（工商管理专业论文）北海造船生产组织结构设计.pdf

中文摘要 青岛北海船舶重工有限责任公司( 简称北海造船) 隶属于中国船舶重工集团 公司，是国家。十一五一重点建设的三大造船基地之一。 论文从国内外现行组织结构形式，特点和局限性入手，探讨了造船组织结构 的发展趋势；从实际角度出发，论文对北海造船组织结构设计进行了前提研究， 包括企业环境，发展战略、技术和主导业务流程：在前提研究的基础上，按照组 织设计理论的要求，确定了北海造船的组织结构设计原则：实行工程部式的分权 管理模式；部门综合化管理；分层次确定关键职能。结合组织结构设计原则，设 计了北海生产组织结构方案，明确了在公司级管理职能中，应以战略研究，市场 营销为关键职能，在工程部级管理职能中应以生产管理为关键职能；顺应造船技 术发展要求，按生产中心建造模式划分生产车间。 最后，论文研究了北海造船新的组织结构方案实施的配套措施，包括完善管 理规范，管理标准；建立和完善管理信息系统，逐步实现管理网络化；创建学习 型组织；推进壳舾涂一体化建设等。 关键词：造船企业组织结构北海造船业务流程 分类号：f 2 7 0 7 a b s t r a c t q 矾g d a o b e i a is h i p b u i l d i n gh e a v yi n d u s t r yc o l t d ( h e r ei n a f t e rc a n e d b s i c ) 缸t h eb i g g e s tm o d e r ns h i p y a r di nc h i n a t h es h a r e h o l d e ro f b s i c 缸c h i n a s h i p b u i l d i n gi n d u s t r yc o r p o r a t i o n f r o mt h ef o r m s ，f e a t u r e s ， d r a w b a c k so ft h eo r g a n i z a t i o n s s t r u c t u r ei na n do u tc h i n a ，t h et h e s i sd i s c u s s e st h e d e v e l o p m e n tt r e n do ft h eb s i c f r o mt h ea n g l eo fr e a l i t y ，t h et h e s i ss t u d i e st h e p r e m i s e so fd e s i g no nt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei nb s i c ，w h i c hc o n t a i nt h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t e c h n o l o g ya n db u s i n e s sp r o c e s s a i m m i n ga tt h ep r e s e n ts i t u a t i o n ，n e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es h o u mb ei n c o m p l i a n c ew i t ht h ef o l l o w i n gd e s i g n i n gp i n c i p l e s ，p e r f o r md i v i s i o ns y s t e ma n d c o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n ti nf u n c t i o nd e p a r t m e n t , d e t e r m i n ek e yf u n c t i o no f d i f f e r e n ts t r u c t u r e m a r k e t i n gf u n c t i o na n dp r o d u c t i o nm a n a g e m e n tf u n c t i o n s h o u l db er e g a r d e d 懿t h ek e yf u n c t i o ni nt h ed e c i s i o ns t r u c t u r ea n dd i v i s i o n o r g a n i z a t i o nr e s p e c t i v e l y a tt h es a m et i m e ，t h ew o r k s h o p ss h o u l db ed i v i d e d0 1 1 t h eb a s eo fp r o d u c t i o n - c e n t e r e dm o d e lt oa c c l i m a t e st h ed e v e l o p m e n to f s h i p b u i l d i n gt e c h n i q u e f i n a l l y ，t h et h e s i sh a sd i s c u s s e dt h ec o r r e s p o n d i n gm e a s u r e so nt h er u n n