（会计学专业论文）基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究.pdf

摘要 企业集团在世界经济发展中扮演越来越重要的角色，如何解决企业集团的 战略绩效协同管理的问题已成为一个热点话题。卡普兰在2 0 世纪9 0 年代率先 提出了平衡计分卡理论，平衡计分卡集描述战略、衡量战略和管理战略于一身， 平衡计分卡本身是一个动态发展的过程，平衡计分卡为企业的战略业绩评价提 供了一般性的指南，但对于企业集团组织形式，平衡计分卡对它的研究尚不深 入，迄今为止，尚未形成系统完整的企业集团业绩评价理论体系。 本文对基于组织协同的企业集团战略业绩评价相关理论进行分析，理清了 支撑战略绩效评价的三大理论：企业集团理论、战略理论和平衡计分卡理论， 借助问卷调查揭示深圳某企业集团的业绩评价的主要问题。为解决这些主要问 题，首先分析了现行业绩评价体系的优点和不足之处，然后结合问卷调查获得 的第一手资料，构建了一个较为系统、完整的企业集团战略业绩评价体系，并 对香港某中资企业集团的业绩评价体系进行了实地调研和问卷调查，以检验基 于组织协同的战略业绩评价对企业组织绩效的影响。 本文进行了两次相关的实地研究，第一次是以深圳某企业集团为对象，深 入现场，进行实地调查和访谈，以了解我国企业集团业绩评价方面存在的实际 问题，以此为基础，构建基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系。第二次 实地研究，实地了解某香港中资企业集团的业绩评价体系，并对其下属的两个 业务单元进行问卷调查，其中一个单元已实施了基于组织协同的战略业绩评价 体系，另一个单元尚未实施基于组织防同的战略业绩评价，通过对这两个独立 样本的统计分析，以检验基于组织协同的战略业绩评价对企业组织绩效的影响。 本文的主要贡献在于： 第一、在卡普兰平衡计分卡的基础上，结合我国企业集团业绩评价现状和 问题的实地调研，构建了一个基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系，而 且分别对集团总部、业务单元和作业等三个层次的业绩评价的内容和特点进行 了论述。 第二、对基于组织协同的企业集团战略业绩评价理论基础进行了系统的梳 理，并对企业集团协同理论、战略理论、平衡计分卡理论进行了较深入的分析， 在这些理论中突出了组织协同理论、集团总部和业务单元的战略管理内容上的 区别，同时强调对集团上下协同、左右协同、内外协同的战略业绩评价。 第三、采用了实地调研、问卷调查以及相应的统计分析方法，对基于组织 协同的企业集团战略业绩评价问题进行了实证研究，检验了“基于组织协同的 战略业绩评价系统比传统的业绩评价系统更有经济效应”，做到了理论分析与实 证检验的有机结合。 关键词：企业集团；组织协同；战略业绩评价 a b s t r a c t t h ee n t e r p r i s eg r o u pp l a yam o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei nt h ee c o n o m i c d e v e l o p m e n to ft h ew o r l d ，h o wt or e s o l v ep e r f o r m a n c es y n e r g i cm a n a g e m e n to f f i r mg r o u pi sah o ti s s u e d u r i n gt h e19 9 0 s ，k a p l a nh a sp u tf o r w o r dt h es y s t e mo f t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，w h i c hi n t e g r a t e sd e p i c t i n gs t r a t e g y , m e a s u r i n gs t r a t e g ya n d m a n a g i n gs t r a t e g yi n t oad y n a m i cd e v e l o p i n gs y s e t e m ，a n dp r o v i d e sac o m m o n g u i d ef o re n t e r p r i s e ，b u ti td o e sn o tp r o v i d ead e e pa n ds y s t e ms t u d yf o rs y n e r g i c m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eg r o u p s of a r ，t h ei n t e r g r a t e da n ds y s t e m i cp e r f o r m a n c e v a l u a t i o nt h e o r yo fe n t e r p r i s eg r