学的一种考核方法。 3 6 0 度考核实施过程包括设计评价表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析， 形成考核意见，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计 分析。3 6 0 度考核的结果比其他考核方法更客观、准确、全面一些。 1 3 6 资质统一模型( p = f ( c o m e ) ) 在绩效管理中引入p = f ( c 0 肛) 模型，即以资质为核心的模型。公式表示的是：员工 绩效p 是由c 、0 、m 、e 四个变量构成的函数，其中c 代表c o m p e t e n c y ，指员工的资质； 7 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研究 0 代表o p p o r t u n i t y ，是指给员工表现机会；m 代表m o t i v a t i o n ，指激励；e 代表 e n v i r o n m e n t ，表示企业的文化氛围，即员工所在的大环境。员工的成功固然需要个人 的努力，但也离不开企业的帮助。关心员工发展，帮助员工提高业绩，实现自我发展。 企业的成功始于员工的成功，“c o m e ”政策充分体现了这一点。 1 4 绩效管理系统的更新 首先要检查、回顾系统的目标。系统是否依旧适应组织的需求? 系统的目标是什 么? 管理者和员工怎样评价系统的有效性、公平性和精确性? 如果系统不具有或具有较 低的有效性、公平性和精确性，就有必要重新设计绩效管理系统。 其次，是否要给予个人和团队绩效薪酬? 个人与团队的权重又该是多少呢? 怎样在 一个业务部门内对不同的绩效给予不同的薪酬? 薪酬是否按固定的结构给付? 或在多 大程度上依赖于管理者的主观判断? 绩效与薪酬的联接程度将决定薪酬的确定需要什 么样的绩效信息。 再者，培训使用者执行系统。建立描述使用绩效评估步骤的工作指南，阐明怎样准 备例子、工作表和反馈。培训培训者怎样提供反馈和回答问题。 总之，绩效管理系统可以通过更新、修改，以更好地适应组织的需求。 大连辉瑞t 厂( p g m ) 绩效管理系统研究 2 大连p g m 绩效管理系统现状与问题分析 2 1 大连p g m 背景介绍 大连p g m 是由美国p p g 公司和国内某大型制药厂于1 9 8 9 年合资成立的大型现代化 制药企业，总投资为6 0 4 0 万美元，注册资金5 0 4 0 万美元，其合资规模位于国内合资制 药企业前列。合资双方中的美国p p g 公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业，始创 于1 8 4 9 年，迄今为止已有1 5 0 多年的悠久历史。美国p p g 公司为人类及动物的健康发 现、开发、生产和推广领先的处方药以及许多世界最知名的消费产品。2 0 0 0 年6 月美 国p p g 公司与著名的消费品公司w a r n e rl a m b e r t 正式完成合并。新的p p g 公司包括医 药保健、动物保健品及消费保健品等三个业务范围，目前已成为世界上第一大的制药公 司，在全球8 0 多个国家设有公司或办事机构，产品行销1 5 0 多个国家和地区。 大连p g m 自成立以来，不断为提高和改善中国人民的医疗保健水平而引进、生产和 推广创新药品，同时也积极实践p p g 公司的核心价值观念，为社会发展和社区服务作出 自己的奉献。 2 1 1 高效的组织结构 大连p g m 是美国p p g 公司全球生产集团在中国建立的生产供应组织。目前设有制剂 生产车间、质量部、物资管理部、工程部、特别项目部、财务部、人力资源部及厂长办 公室共8 个部门( 见图2 ) 。 制剂车间 太连鲤组织结构图 s i t el e a d e r 工厂厂长 j；ii q 0s p lmi b n g l f i n lf i r l 5 li 质量部 特别项目部l 物瓷管理部 l 工程部 li 财务都 4 人力资源部 图2 ：组织结构图 c h a r t2 ：o r g a n i z a t i o nc h a r t 2 1 2 优秀的员工队伍 大连p g m 拥有一批高学历、高素质的员工队伍。现有员工1 4 6 人，其中女员工5 3 人，男员工9 3 人。管理级员工1 4 人，督导级员工2 2 人，生产操作人员约有7 5 人，其 余均为技术和一般管理人员。大学本科以上学历的员工5 3 人，其中硕士5 人，博士1 人。员工平均年龄3 7 岁，平均服务年限为8 年。 2 1 3 一流的技术先进的管理 大连p g m 拥有世界上先进的生产设施和检测技术，于1 9 9 7 年4 月获得中国g m p 认 9 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研究 证委员会颁发的中国药品第0 0 0 1 号g m p 认证证书。而且大连p g m 的产品于1 9 9 4 年和 1 9 9 7 年通过了澳大利亚政府的进口药品质量审查( t g a ) ，并己获准出口到日本、澳大 利亚、菲律宾和欧洲部分国家。 严格的g m p 质量管理是大连p g m 生产高质量产品的保障。大连p g m 的质量标准控制 验证制度，保证了生产设备、生产过程和中间体验证。先进的工艺水平和完善的美国 p p g 公司全球统一的专业化质量保证体系使大连p g m 的产品符合世界先进的药品质量标 准，不仅全部达到或超过了中国药典标准，而且符合美国和欧洲药典标准。 2 1 4 丰富的企业文化 大连p g m 的宗旨是成为在中国最受钦佩和推崇的药品供应组织。