i n g o ft h en e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei nb s i c ，t op e r f e c tt h es t a n d a r da n d m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ee n t e r p r i s e , t oe n f o r c es y s t e mm a n a g e m e n t , t oe s t a b l i s h a n dp e r f e c tm a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ， r e a l i z em a n a g e m e n tb yn e t w o r k s t e pb ys t e p ，t oc r e a t et h el e a r n i n gt y p eo r g a n i z a t i o n , t ob r i n gf o r w a r de s s e n t i a l c o n c e p to fi n t e g r i t yo fs t r u c t u r ea s s e m b l i n g , o u t f i t t i n ga n dp a i n t i n g 1 e y w o r d s ：s h i p y a r d ；o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ；b s i c ；b u s i n e s sp r o c e s s c l a s s n o ：f 2 7 0 7 索引a 表2 一l 环境不确定性分类1 3 表2 2 环境的不确定性对组织内部部门的影响。1 3 表2 3 环境不确定性对组织内部管理规范化的影响1 4 表2 4 环境的不确定性对组织内部的影响1 5 表2 5 公司战略对企业组织结构形式的影响。1 5 表2 6 基本竞争战略对企业组织结构的影响。1 6 表2 7 企业战略决定关键职能1 7 表2 8 企业规模对组织结构的影响。1 9 表2 9 可能会出现老化迹象的文化因素。2 0 表4 - l 中韩船舶设计重量对比表3 6 索引b 图1 1 论文研究的基本框架图4 图2 1 组织结构设计的基本程序7 图3 1 某中小型船厂生产管理体制组织结构示意图。2 7 图3 - 2 沪东中华造船集团公司造船生产管理体制组织结构3 0 图3 3 日本大岛船厂生产组织结构3 2 图3 4 战略联盟型组织结构示意图3 3 图3 5 船舶产业集群构成示意图3 4 图4 _ l 北海造船生产流程平面布置图4 l 图5 1 北海造船生产组织结构设计方案。4 4 图5 - 2 船体制作工程部生产流程示意图。4 5 图5 3 船体制作工程部组织结构图4 6 图5 4 涂装工程部的生产主流程4 7 图5 5 涂装工程部组织结构图4 7 图5 - 6 总装工程部生产作业主流程4 8 图5 7 总装工程部组织结构4 9 图6 1 一体化车间组织结构示意图5 6 6 1 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 一躲弋眺中伽矽 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 试蚋 i 抖醐。沙夕蛳垆 名：汐哪 致谢 本论文的工作是在我的导师吕海军副教授的悉心指导下完成的。吕海军老师 严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢吕海 军老师对我的关心和指导。 吕海军老师悉心指导我完成了北海造船组织结构设计的研究工作，在学习上 和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向吕海军老师表示衷心的谢意。 吕海军老师对于我的研究工作和论文都提出了许多宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在研究工作及撰写论文期间，青岛北海船舶重工有限责任公司的陈靖董事长 及其他领导对我的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够专心完成我的学业。 序 船舶工业是水上交通、海洋开发及国防建设提供技术装备的现代综合性产业。 对钢铁、化工、轻纺、装备制造、电子信息等重点产业发展具有较强的带动作用。 经过2 0 多年的改革开放，我国船舶工业取得了长足进步，特别是在出口份额占重 要位置。同时船舶工业是一个竞争极为激烈的行业，我国船舶工业历经2 0 多年的 国际市场竞争，具备了一定的竞争能力，但与造船强国日本、韩国相比仍有很大 差距。主要表现出为：造船总量小，技术水平低，造船周期长。加入w t o 后，中 国造船业面临前所未有的竞争态势，原来一直支撑我国造成直接经济损失船业劳 动力低廉的优势正逐步消失。船舶工业的国际竞争力必须从低劳动力成本优势过 渡到高效生产的方式，才具有真正的国际竞争力。 从2 0 0 3 年起，中国造船产量的年增量达到2 0 0 万吨至4 0 0 万吨。2 0 0 6 年实现 年造船1 4 4 0 万吨，2 0 0 7 年这个数字已经超过了1 8 0 0 万吨，全国规模以上造船企 业实现利润达2 0 0 亿元。