o u ph a sn o tf o r m e d t h el o g i cr o u t eo ft h i ss t u d yi st h a to nt h eb a s eo ft h ea n a l y s i so ft h et h e o r y , c o m b i n i n gt h er e s u l to ft h ef i e l ds t u d yo fo n ee n t e r p r i s eg r o u p ，e s t a b l i s h i n g a p e r f o r m a n c ev a l u a t i o nt h e o r yo ft h ee n t e r p r i s eg r o u pb a s e d o no r g a n i z a t i o n s y n e r g y , a n di n v e s t i g a t i n gae n t e r p r i s eg r o u pl o c a t e di nh o n g k o n gt o o b t a i nt h e a c t u a le x p e r i e n c e sa n dt e s tt h ee f f e c to fs y n e r g ys t r a t e g yp e r f o r m a n c ev a l u a t i o no n o r g a n i z a t i o np o r f o r m a n c e t h i sp a p e rt r i e st os u r v e yt h r e et h e o r i e so fp e r f o r m a n c ev a l u a t i o nt h e o r y ： e n t e r p r i s eg r o u pt h e o r y , e n t e r p r i s es t r a t e g yt h e o r ya n db a l a n c es c o r e c a r dt h e o r y , d i s c l o s e sm a i np r o b l e m so fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nb yq u e s t i o n n a i ra n d f i e l dr e v i e w i no r d e rt or e s o l v et h o s ep r o b l e m s ，t h i sp a p e ra n a l y z e st h ew e a k so f c u r r e n te v a l u a t i o ns y s t e mo fp e r f o r m a n c e ，a n du s e st h ef i r s td a t af r o mf i e l dr e v i e w a n dq u e s t i o n n a i r e ，a n dc o n s t r u c t sai n t e g r a t e da n dc o m p l e t e ds y s t e mo fs t r a t e g i c p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e r ea r et w of i e l ds t u d i e si nt h i sp a p e r ：( 1 ) t od i s c l o s et h ep r o b l e m so ft h e p e r f o r m a n c e v a l u a t i o nb yr e v i e w i n ga n dq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i n gw i t ht h es t a f fo f t h ef i r m g r o u pl o c a t e di ns h e n z h e n ，( 2 ) t ot e s tt h ee f f e c to fs y n e r g ys t r a t e g y p e r f o r m a n c ev a l u a t i o no no r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c eb y t w op a n e lq u e s t i o n n a i r e i n v e s t i g a t i n gi nas u c c e s s f u lf i r mg r o u pi nh o n g k o n g t h e r ea r et h r e ec o n t r i b u t i o n si nt h i sp a p e r ： f i