大连p g m 的目标是 作为p g m 全球生产集团及不可或却的组成部分，致力于为客户及时提供高品质的产品及 服务。为实现大连p g m 的目标和完成大连p g m 的使命，大连p g m 恪守作为事业成功基石 的核心价值观念( 如图3 ) ： 二德观八戮，鞠 道德观念幽r 曲功革新创造、 i n t e g r i t y j l l n o v i i ，j 社区精神 c o , m m n it y 质量为本 q 船，妙 力争e 游 p e r f o r m a n c e 7 客户至上 r 尊重他人 e r 而7 冕燃篙 图3 ：核心价值观 c h a r t3 ：c o r ev a l u e s 质量为本：我们卓越的产品、运作以及人员素质受到客户及政府的最高评价。 道德观念：无论作为集体还是个人，我们的决策与行动都符合商业与个人道德规范的最 高标准。 革新创造：我们是一个不断学习进取的集体。我们鼓励变革并且致力于持续发展与技术 进步。我们赞赏灵感和创新式思维。 尊重他人：我们认为多元化的员工队伍是公司力量的源泉。我们彼此信任、彼此尊重。 我们共同维护一个开放而且坦诚的工作环境，即：鼓励个人的发展以及个人对企业经 1 0 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研究 营的贡献和参与。 客户至上：我们了解所有客户的需求。我们确保百分之百地达到甚至超过他们的期望。 团队精神：我们的员工个人、团队和工作单位之间都能够团结协作。我们互相支持、分 享知识、分担责任。我们克尽职守，努力实现共同的目标。 领导人才：我们都肩负实现共同宗旨的责任。我们以股东的最佳利益来指导我们的决策。 我们都竭尽全力在各项工作中精益求精。我们以一言一行实践着我们的价值观。 力争上游：我们设定并且力争完成具有挑战性的目标，并建立考核机制来评估我们所取 得的成绩。我们认同并且奖励个人及团队的成就。我们致力于改进并且执行安全可靠的 工艺。 社区精神：我们是有责任感，主动配合的公民。无论作为集体还是个人，我们都发挥积 极的作用，力求把所在的每一个国家和社区变成更加美好的生活和工作场所。 2 2 大连p g m 绩效管理系统的现状 大连p g m 自成立至今，一直采用总部的绩效管理模式，即根据员工级别的不同( 主 要分为经理级和非经理级) 分别采用不同的绩效评估标准和体系，并直接与大连p g m 对员工的奖励政策( 主要是年终奖金) 、年度调整工资办法相联系。对于经理级员工， 大连p g m 主要采用目标管理评估( m b o ) 及奖励方案。该方案旨在吸引、保留、鼓励及 奖励公司的主要管理人员( 指经理级别以上的员工) 。该方案的主要目的是： 1 ) 激励和奖励绩效卓越者 2 ) 为主要管理人员提供年终获得可观现金收入的机会( 在第三年底最多可得到7 5 个 月基本工资的奖金) 3 ) 将奖励与完成公司的经营目标和个人的战略目标相联系 4 ) 支持公司实现公司的宗旨与目标 该方案可使员工有机会获得3 个月基本工资的年终奖，这笔奖金将在第二年初支付。 同时，公司将为个人年终绩效得分在8 分以上者( 包括8 分) 积累1 、1 5 、2 个月的 基本工资做为三年长期奖励。个人实得奖金数额将以公司所定的经营目标及个人战略目 标完成情况而定。另外，个人目标完成突出的主要管理人员们将会得到额外的非现金奖 励。奖励因素包括两个方面： 1 ) 经营目标奖励因素：百分之五十的年终奖将取决于公司完成经营目标的情况。 在每一会计年度初，公司的决策层都将为全年制定出与公司的宗旨目标相关的、经 过量化的经营目标。关系到公司全面成功的目标分为两部分：一是我们高质量的产品的 销售额，二是支持我们事业成长的应收帐款回款额。所有主要管理人员的经营目标是一 致的。“目标评估表”( 表1 ) 中列出了销售与回款的权重，以及实现销售目标和回款达 到目标的百分比变量及相关的奖励因素。销售奖励系数= 销售目标实现的百分比乘以 3 5 o 得出绩效分数。回款奖励系数= 回款目标实现的百分比乘以1 5 得出绩效分数。 销售绩效得分和回款绩效得分相加得出经营目标完成情况总分数。 这些经营目标将进一步增加每一位主要管理人员获得现金奖励的机会，其机会与公 司的成功经营成正比。 1 1 大连辉瑞工厂( p g m ) 绩效管理系统研究 需强调指出的是，经营目标及范畴会随着公司在中国市场的财政和战略目标的变化 每年有所不同。具体目标设定与评估及奖励办法( 如表1 ) 所示： 表1 ：目标设定与评估及奖励办法 t a b l e1 ：o b j e c t i v e s a s s e s m e n tm e t h o d 经营目标权目标奖励目标分 衡量标准重实现因素实现数 项目 销售额 35 9o 一953 96 10o5 10 1 10 97 l1o 一1198 120 +10 回款周数周数 回款( 周) 15 21 5 24 55 17 5 2o 5 7 低17 510 经营目标总分数 5o 2 ) 战略目标奖励因素：百分之五十的年终奖基于个人战略目标完成情况。 每位主要管理人员要制定最少4 个、最多6 个具有创造性并与公司的宗旨和目标密 切相关的战略目标。战略目标是以所需投入时间、花费精力，并且贯穿于一年到几年的 工作中为特征的。战略目标被赋于不同的加权百分比，所有的战略目标之和为5 0 。 目标的实现将被分为未达标、部分达标、达标或超标。分数o 分为未达标，3 分为部分 达标，5 分为达标，1 0 分为超标，这些得分乘以目标的权重得出每一目标的得分，这些 分数相加得出战略目标的总分数。( 表2 ) 为“目标评估表”中关于个人战略目标的权 重及目标实现情况与绩效得分及奖励的关系。 表2 ：目标评估表 t a b l e2 ：o b j e c t i v e sa s