但近年来，美元持续贬值及采购物价和工资成本大幅度 上升等因素，使得现实船价与历史高点相比大打折扣；次贷危机使得船东的融资 能力受到影响，欧洲市场需求明显下降；伴随航运市场的巨幅震荡，国际造船市 场由卖方市场向买方市场转变，中国手持订单量将停止增长；随着国际环保呼声 日益高涨，国际“共同结构规范( c s r ) 一等规则的生效带来建造周期的延长，从 而使造船成本不断提高。 面对上述诸多挑战，中国造船企业需要在缩短造船周期、提供高质量产品、 控制原材料成本、制造高附加值产品等方面多下功夫。在2 0 0 8 上海国际造船工业 装备、船舶建造和技术展览会上专家们认为，造船模式的转换、造船工装设施和 建造水平的提升，将为面l 临挑战的中国造船企业带来“质的飞跃一。因此，对我国 造船企业的生产模式，特别是生产流程及生产组织进行研究，具有很强的现实意 义，对我国早日进入世界造船强国序列具有积极的推动作用。 1 概述 1 1 论文研究的背景、目标和意义 从2 0 0 3 年开始，国际船舶市场进入长达五年的景气周期，我国船舶工业抓住 机遇，几乎以每年2 0 0 万吨至4 0 0 万吨的增量在发展，2 0 0 7 年我国造船产量达到 前所未有的历史高位1 8 0 0 万吨，占国际市场造船总量的2 3 。持续几年快速发展， 令我国船舶工业年造船能力、年产量和手持订单量均排在世界前列，很多造船企 业实现了由按船东要求建造到主动向市场推出新船型的转变，主要船型建造周期 已接近世界先进水平。 随着我国造船工业的快速发展，全国各地都大规模投资建设新船厂，各船厂 虽然引进了与日、韩造船企业基本相同的加工设备，但在生产效率、经济效益等 方面和日、韩差距很大，差距更多的表现在企业软环境上的差距。对我国造船企 业造船模式，特别是生产流程及生产组织结构进行深入研究，具有了很强的现实 意义，对我国早日进入世界造船强国行列具有积极的推动作用。 自1 9 9 2 年开始原中国船舶工业总公司就建立现代造船模式开展了一系列课题 研究，内容涉及到管理科学及硬件技术等领域。在此基础上，国内新建船厂在硬 件投资方面已与国际先进企业不相上下，但在管理体制方面的研究欠缺。目前， 国内几家大型船厂对现代造船模式的研究重点逐步从产品开发设计和单项技术措 施改进的应用转移到管理方向上来。 青岛北海船舶重工有限责任公司( 以下简称“北海造船”) 隶属于中国船舶重 工集团公司，是国家十一五重点建设的三大造船基地之一，先进的造船设施、 工艺流程、企业外部和内部环境条件变化对企业组织结构调整提出了强烈的要求。 首先，外部环境的变化导致了企业经营战略的变化，过去的北海造船采用单一经 营领域和单一产品结构的稳定保守型经营战略，随着市场环境的变化和企业的发 展壮大，经过近三年的调整，已经转向采用多领域、多品种的风险进攻型战略， 战略决定结构，战略的变化要求企业的组织结构也必须做出相应的变化；其次， 成组技术在造船领域的广泛应用，以及由此促成的以中间产品为导向的生产中心 造船模式的广泛应用，对企业内部组织机构划分的标准提出新的要求，即变按工 序划分车问为按中间产品的相似性划分生产中心，同时，要求计划、设计、工艺 等职能部门的设置也作相应的调整，进而对整个组织结构体系提出调整的要求。 1 2 国内外研究现状 随着造船技术的不断发展，船厂的生产组织处于不断变革之中。新技术、新 工艺和新的生产方式的采用，促进了组织管理体制的变革。二次大战后造船引进 了焊接技术，取代了落后的铆接技术，使分段造船成为可能，于是划分了车间、 工段，形成了综合性船厂的生产组织体制。石油工业的大发展带来了船舶大型化 和船舶产量急增，促使体制再一次发生变革，一是原有的中小型综合性船厂逐步 改造为大型总装厂；二是各船厂之间实行合理的市场细分；三是造船生产中采用 流水作业生产方式。 日本、美国、英国等国家的造船界一直在进行生产组织合理化的研究。8 0 年 代以来由于造船成组技术的兴起，以及生产设计技术的广泛应用，促使生产组织 管理体制再一次发生变革，即按区域组织设计和生产的壳、舾、涂一体化的管理 模式。具体地说就是融设计、工艺和管理于一体，以船体为基础，舾装为中心， 涂装为重点，区域造船的原则，形成以中间产品为导向的一体化组织。 总体上，按发展过程排列造船生产组织经过了以下五个发展阶段： 以工种专业化为导向的生产组织方式( 作坊式) 。这种组织方式适合于机群式 布置，工种单一，工作单调，要求工人技术高和富有经验，生产决定由技工做出， 可以通过不同方法处理各种问题，标准化程度低。 以工位专业化为导向的生产组织( 工场式) 。此种组织方式是引进焊接技术后 发展起来的，试图把相同的工艺过程的工作安排在专门的工位，需要做较多的计 划工作主可进行控制，还需要训练有素的技能工人。 以工序专业化为导向的生产组织方式( 成批生产) 。它是在工位的基础上以专 门工位来完成专门工作，工人技术专业性强，只接受所从事工作的专业训练，但 材料控制与计划调度比较复杂。 以产品专业化为导向的生产组织方式( 成组生产) 。这种组织方式原理是分解 与组合，将分解的产品( 包括中间产品) 按类型分类然后将许多中间产品组合成 一个新的较大产品。 大量生产组织方式。这里指一个品种，数量无限，它可以充分利用机械化， 连续流水和在相同工序的区域内实现作业专业化，可以大幅提高产量和质量。 