r s t l y , b a s e do nk a p l a n sb a l a n n c es c o r e c a r d ，t h i sp a p e re s t a b l i s h e sas y s t e m o ft h ep e r f o r m a n c ev a l u a t i o no ft he n t e r p r i s eg r o u p ，w h i c hc o u l dm e e tt h en e e di n t h r e ed i f f e r e n tl e v e l s ( h e a d q u a t e r , s t r a t e g i cu n i ta n db u s i n e s sp r o c e s s e s ) o ft h ef i r m g r o u p s e c o n d l y , t h i sp a p e rs u r v e yt h r e et h e o r yo ft h es t r a t e g ya n dp e r f o r m a n c e v a l u a t i o n ，e s p e c i a l l yt h es y n e r g yt h e o r yo fe n t e r p r i s eg r o u p ，a n de m p h a s i z et h e d i f f e r e n c eo ft h es t r a t e g yb e t w e e n h e a d q u a r t e ra n ds t r a t e g yb u s i n e s su n i t t h i r d l y , b yf i e l dr e v i e w i n ga n dq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i ns t u d yo nt h ei s s u eo f t h es t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ev a l u a t i o no fo n et y p i c a ls t a t e o w n e d e n t e r p r i s eg r o u p ，t h i sp a p e rh a st h ec o n c l u s i o n “i m p l e m e n t i n gt h es y s t e mo fs y n e r g y s t r a t e g yp e r f o r m a n c ev a l u a t i o ni sm o r ee f f e c t i v et h a nd o e st h et r a d i t i o n a ls y s t e mo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nt h ef i r mg r o u p k e y w o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ；o r g a n i z a t i o ns y n e r g y ；s t r a t e g yp e r f o r m a n c ev a l u a t i o n 图表目录 图1 - 1 ：论文的结构框架图7 表2 - 1 ：单一企业和集团企业的区别1 1 表2 - 2 ：企业集团组织类型1 1 表2 - 3 ：公司层战略的演变1 8 表2 - 4 ：红海和蓝海的战略比较“2 2 表3 - 1 ：1 9 9 2 年以来我国国有企业业绩评价指标体系2 8 表3 - 2 ：发放问卷统计表3 0 表3 - 3 ：协同管理方面存在的主要问题3 1 表3 - 4 战略业绩评价存在的主要问题3 2 图4 1 ：企业集团战略制定示意图3 6 图4 - 2 ：成本领先战略地图3 7 表4 - 1 ：成本领先与差异化战略区别3 8 表4 - 2 ：成本领先与差异化战略评价指标的区别3 9 图4 - 3 ：企业集团战略业绩评价层次图3 9 表4 - 3 ；企业协同的来源4 0 表4 - 4 ：集团总部协同业绩评价4 1 表4 - 5 ：战略联盟计分卡4 4 表4 - 6 ：业务单元协同业绩评价4 6 图4 - 4 ：传统组织观4 7 图4 - 5 ：新组织观4 7 表4 - 7 ：价值链协同效应4 8 表4 - 8 ：供应链协同4 9 表4 - 9 ：供应链绩效指标5 0 图4 - 4 ：职能部门协同图5 2 表4 - 1 0 ：人力资源部门协同5 2 表4 - 11 ：财务部门协同5 3 表4 - 1 2 ：基于组织协同的战略业绩评价指标体系5 4 表5 - 1 ：企业竞争战略类型计分表6 0 表5 2 ：组织业绩计分表6 0 表5 - 3 ：对业绩评价体系作用的评价计分表6 1 表5 - 4 ：发放问卷统计表6 3 表5 - 5 ：样本年龄分析表6 3 表5 6 ：样本性别分析表6 4 表5 - 7 ：样本学历分析表6 4 表5 - 8 ：样本职位性质分析表6 5 表5 9 ：企业竞争战略信度分析6 6 表5 - 1 0 ：组织业绩信度分析6 6 表5 - i1 ：业绩评价体系作用的信度分析6 7 表5 - 1 2 ：企业竞争战略分析6 8 表5 1 3 ：组织绩效分析7 0 表5 1 4 ：对业绩评价体系作用的分析7 0 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 绍拇乏 珈声，。