1 3 论文研究的思路、方法及创新之处 组织是实现目标的手段，组织结构是企业有效经营与运作的基础和前提，论 文以北海造船为对象，根据企业外部环境，企业战略和技术的发展，借鉴国内外 2 先进船舶制造企业的成熟经验，研究确定北海造船生产组织结构设计的原则，并 在此基础上，对北海造船的部门划分、机构设置和体系运行提出具体的设计方案。 论文主要做了以下四个方面的研究： ， 论文比较系统的阐述了国内外船舶制造企业的组织结构形式，详细分析几种 典型组织结构的特点及利弊和适用性问题。 论文对北海造船组织结构设计作了三方面的前提研究。首先对企业的发展战 略及现状进行分析定位；其次对企业的技术发展现状进行了研究；最后对企业的 业务主流程进行了分析讨论。 依据北海造船的前提研究并结合组织结构设计原则，本文对北海造船生产组 织结构进行了符合企业现状的方案设计。 最后论文就北海造船新的生产组织结构的实施提出了一系列配套措施：包括 建立和完善管理信息系统，提高员工整体素质，创造学习型组织等。 本论文研究的基本框架详见图1 1 。 本论文的创新之处在于把组织结构设计的相关理论与现代造船模式的研究有 同结合，提出以下三点与北海造船相适应的组织结构设计方案： 分析和提炼转变传统的功能型( 专业) 组织为产品导向型组织的机理与效用， 提出以成组技术为基础，适应以中间产品为导向现代总装造船模式的组织结构。 以“业务流程再造( b r p ) 理论为基础，结合船舶企业特点强调“以满足顾客 需求为导向一的一体化组织的设计原则，使每个组织都有自己的直接顾客( 内部 顾客和外部顾客) 。通过一体化流程团队的设计减少了管理接口，消除管理孤岛。 在组织结构设计中充分考虑到造船向专业化协作方向发展的特点，按照有所 为有所不为的原则，着力打造自身的核心竞争力，将中间产品以商品化的形式外 包，体现战略联盟的结构特点。 3 图1 1 论文研究的基本框架图 4 2相关理论 2 1 组织和组织结构的相关理论 2 1 1 组织和组织结构的一般概念 从词源上来考证组织一词来源于希腊文o r g a n o n ，意思是“工具 、“手段 。 在1 8 7 3 年以前，组织一词主要用来说明生物的组合状态。1 8 7 3 年，英国哲学家斯 宾塞将组织一词引进了社会科学，他在提出“社会有机体 这一概念的同时，将 组织看成是已经组合的系统或社会。如企业、军队、医院等。在西方，人们比较 多的引用e 格罗斯与a 埃策尼的组织定义。即：“组织是人类为了达到某些共 同的目标而特定构成的社会单元一。“组织一就意味着一个正式的有意形成的职 务或职位结构【l l 。综合以上的定义，组织的概念可以归结为：人们为了达到某些特 定的目标，通过有意形成的职务结构或职位结构有机结合在一起的形成和过程的 总称。 针对组织结构，美国著名的管理学家蒙特卡斯特在组织与管理一书中 指出：“很简单，我们可以把结构看作是一个组织内各构成部分和各部分之间所确 定的关系形式。 我国的邵雨华先生在 现代组织管理学中把结构定义为“一个 组织内构成要素间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方 式修。中国人民大学的吴培良教授在其 组织理论与设计一书中，针对企业组织 结构提出：“组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协 作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 【2 】。从定义中我们可以看出： 组织结构的本质是分工协作的关系；设计组织结构的目的是为实现企业目标；组 织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。 2 1 2 组织结构的构成因素和特征因素 组织结构的构成因素包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等四个 部分。其中，职能结构是指完成企业目标所需要的各项业务工作的比例和关系。 职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 组织结构中的特征因素也称组织结构的特征标志或参数。主要包括：管理层 次和管理幅度、职业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集分权程度、规 范化程度、人员结构等九个方面的因素，其中对组织结构设计有较大影响的是： 5 管理层次和管理幅度、专业化程度、分工形式、关键职能和集权程度。 管理层次和管理幅度；一个企业的管理层次的多少，表明企业组织结构的纵 向复杂程度。大型企业，从总经理到一般职工，中间可能有五、六个或更多层次： 而小型企业则可能只有两三个层次。管理层次与管理幅度密切相关。管理幅度是 一个上级直接领导的下级人数。一般来说，在相同规模的企业中，管理层次多， 则管理幅度就小，管理层次少，管理幅度就大。 专业化程度；企业组织结构的专业化程度，就是企业各职能工作分工的精细 程度。具体表现为部门和职务数量的多少。 分工形式；各部门的横向分工，不仅表现在分工的精细程度，而且表现在分 工采取的形式。在工业企业中，常见的分工形式有：职能制、产品制( 事业部制) 、 地区制以及混合制等。分工形式的改变，例如由职能制改变为事业部制，使企业 组织设计中的一个重大课题，因为它涉及面广、条件多、时间长。 关键职能；即在企业组织结构中处于中心地位，具有较大职责的职能部门。 关键职能对实现企业目标和战略起着关键的作用。 集分权程度；当企业的经营策略和管理权集中在高等管理人员手中，表明这 种组织结构的集权程度是高的。反之，如把其中相当大的部分放给较低的管理层 次，则其集权程度是低的。表明职权集中或分散程度的具体特征要看企业的某些 职权是放在哪一个管理层次，如：生产计划的品种质量、数量的决策权，投资决 策权，产品销售权，本单位职工的招收和任免权，重大金额的固定资产购置和日 常开支的财务决策权，重大范围的物资采购权。 2 1 3 组织结构设计的主要依据 根据权变的组织理论，没有一个普遍适用的最佳的组织结构模式，不同的企 业以及同一企业在不同的发展阶段中，都应根据各自面临的内、外部条件来设计 相应的组织结构【”。影响组织结构设计的主要因素有企业环境、企业战略、企业技 术、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等内外因素。企业的外部环境， 包括行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法规和经济 形势等，会从复杂性和稳定性两个方面来影响组织结构的设计。企业的环境因素 是复杂、多变，组织结构设计就越要强调适应性，采取多种的组织对策来消除外 部环境对企业的不利影响。企业战略直接决定组织结构，不同的战略结构要求不 同的组织结构，组织结构是实现企业经营战略的重要工具。我国国有企业从计划 经济走入市场经济，是一次深层次的体制变化，体制的变化要求企业战略必须做 出相应的改变，从而必将引起企业组织结构的深刻变化。在企业的生产过程中， 6 采取什么样的技术形式和手段，也将对组织结构产生一定的影响。企业组织结构 必须与采用的生产技术和方式相适应，才能是组织结构的设计，人员素质包括职 工的价值观念、思想水平、工作态度、业务知识、业务技能、工作经验以及年龄 结构等。企业规模是影响组织结构设计的另一个基本因素，它几乎对组织结构每 一个特征因素都有影响，特别是对管理层次与幅度、集分权程度、专业化程度、 制度化以及人员结构等由重要影响。此外，企业处于生命周期的不同阶段，面临 的主要矛盾和问题不相同，对组织结构设计的要求也不一样。 2 1 4 组织结构设计的基本程序和原则 组织结构设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容，科学地设计 组织结构，要根据组织设计的内在规律性，由步骤地进行。组织结构设计可能有 三种前提：企业新建、企业现有组织结构出现较大问题或企业环境目标等发生重 大变化 组织结构设计有其内在的规律性，一般地，应遵循以下程序，见图2 1 ( 组织 结构设计的基本程序) 。 卒圃圃恒圈 囹圆 图2 1 组织结构设计的基本程序 确定组织结构设计的基本方针和原则是：根据企业的任务、目标以及企业的 外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路。规定一些设计的主要 原则和主要参数。例如：公司一级的管理幅度是宽些还是窄些，部门分工形式是采 用职能制还是事业部制，等等。这些都是进行组织结构设计的基本依据。 进行职能分析和职能设计：确定为了完成任务、目标而需要设置的各项 经营职能和管理职能，明确其中的关键性职能。不仅要确定全公司总的管理 职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。确定具体的管理 业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化管理流程，提高管理工 作效率。 设计组织结构的框架：框架意为承担企业各种职能和业务的各个管理层次、 部门、岗位、及权责。这是组织设计的主体工作。框架设计可以有两种方法，一 是自下而上。即现具体确定企业运行所需的各个岗位和职务，然后按一定的要求， 7 将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门。再根据部门的多少和设计的 幅度要求，划分各个管理层次。另一种是自上而下。自上而下的设计方法，首先 根据企业的各项基本职能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次，再进一 步确定各管理层次应设置的部门，最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个 管理职务和岗位。 联系方式的设计：设计上下管理层次之间，左右管理部门之间的协调方式和 控制手段。通过这一过程把企业各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构 能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。 管理规范的设计：即确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求 和管理人员应采用的管理方法。这一步工作是组织结构设计的细化。它使设计出 来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。 人员的配备和训练：对于新建企业，在结构设计之处先不考虑人员的具体状 况，而是设计要求的数量和质量来招录配备各类管理人员。而对那些改制或改革 过程中重新进行组织结构设计的“老静企业，则需根据现有人员的状况设计组织 结构。并充分考虑心的组织结构对人员、数量、素质和能力要求的独立性和发展 性，并依据新的设计要求进行人员的各种培训。 