月厅日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦i 、- l * 学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名： 导师签名： ；日期：珈冲。月旷曰 日期： 凋胡 第一章引言 第一章引言 本章主要介绍论文研究的动机和目的、研究的主要问题、研究的思路、方法 和框架，并对研究的主要贡献进行了说明。 第一节研究动机和研究目的 1 9 世纪末、2 0 世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美发达 的工业化国家中形成，随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了 重要角色，随着世界经济一体化的发展和科技进步，企业集团凭借巨额资本实 力、先进技术力量、庞大组织结构对世界各国的经济与社会生活产生了重大影 响。我国也不例外，企业集团在我国的经济生活中发挥着越来越重要的作用， 在现代市场经济条件下，国家之间的经济竞争主要表现为企业集团之间的竞争， 加入w t o 以后，为了在国际竞争中获得比较竞争优势，必须建立具有国际竞争 力的企业集团，而要建立具有国际竞争力的企业集团，就必须解决我国企业集 团存在的战略协同问题。 本人曾在某大型企业集团总部工作多年，在工作中深深体会到，我国企业 集团普遍存在：发展战略不清晰，盲目多元化，委托代理链条过长，组织结构 臃肿，集团不能发挥协同效应，企业集而不团，不能有效利用共享资源，集团 总部不能充分发挥战略决策功能，对下属单元的战略控制力偏弱，下属单元战 略执行力不强，战略执行容易出现偏差，战略决策不能落到实处等问题。 企业集团的这些问题需要利用强有力的战略管理工具加以解决，而战略业 绩评价系统恰恰能帮助企业评价战略、管理战略和实现战略，可以说，战略业 绩评价系统是将战略落到实处的有力工具。卡普兰和诺顿教授在战略业绩评价 的研究方面做出了卓越贡献，他们发明的平衡计分卡被哈佛商业评论誉为 2 0 世纪最为有影响力地7 5 个理念之一，但平衡计分卡并不是一成不变的，它 一直在发展和完善，自1 9 9 2 年提出平衡计分卡以来，卡普兰和诺顿在1 9 9 6 年、 2 0 0 0 年和2 0 0 4 年又先后出版平衡计分卡一化战略为行动，战略中心型组 基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究 织和战略地图一化无形资产为有形成果，可见平衡计分卡的思想体系是在 逐步发展和完善当中。 但是，迄今为止，平衡计分卡尚没有对企业集团的战略业绩评价提出系统 的方法，为此，我选择了“基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究” 作为我的搏士论文题目，力图在前人的基础上，从组织协同的角度对企业集团战 略业绩评价进行深入的研究，力图通过规范研究和实地研究相结合的研究方法， 探究当前企业集团业绩评价存在的问题，构建基于组织协同的企业集团战略业 绩评价体系，为指导企业集团战略业绩评价的具体实践作出一定贡献。 第二节研究的主要问题 随着企业集团规模日益庞大，组织协同成为影响企业发展的重要问题，企 业集团产生的主要原因是集团能够带来附加价值，即产生协同效应。然而，在 我国企业集团管理实践中，集团总部弱势，总部不能正确发挥战略决策功能， 未能成为能力中心和资源配置中心，集团总部的核心能力不能发挥辐射效应， 集团战略方针难以贯彻到各业务单元和基层，集团内部各自为政、缺乏协同是 企业集团的通病，集团内部容易产生“纵向不一致和横向不协同 现象，子公 司和集团总部的战略理念和行为规范不一致，造成“令不出总部”的尴尬局面， 反映在业绩管理上，一些子公司在业绩计划的制定过程中，与集团总部博弈， 争取更加容易实现的战略目标，争取最大的投资额度、费用预算和业绩奖金， 以至于形成上下不协同的局面。同时，集团内部的业务单元之间、职能部门之 间往往缺乏资源共享和协同，没有形成资金、人力和知识资源的横向流动机制， 造成横向不协同的局面。集团与顾客、供应商、战略联盟的外部协同也不够， 整个集团远远没有发挥协同效应，没有形成组织合力。 企业集团产生以上“不协同的乱相”，究其原因是没有对协同管理和协同业 绩评价给以应有的重视。