各类运行制度的设计：组织结构的正常运行需要一套运行制度来保证。这一 步的工作包括管理部门和管理人员的绩效评价和考核体系、管理人员的激励制度、 人员培训、补充的制度等。 反馈和修正：经过前面七个步骤的工作，新的组织结构已经确立，在此后运 行过程中，会不断发现缺陷和不足，同时新的情况也会不断出现。这就要求企业 及时跟踪，收集反馈信息，适时予以调整修正，使新的组织结构不断完善。 2 1 5 组织结构设计必须遵循的几个重要原则 组织结构设计的原则有很多，如任务目标原则、分工协作原则、适应性原则、 幅度适当原则、责权利对等原则、指挥统一原则、集分权原则、适当弹性原则， 监督和执行部门分设原则，均衡原则等。这里需要强调的是任务目标原则、适应 性原则和集分权原则。 任务目标原则：这是一条总的原则。这一原则要求企业组织结构的设计必 须符合企业经营任务和目标的要求。这一原则指明：一方面组织设计是一种手段， 其目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标；另一方面，企业经营任务目标 实现的好坏，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。 适应性原则：设计组织结构，必须考虑适应企业特点。企业特点既包括企 8 业性质、企业技术、产品、规范、人员、文化、习惯等内部特点。也包括企业所 处地域、政治经济环境等外部特点。制造业与服务业企业的特点不一样，其对组 织结构设计的要求也不一样。同样是制造业，船舶制造业与消费品制造企业的组 织结构设计也不能一概而论，船舶制造企业在经营方面的特殊性，要求企业在采 用分权的事业部制的同时，在经营领域高度集权。 集、分权原9 l a j 在处理上下管理层次的关系时，既要考虑将重要权力收至 上层，又要考虑赋予下层一定的自主权利。过分集中，过分分散，都会影响组织 管理的运行，甚至危害组织生命。 2 1 6 组织结构设计的四个重要内容 首先是职能设计。职能设计就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业 的各项管理职能及其结构。并层层分解为为各个管理层次、管理部门、管理职务 和岗位的业务工作。简而言之，就是对实现企业目标所进行的必要活动和必要人 员进行分类。职能设计对整个组织能否顺利有效地运转会产生重大影响。 一般地，对新建企业来讲，职能设计的内容包括三个方面：基本职能设计、 关键职能设计和职能分解。基本职能设计，就是找出国内、国外较先进的同类企 业作为参考系，然后根据组织设计的有关影响因素，如环境、战略、技术、规模 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。关键职能设计，就是根据企业 的任务和战略，在众多的基本职能中，找出一两个对实现企业战略起关键作用的 职能，以便在职能结构设计中突出关键职能的作用，把它置于企业组织框架的中 心地位，以保证企业强有力地发挥关键职能的作用。职能分解，就是将确定的基 本职能和关键职能逐步地细化为两级职能，三级职能等，从而为各个管理层次、 部门职务以至岗位规定相应的管理职能。在职能分解过程中，要注意确定各职能 之间的分工及其联系和制约的关系，避免职能间的重叠和脱节。 针对“老企业”来讲，职能设计主要表现为职能的调整，即对企业实际执行 的一套管理职能进行调查、描述和分析。然后根据有关权变因素，做出管理职能 的调整。职能调整，一般表现为：新增或强化部分职能；取消或弱化部分职能； 重新确定关键职能：对重叠或脱节的职能进行调整和重组。 其次是管理幅度与层次设计。管理幅度与层次是组织结构特征中十分重要而 又密切相关的两个参数，管理幅度对管理层次起主导作用，二者在数量上成反比 关系。管理幅度设计要考虑的主要因素有：工作性质它包括上、下级管理工 作的复杂性、变化性和相似性；人员素质状况领导和下级人员的素质状况都 会对管理幅度产生影响，人员素质高则管理幅度可以大些；人员素质低则管理幅 9 度小些；以及授权的合理与明确程度上级对下级的授权越合理、越明确，管 理幅度就越大。管理幅度设计的方法主要有经验统计法和变测量定法两种。经验 统计法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据 为参照，在结合本企业的具体情况，确定适当的管理幅度。变量测定法是通过把 影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确 定管理制度。 影响管理层次设计的主要因素由管理幅度、企业纵向的职能分工和企业要求 的管理效率和费用。其中，管理幅度是决定管理层次的主要因素。设计管理层次， 首先要根据企业纵向职能的分工，确定基本的管理层次；再按有效管理幅度推算 具体的管理层次，之后按照提高组织效率的要求确定详细的管理层次，最后再按 组织不同部分的特点对管理层次作局部调整。 再次是集权与分权设计。集权是指把较多和较重要的管理权责集中于企业高 层，分权则是把这些权责下放到企业的中下层组织中。集权和分权是相对而言的， 没有完全的集权或分权，完全的集权和分权意味着企业没有管理结构。在确定组 织结构中各层次的权责分配方案时，必须根据企业的实际情况考虑决定集、分权 的程度和范围这就是集权与分权的原则、 影响企业集、分权的因素有很多，环境条件及经营战略、产品结构及生产技 术特点、企业管理水平和干部条件是三个最主要因素。