组织协同业绩评价的重要性可以从美国安然集团破产 事件中窥其一斑，安然破产的重要原因之一是采用了对同层次的员工进行横向 比较的业绩评估程序，评估的结局是失败者出局，获胜者留下来，形成安然“赢 2 第一章引言 者通吃 的文化，这种文化扼制了团队协同精神的培养，并诱使高级管理者在 投资和会计程序上冒险。 鉴于组织协同的重要性，本文拟从组织协同的角度对企业集团的战略业绩 评价问题进行重点研究。具体从以下几个方面入手： l 、 基于组织协同的企业集团战略业绩评价的理论基础问题，其中组织协同 理论、集团总部战略和业务单元战略内容上的区别、以及平衡计分卡理论是研 究的重点。 2 、对深圳某企业集团进行实地研究和问卷调查，以了解我国企业集团业绩 评价存在的主要问题。 3 、构建基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系，重点研究集团总部协 同、业务单元协同、职能部门协同、作业协同、价值链协同和战略联盟协同的 业绩评价问题，以及集团的资源、知识和核心能力的共享而产生的业绩评价问 题。 4 、采用问卷调查和统计分析方法，检验“基于组织协同的战略业绩评价系 统对比传统的业绩评价系统更有经济效应。 第三节研究思路、研究方法和研究框架 一、研究思路 本文研究的思路是： 首先理顺基于组织协同的战略业绩评价体系的理论基础，其理论基础分为 三个部分，一是企业集团理论和组织协同理论，企业集团存在规模经济和范围 经济的优势，企业集团只有达到内外协同，才能发挥1 + 1 大于2 的协同效应， 协同理论是企业集团不同于单个企业的业绩评价的重要理论基础。二是企业集 团的战略理论，企业集团由集团总部和下属战略业务单元组成，集团总部和战 略业务单元在组织结构中的层次不一样，战略高度不一样，所以二者的战略功 能也不一样，集团总部侧重于战略决策、资源配置、业务组合和组织协同，其 理论基础是集团总部战略理论和核心竞争力理论，而业务单元侧重于在既定的 产业内展开竞争，其理论基础为波特提出的成本领先、差异化、集中一点竞争 基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究 战略，以及弥补波特之不足的蓝海( 创新) 等战略。理论基础之三是平衡计分 卡理论，在这一部分，描述了业绩评价理论的发展历程，并重点阐述了卡普兰 和诺顿的平衡计分卡体系。 理论来源于实践，为了构建基于组织协同的企业集团的战略业绩评价体系， 需要了解现实当中企业集团业绩评价存在的主要问题，为此，作者对深圳某国 有企业集团的战略协同管理和业绩评价问题进行了实地研究，在实地研究中了 解战略协同管理与业绩评价的具体问题，并就问题产生的原因和该集团的相关 人员进行深入的访谈，以获得第一手研究资料。 在实地调研的基础上，在基于组织协同的企业集团战略业绩评价理论分析 的基础上，作者试图从组织协同的角度构建企业集团战略业绩评价体系，该评 价体系的特点，一是具有层次性，对企业集团总部和业务单元的业绩评价进行 了区分，集团总部的业绩评价建立在集团总部的战略理论基础上，业务单元的 业绩评价建立在业务层的战略理论基础上，这和企业集团战略分层理论是相一 致的。二是强调组织协同，对集团上下、左右、内外的协同，以及协同的业绩 评价进行了阐述。三是强调企业集团资源、知识和核心竞争力共享的业绩评价。 为了检验本文构建的基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系的有效 性，作者实地了解香港某中资企业集团基于组织协同的战略业绩评价体系，并 对其下属的两个业务单元进行问卷调查，其中一个单元已实施了基于组织协同 的战略业绩评价体，另一个单元尚未实施基于组织协同的战略业绩评价，通过 对这两个独立样本的统计分析，以检验“基于组织协同的战略业绩评价系统对 比传统的业绩评价系统更有经济效应，从而完成一个实践到理论，理论再到实 践的循环。 总之，本文在分析现有理论的基础上，通过调查发现企业集团业绩评价存在 的问题，在此基础上构建新的业绩评价体系，并通过问卷调查和统计分析检验 了所构建的业绩评价体系的有效性。 二、研究方法 本论文主要采用实地研究和规范研究相结合的方法，对国内企业集团的战 略业绩评价问题进行深入研究。 社会科学研究方法( 风笑天，2 0 0 1 ) 定义实地研究为：“深入到研究现 4 第一章引言 象的生活背景中，用参与观察和非结构性访谈的方式搜集资料，并通过对这些 资料的定性分析来理解和解释现象的社会研究方式。 2 0 世纪8 0 年代以来，管理会计领域的实地研究成果大量出现，卡普兰等 美国学者呼吁采用实地研究方法，深入实际了解组织在新的技术进步和国际竞 争背景下出现的会计新技术和管理新发展。卡普兰教授和约翰逊教授的相关 性消失一管理会计的兴衰提出未来管理会计的研究新趋势一走出办公室、走 出校园，到管理会计的实地去进行研究。卡普兰认为：没有现场的观察与计量， 会计研究人员就不可能建立起系统的、能指导实践的管理会计理论体系，也不 能建立起规范化的决策模型。欧洲也有学者提倡实地研究，他们认为，管理会 计应该建立在观察管理者行为及其动机的基础上。 