一般地，在产品结构简单， 产品更新换代速度较慢，生产过程标准化程度较高，生产过程连续的企业，集权 的程度可高一些，而在那些产品结构复杂，标准化程度较低，跨地区、跨行业经 营的企业，则应赋予中下层组织更多的经营管理自主权。企业所处的环境复杂多 变，不确定性较高，则要通过分权，提高下属单位的环境适应性和敏感性，而在 环境相对简单的企业，则可以提高集权程度。与环境相联系的是企业经营战略， 战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。稳定型战略可提高集权程度，增 长型战略要求扩大分权，而收缩型战略则要高度集权。企业的管理水平和干部条 件的影响也很重要，成熟企业的管理机制方式相对完善，管理水平相对较高，可 以适当扩大分权；而管理水平低下的企业，要求集权度高一些。管理水平的高低 主要取决于干部条件，如果企业各级干部素质好，既有水平和能力，又有强烈的 责任心和进取心，分权程度自然可以加大。反之，则应相对集中权力。 最后是部门的划分，部门指的是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具 有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。具体地讲，部门设计，就是确立企 业内部管理部门的设置及其职权的配置。根据企业内部职能、产品、工序、地区、 顾客、销售渠道的不同，企业划分部门的标准也不尽相同，通常比较常见的有三 种情况： 1 0 按职能划分部门，是企业组织结构设计中应用最广泛的基本方法。几乎所有 企业的组织结构在某些管理层次中都存在这种形式。按职能划分部门，其实就是 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按职能划分部 门的优点是：它可以突出地反映企业的重点业务活动；便于保持业务管理人员的 权威，以及强化高层管理人员对组织的控制；有利于各项专业技能的不断改进和 有效利用，并为简化业务培训提供组织基础。按职能划分部门的主要缺点是：容 易导致有关人员只重视方法和手段而轻视目的和成果；中层管理人员偏向于某一 方面的业务流动，致使整个组织的协调责任落到了高层管理人员肩上；过分强调 职业专门化，会使中层管理人员的发展领域受到限制，从而难以培养具有全局观 念、全面才能的高层管理人员；各部门缺乏协调，容易造成相互推诿扯皮，影响 企业发展壮大。 按产品划分部门，在开展多种经营的大中型企业中，按产品或产品线划分部 门的方法日益盛行按产品划分部门，有利于专项资金的使用，有利于工作协调， 有利于鼓励产品结构的多元化发展，有利于克服由于中层管理人员偏好导致的产 品领域发展的不平衡，有利于培养高层管理人才。按产品划分部门的缺点是：要 求企业拥有较多的全面管理人才，而且“小而全打的组织结构容易造成管理费用 的增加和资源的重置浪费。 矩阵型组织，矩阵型组织的实质就是在同一组织机构中，把按职能划分部门 和按产品划分部门结合起来，这种组织在工艺部门和研究开发部门较为常见。在 组织面对的环境多变，工作内容变动频繁，竞争激烈的情况下，这种组织结构既 可以保证产品( 项目) 的生产，又可以获得高度的专业分工。在矩阵型组织中， 除设有负责职能工作的职能经理外，还同时设有负责若干最终产品的项目经理， 从而形成一个项目系统。在系统中，按项目来组织项目组，由项目经理负责项目 工作，但组内成员来自各个职能部门，任务完成后又回到原来的部门。矩阵型组 织有两个显著的特点：一是临时性，二是人员的双属性，即组织内成员要接受项 目经理和部门领导的双重管理。其优点是：可以有效地使用人力资源，便于发挥 专业人员的专业优势；通过项目组内各成员的联系沟通，加强了各部门之间的工 作联系和沟通，减少了工作脱节、责任不清的问题；可以集中各方优势共同解决 同一项目，增强了组织的对外适应性；项目组成员代表本部门工作，便于锻炼和 培养他们全面地掌握本部门的业务，提高其工作热情。缺点：职能部门和项目经 理之间容易因争夺有限资源( 资金、人力、其它管理权限) 而产生矛盾；容易导 致责任和权力不对等的问题，项目组对项目负全责，但项目组的临时性和人员的 双属性往往导致项目组无法得到和运用更多的权力和权威；为了避免责任不清， 项目经理常常要通过很多的书面文件和很多的协调会议来解决问题，从而造成管 理费用增加。 进行部门划分时，需要特别注意部门划分的差异化和容易产生分歧的职能的 归属问题。任何一个组织的结构设计都不可能，也不应该采用单一的划分模式， 应根据实际情况，本着利于实现组织目标的原则，差异化地设置组织结构。在同 一层次中既可按产品设置事业部，同时又可按地域划分事业部。而在事业部内， 既可按工序划分车间( 分厂) ，又可按施工区域划分，同时还可以按产品组建项目 组。我们通常所说的“某企业采用的是事业部式的组织结构模式或是直线职 能式的模式修，一般是针对该企业的大多数部门所共同采用的模式而言，或是针 对企业中处于较高管理层次的部门而言。在企业的实际运行过程中，有一些职能 的归属是模棱两可的，如二级法人单位经营合同的审核职能，放在公司营销部门 或是放在法律顾问部门似乎都有道理，而法律顾问职能又似乎既可放在总经理办 公室，又可放在企划部门，还可以放在营销部。处理这样的问题可遵循以下两个 原则：首先，运用关系分析的方法，对与该职能相关的职能进行分析，看哪一个 部门中与其密切相关的职能多一些；其次，按人事相宜原则，看哪一个部门担负 其它职能的人员对该项职能更熟悉。 