k e a t i n g ( 1 9 9 5 ) 发展了分析评价实地研究对管理会计理论贡献的框架，该框 架把实地研究划分为三个不同阶段：理论发现阶段( t h e o r yd i s c o v e r yc a s e ) 、 理论提炼阶段( t h e o r yr e f i n e m e n tc a s e ) 、理论检验阶段( t h e o r yr e f u t a t i o n c a s e ) 。 a n t o n ya a t k i n s o n 和w i l l i a ms h a f f i r ( 1 9 9 8 ) 认为，北美己发表的关于 管理会计的实地案例研究主要有三方面贡献：1 、管理会计的实地研究案例研 究提供了一个对管理会计实务的描述。它既没有关于所观察到的实务效率评价， 也没有试图发展或检验一个理论，以解释所观察到的问题。2 、实地研究集中于 发现一些证据，以支持或反驳现有的管理会计理论。3 、实地研究案例研究发 展了理论。 s m a r ky o n g 认为做得好的实地研究为管理会计作出了一定贡献，它检验 了理论、发展了理论，并通过实地研究发现新的研究问题。 李志文教授对实地研究和案例研究加以区别，指出：实地研究和案例分析 都以实际案例为出发点来分析问题，但实地研究属于学术研究范畴，在方法论 上远远严格于案例分析，案例分析只是对已有原理寻找实际例子，采用例子的 目的是说明原理，少有启发性。实地研究则更注重寻找启发性的知识、开拓性 的看法。在写作方法上，实地研究更加注重案例研究理论基础的扎实性、资料 收集的完整性、资料处理的科学性和结论形成的严谨性。 基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究 实地研究要求观察者学会根据所研究的观察定义客观世界，尽可能以自己 感悟生活的方式得到深刻的理解。因此，实地研究者常常在定性研究中使用一 些附加方法进行参与性观察，如半结构性访谈、生活历史、文档分析以及各种 非反应型的指标。( a t k i n s o n s h a f f i r ，1 9 9 8 ) 实地研究的成果应该提供超出纯粹性描述实践的信息，作者必须努力清晰 地将观察与已存在的理性认识相联系，只有达到将研究整合进一个理论框架中 的阶段，这样的成果才能称作实地研究。( f e r r e i r a k e n n e t ha m e r c h a n t ， 1 9 9 2 ) 阿特金森和夏夫尔( a t k i n s o n s h a f f i r ，1 9 9 8 ) 在管理会计实地研究的 标准对实地研究的途径和方法进行了系统的概括，他们认为：实地研究最重 要和最显著的特征是在实地工作，实地研究第二个明显标志是数据收集的方式 来源于行为观察，实地研究感兴趣的主要是观察和访谈得到的定性数据，内容 分析的定量数据在实地研究中也是重要的。 余绪缨教授是中国管理会计的奠基者和开拓者，他在2 0 世纪6 0 年代曾亲 自深入马鞍山钢铁公司进行调查研究，他认为：“管理会计以现场为基础的研究 方法是一种值得大力提倡和借鉴的重要研究方法，否则，任何理论上的创造就 成为无源之水、无本之木 。圆 。当代管理会计研究，张朝宓、熊焰韧著，p 3 7 6 ，北京人学出版社，2 0 0 6 年出版 圆 0 0 5 ，a 单元和b 单元在年龄方 面没有显著差异。 表5 - 5 ：样本年龄分析表 年龄样本a样本b 频数卣分比频数百分比 总计百分比 2 1 3 0 岁 3 04 0 0 0 2 94 1 4 3 5 94 0 6 9 3 1 4 0 岁2 53 3 3 3 2 43 4 2 9 4 93 3 7 9 4 1 5 0 岁1 52 0 0 0 1 l1 5 7 1 2 61 7 9 3 5 1 岁以上 56 6 7 68 5 7 1 17 5 9 合计 7 51 0 0 0 0 7 01 0 0 o o 1 4 51 0 0 0 0 样本类型样本数平均秩次z 值p 值 样本a7 5 7 3 6 3 0 1 9 90 8 4 2 样本b 7 07 2 3 2 合计 1 4 5 ( 2 ) 性别分析 为比较两个样本的性别差异，对双向无序变量进行了卡方检验，经检验， 样本的卡方值为0 0 1 6 ，p 值为0 8 9 9 0 0 5 ，a 单元和b 单元在性别方面没有 6 3 基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究 显著差异。 表5 6 ：样本性别分析表 年龄样本a样本b 频数百分比频数百分比 总计百分比 男4 l5 4 6 7 3 95 5 7 1 8 05 5 1 7 女3 44 5 1 3 3 3 l4 4 2 9 6 54 4 8 3 合计 7 5 1 0 0 o o 7 01 0 0 0 0 1 4 51 0 0 0 0 卡方值= 0 0 1 6p = 0 8 9 9 ( 3 ) 学历分析 为比较两个样本的学历差异，对单向有序分类变量学历进行了秩和检验， 经检验，样本的z 值为1 4 4 6 ，p 值为0 1 4 8 0 0 5 ，a 单元和b 单元在学历方 面没有显著差异。 表5 - 7 - 样本学历分析表 年龄样本a样本b 频数 百分比 频数 百分比 总计百分比 高中、中专68 0 0 81 1 4 3 1 49 6 6 大专 1l1 4 6 7 1 52 1 4 3 2 61 7 9 3 本科 2 73 6 0 0 2 43 4 2 9 5 l3 5 1 7 硕十2 53 3 3 3 2 02 8 5 7 4 53 1 0 3 博十68 0 0 34 2 9 96 2 1 合计 7 5 1 0 0 o o 7 01 0 0 0 0 1 4 51 0 0 0 0 样本类型 样本数平均秩次z 值p 值 样本a 7 57 7 6 7 1 4 4 6o 1 4 8 样本b7 06 7 9 9 合计1 4 5 ( 4 ) 职位性质分析 为比较两个样本的职位性质差异，对职位性质这一双向无序变量进行了卡 方检验，经检验，样本的卡方值为1 1 4 6 ，p 值为0 7 6 6 0 0 5 ，说明a 单元和 b 单元在职位方面没有显著差异。 第五章基于组织协同的企业集团战略业绩评价的实地研究 表5 - 8 ：样本职位性质分析表 年龄样本a样本b 频数百分比频数百分比 总计百分比 普通员工1 31 7 3 3 1 72 4 2 9 3 02 0 6 9 基层管理者1 92 5 3 3 1 52 1 4 3 3 42 3 4 5 中层管理者 2 83 7 3 3 2 53 5 7 1 5 33 6 5 5 高层管理者 1 52 0 o o 1 31 8 5 7 2 81 9 3 1 合计 7 51 0 0 0 0 7 01 0 0 0 0 1 4 51 0 0 0 0 矗方值= i 1 4 6 p = - 0 7 6 6 样本特性分析小结：通过对两个样本特性的秩和检验和卡方检验结果来看， 两个样本在年龄、性别、学历、职位性质构成上没有显著差异，说明两个业务 单元参与调查的人员结构相近，两个样本具有很强的可比性。同时，从样本整 体分布情况看，两个业务单元高、中、低职位的员工都参与了此次问卷调查， 因此调查问卷能比较全面反映出员工对不同业绩评价模式的评价。 2 、信度分析与效度分析 为了保证调查问卷客观、真实、准确地反映被调查者的实际情况，要求问 卷具有较高的信度，以提高分析结果的可信度。本文的问卷设计主要是单一问 题衡量单一特征，并为多重计分的方式，因此信度分析的计算以c r o n b a c h s a l p h a 为主，考查各量表内部一致性。 ( 1 ) 竞争战略信度分析 企业竞争战略量表的信度分析结果显示，企业竞争战略量表总的相关系数 c r o n b a c h s a l p h a 值为0 9 4 0 8 ，这说明企业竞争量表具有较高信度。 6 5 基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究 表5 - 9 ：企业竞争战略信度分析 项目分项对总项相关系数 1 总部建立内部资本市场 0 7 2 8 8 2 总部建立内部劳动力市场 0 7 9 9 6 3 总部推动交叉业务的整合，增强交叉业务的协同效应 0 7 9 0 2 4 总部建立标准流程，推广最佳实践，推动知识共享 0 7 4 2 0 5 总部统一品牌，提高一体化的形象0 7 8 3 0 6 总部推动外部战略联盟和资源整合 0 7 4 3 2 7 总部促进协同文化的建设o 7 1 3 2 8 业务单元与集团总部协同 0 7 1 6 1 9 业务单元之间的协同 0 6 8 1 9 1 0 业务单元与顾客和供应商的协同 0 7 0 2 1 1 1 业务单元与职能部门的协同 0 7 7 5 6 1 2 单元内部作业之间的协同 0 7 4 2 5 1 3 跨业务单元作业之问的协同 0 7 5 3 0 c r o n b a c h sa l p h a0 9 4 0 8 注：总样本数n = 1 4 5 ( 2 ) 组织绩效信度分析 表5 - 1 0 ：组织绩效信度分析 项目校正前校止后 1 与竞争对手比较，贵单元经营较为成功 0 6 8 5 10 6 6 3 6 2 与竞争对手比较，贵单元有较高的市场份额0 7 1 2 5 0 7 3 0 9 3 与竞争对手比较，贵单元成长比较迅速 0 6 8 5 60 6 8 9 2 4 与竞争对手比较，贵单元有较高的盈利0 6 7 0 5 0 6 6 3 6 5 与竞争对手相比，贵单元规模较大 0 3 2 8 6 6 与竞争对手比较，贵单元有较高的创新能力 0 6 3 4 60 6 5 1 4 7 与竞争对手比较，贵单元管理水平更高 0 7 8 3 70 7 8 9 8 c r o n b a c h sa l p h a0 8 6 2 40 8 9 6 6 注：总样本数n = 1 4 5 从组织绩效量表的信度分析结果来看，第5 项“与竞争对手相比，贵单元 规模较大 的企业竞争量表总的a l p h a 系数较小，仅为0 3 2 8 6 ，将第5 项删除， 校正后的组织绩效量表总的相关系数c r o n b a c h sa l p h a 增大，为o 8 9 6 6 ，这说 明校正后的组织绩效量表有较高的信度，量表内各组成项目也具有内部一致性。 