2 1 7 组织结构设计的权变因素 影响企业组织结构设计的权变因素较多，其中最重要的是企业所面临的环境、 企业的战略、企业的人员素质、企业的规模和企业所处的生命周期，下面逐一分 析这些因素的影响。 组织结构与经营环境：所有的企业都在一定的环境下生存和发展，企业的行 为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够长寿的企业不 一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。因此，企业组织结构设 计必须充分考虑环境因素的影响。 企业所处的环境可根据与企业的相关程序分为任务环境和一般环境。任务环 境与企业相互作用并直接影响着企业实现目标的能力，包括行业竞争环境、原材 料、市场、替代产品等，它们影响着企业所在行业的利润率，决定着所在行业的 吸引力。一般环境虽然对企业的日常经营没有直接影响，但会有间接影响，包括 政府、社会文化、宏观经济、技术及投融资环境等。 环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求， 直接影响着企业组织结构的设计。环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性 两个维度进行考察。环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之 处，如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同 1 2 顾客的市场环境简单的多。环境的稳定性指环境因素的变动程度，一个环境领域 如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的。而不稳定的环境下影响企业经营 的因素会突然变化，如竞争对手对企业的市场行为做出了针对性或对抗性行动， 这会导致竞争环境的不稳定。 今天大多数企业所面对的环境正变得更加不稳定，相对而言公共用品面临的 环境较为稳定。环境的不确定性可通过表2 - 1 框架反映。 表2 一l环境不确定性分类 简单+ 稳定= 低度不确定复杂+ 稳定= 中低度不确定 稳定 外部因素的数量少 外部因素的数量多 环境各因素保持不变或变化缓慢各因素保持不变或变化缓慢 的稳 简单+ 不稳定= 中高度不确定复杂+ 不稳定= 高度不确定 定性不 外部因素的数量少 外部因素的数量多 稳定各因素变化频繁，不可预见，且会各因素变化频繁，不可预见， 产生反作用。 且会产生反作用 环境的复杂性简单复杂 环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部 门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂 性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系，组织结构中 的职位和部门的数量会增加，这样增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速 变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一 部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大的差异，如图表2 - 2 所示。 表2 - 屹环境的不确定性对组织内部部门的影响 警j 迅 研究与开发部 生产制造部销售部 要求心 目标创新、高质量效率、质量、成本顾客满意 时间- 长短短 合作导向 工作 工作顾客 规范程度低高高 组织的差异化程度越高，部门之间的协作就越困难，从而组织中承担协调整 合功能的固定机构和人员( 如品牌经理、客户经理) 与临时机构等( 各种委员会) 就越多。因此不确定性高的环境下，运行良好的组织具有较高的内部差异化和整 合水平相对较低。 1 3 环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。当外部环境迅速变化 时，组织内部相对松散，控制较弱，更具适应性，管理灵活性较高。当外部环境 较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和 管理稳定性程度较高。参见表2 - - 3 。 表2 - 3 环境不确定性对组织内部管理规范化的影响 管理稳定性管理灵活性 工作被分成各自独立、专门化的部分 员工共同完成部门的一般任务 工作被严格限定工作通过员工所在团队重新调整和划分 有严格的权力和控制等级，有许多规章制度 较少的权力、控制等级、规章 对工作的了解和控制集中于组织的高层管理对工作的了解和控制存在于组织的任何地方 部门组织内沟通以横向为主 沟通以纵向为主 环境不确定性对组织的计划和预测也有较大的影响，当环境稳定时，组织能 够集中精力解决当前的经营和日常效率问题。长期的计划和预测是不必要的。因 为未来环境的要求与今天是相同的。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得 必要。具有不稳定环境的组织通常建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他 组织的潜在行动和对策。计划的范围很广并可能预测不同环境的偶发事件，计划 随着预测变化。环境不确定对组织内部的影响见表2 - 4 。 环境不确定除对企业组织内部有上述影响外，还影响企业