第五章基于组织协同的企业集团战略业绩评价的实地研究 从实际情况看，两个业务单元的规模相当，第5 项不能很好地区分两个业务单 元的差异，因此将其删除。 ( 3 ) 业绩评价体系作用的信度分析 表5 - 11 ：业绩评价体系作用的信度分析 项目 分项对总项相关系数 1 能发挥协同效应0 7 5 9 7 2 能促进战略目标的达成 0 7 8 8 3 c r o n b a c h sa l p h ao 9 1 2 3 注：总样本数n = 1 4 5 从业绩评价体系作用量表的信度分析结果来看，该量表总的相关系数 c r o n b a c h s a l p h a 为0 9 1 2 3 ，这说明业绩评价体系作用量表具有较高的信度。 ( 4 ) 效度分析： 著名心理学家s h a r m a ( 1 9 9 6 ) 将效度分为内容效度、区分效度和建构效度。 其中，内容效度是指所选的条目是否能代表所要测量的内容或主题，具体做法 是计算每个条目得分和其所属领域的得分的相关系数。如果相关系数没有统计 学意义，表述该条目与该领域关系不大，应该予以剔除。相关系数越高，则量 表的效度越高，本文的企业竞争战略量表、组织绩效量表、业绩评价体系作用 量表中，每个问题条目与其领域总分的相关系数都有统计学意义，而且相关系 数基本都大于o 5 ，说明具有较好的内容效度。区分效度是指量表应能区分已知 的两类不同人群的特征，分别调查两类人群，计算量表各领域得分和总得分， 再进行t 检验或方差分析，以比较这两类人群得分的差别是否具有统计学意义， 从而判断量表是否具有区分效度，假设检验的结果有统计学意义就表明有区分 不同属性人群的能力，具有区分效度。本文分别调查样本a 和样本b ，计算了 各领域的得分和总得分，通过t 检验分析，p 值都小于0 0 1 ，具有统计学意义， a 单元和b 单元具有显著性差异，这也说明该量表有较好的区分效度。建构效 度是指测量工具能够测量得到的理论上的建构或特质的程度。如果建构测量工 具的理论基础是健全的或完善的，该测量工具的建构效度就是可以接受的。本 文的研究问卷的建构是以国外学者的相关理论为基础，参考了有关学者的问卷 6 7 基于组织协同的企业集团战略业绩评价体系研究 设计，因此该量表也具有较好的建构效度。 3 、企业竞争战略与组织绩效的分析 ( 1 ) 企业竞争战略的分析 表5 - 1 2 企业竞争战略分析 均值的标准 组别个案数均值标准误差误差 集团总部 1 0 07 53 3 7 3 38 9 7 0 41 0 3 5 8 协同2 0 07 02 1 2 8 67 2 0 7 40 8 6 1 4 方差相等的 l e v e n e s 检验均值相等的t 检验 差值的9 5 置信 卡方单尾差值的标 区间 值概率t 值自由度双尾概率平均差值准误差 上限下限 集 假设方差 团 相等 总 7 4 7 40 0 79 1 7 l1 4 30 0 01 2 4 4 7 61 3 5 7 39 7 6 4 61 5 1 3 0 7 部 协 同 假设方差 9 2 3 91 3 9 9 5 90 0 01 2 4 4 7 61 3 4 7 29 7 8 4 11 5 1 1 1 2 不相等 ( 说明l ：第一步，两总体方差是否相等的f 检验，如果f 统计量对应的 概率值 显著性水平( 假设q = 0 0 5 ) ，则认为两总体的方差无显著差异，如果 f 统计量对应的概率值 显著性水平( 假设q = 0 0 5 ) ，则认为两总体的方差有 显著差异；第二步，两总体均值的检验，如两总体的方差无显著差异就看第一 行假设方差相等的t 检验的结果，如两总体的方差有显著差异就看第二行假设 方差不相等的t 检验的结果，以下相同情况不再作专门说明。说明2 ：因统计 过程与集团总部协同情况类似，业务单元协同和作业协同只列计算结果。) 第五章基于组织协同的企业集团战略业绩评价的实地研究 战略类型样本类型样本数均值t 值p 值 集团总部样本a7 53 3 7 3 3 9 2 3 9 0 0 0 0 协同 样本b 7 02 1 2 8 6 业务单元样本a7 53 8 0 0 01 3 4 2 80 0 0 0 协同 样本b 7 02 1 2 8 6 作业协同样本a 7 53 4 9 3 31 1 1 8 10 0 0 0 样本b 7 02 0 0 0 企业竞争战略分析的思路：将a 、b 两个样本各自按照协同竞争战略类型 对所涉及的1 1 项内容进行分类，分别命名为总部协同战略、业务单元协同战略 和作业协同战略。然后采用两个独立样本检验方法，验证a 、b 两个独立样本 在协同战略类型上是否有显著性差异，用检验结果来判断被调查业务单元是否 有协同战略导向。 从企业竞争战略的分析结果上看，样本a 的均值整体上都要比样本b 的均 值高，从具体战略类型上看，在集团总部协同战略上，t 值为9 2 3 9 ，p 值为0 0 0 0 0 ， 反映出a 、b 两个样本在集团总部协同战略方面有显著性差异；在业务单元协 同战略上，t 值为1 3 4 2 8 ，p 值为o 0 0 0 0 ，反映出a 、b 两个样本在业务单元