（工商管理专业论文）开利ace运营管理体系分析及冷冻设备工厂运营改善研究.pdf

0 7 2 0 2 5 2 0 8 张延勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t j 。运营改善研究 摘要 中国已经日益成为冷冻空调设备的世界制造中心，每年约有1 3 的冷冻空调设备 产品都有中国制造。但是中国冷冻空调设备工业起步较晚，整个生产运营管理体系不 是很完善，效率普遍不高，浪费严重，向“世界级工厂”的转变需要多方面的努力，最 重要的方面就是引进国外的先进运营管理体系，进行运营管理的变革与创新。 开利是全球最大的冷冻空调设备制造商，是第一个在中国建立工厂的美国冷冻空 调制造商。开利的运营管理体系被称之为“获取竞争优势”。本文从文化、工具体系结 构、运营管理体系能力培养以及运营管理体系的指标评估和评价体系几个方面来详细 的介绍和分析开利“获取竞争优势”的运营管理体系。先进的运营管理体系如何成功的 在一个新的工厂进行推广和实施是摆在每个管理者面前的挑战。本文介绍了“获取竞 争优势”运营管理体系如何在开利冷冻设备中国工厂进行实施推广以及进行运营管理 的改革和创新，并且展现了在实施这套先进的运营管理体系后所取得的巨大改善和成 果。开利冷冻设备中国工厂“获取竞争优势”运营管理体系的成功实践证明了这套运营 管理体系的确是先进的、科学的、高效的、可实施的。 中国制造业工厂要想成功的进行运营管理体系改革和创新，尤其是成功的移植国 外的管理思想和方法并不是一件容易的事情。本文详细的介绍了本人在参与整个开利 运营管理体系在中国冷冻工厂实施过程中遇到的问题，取得的经验和教训。分析和论 述了中国传统文化和西方管理方法两者的结合实施足成功的根本，关注过程的控制是 生产制造企业运营管理中非常重要的一环，保证运营管理体系以及员工的持续变革和 创新是确保企业持续获取竞争优势的前提。分析了外来的管理文化在本土化的过程中 遇到的问题以及一些切实可行的解决方法。这些经验教训总结都会为中国冷冻空调行 业的制造工厂实施运营管理体系改革具有苇要的借鉴意义。 关键字：运营管理，获取竞争优势( a c e ) ，开利，冷冻空调，文化 中图分类号：c 9 3 1 2 ab s t r a c t c h i n ai sb e c o m i n gt h em a n u f a c t u r ec e n t e ri nt h ew o r l do fr e f r i g e r a t i o n & a i r c o n d i t i o n i n g ( a c ) p r o d u c t ，a n d1 3r e f r i g e r a t i o n & a cp r o d u c ta r e m a n u f a c t u r e di nc h i n a e a c hy e a r b u tc h i n ar e f r i g e r a t i o n & a ci n d u s t r yd e v e l o p e dl a t e l y a n dm e e tal o to f p r o b l e m si n c l u d i n gn o tc o m p l e t eo p e r a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ，l o wo p e r a t m ge f f i c i e n c y ， a n db i gw a s t e ，s ow es t i l ln e e dt od of u r t h e rt oa c h i e v eo u rt r a n s f o r m a t i o nf r o m “w o r l d f a c t o r y ，t o “w o r l dc l a s sf a c t o r y ”t h em o s ti m p o r t a n t f o ro u rr e f r i g e r a t i o ni n d u s t r y c u r r e n t l yi sa b s o r b i n gw e s t e r na d v a n c e do p e r a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e ma n di m p l e m e n t i n g i ti n n o v a t i v e l y c a r r i e ri st h eb i g g e s tr e f r i g e r a t i o n & a cm a n u f a c t u r e ri nt h ew o r l da n di ti s a l s ot h e f i r s ta m e r i c a nr e f r i g e r a t i o nc o m p a n yt h a tb u i l df a c t o r yi n c h i n a c a r t i e r so p e r a t i o n s v s t e mi sw e l lk n o w na s “a c h i e v i n gc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ”t h et h e s i si n t r o d u c e sa n d a n a l y s i st h i ss y s t e mb a s e do nc u l t u r e ，t o o l s ，s y s t e ma b i l i t ya n dc e r t i f i c a t i o n i t i sr e a l l ya b i gc h a l l e n g ef o rt h em a n a g e ra b o u th o w t os u c c e s s f u l l yi m p l e m e n ta d v a n c e do p e r a t i o n s v s t e r ni no n en e wf a c t o r y ? t h et h e s i si n t r o d u c e s “a c h i e v i n gc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e s y s t e m ，si m p l e m e n t a t i o n ，i n n o v a t i o na n ds h o w st h eb i gi m p r o v e m e n t s ，r e s u l t s i nt h e f a c t o r y w h i c hp r o v et h a tt h i so p e r a t i o ns y s t e mi sr e a l l ya d v a n c e d ，s c i e n t i f i c a l l y ，e f f i c i e n t a n da p p l i c a b l e i ti sn o te a s yf o ro n ec h i n e s em a n u f a c t u r i n gf a c t o r yt os u c c e s s f u l l yc h a n g et h e o p e r a t i o ns y s t e m ，e s p e c i a l l y t oc o p yt h ew e s t e r na d v a n c e do p e r a t m nm a n a g e m e n t p h i l o s o p h y t h i st h e s i sl i s tt h ed e m i lp r o b l e m s ，e x p e r i e n c ea n dl e s s o n s t h a tw em e td u r i n g o u rp r a c t i c ei nc a r r i e rf a c t o r y t h ec o m b i n a t i o no fc h i n e s et r a d i t i o n a lc u l t u r ea n dw e s t e m m a n a g e m e n tp h i l o s o p h y i st h eb a s ef o rt h es u c c e s s ，a n dp r o c e s sm a n a g e m e n t a n d c e r t i f i c a t i o ni st h ek e yi s s u e sf o rt h em a n u f a c t u r i n gp l a n to p e r a t i o n ，a n do p e r a t m ns y s t e m a n ds t a f f sc o n t i n u o u si n n o v a t i o n i st h eb a s i so fa c h i e v i n gc o n t i n u o u sc o m p e t m v e e x c e l l e n c e p r o b l e m sd u r i n gt h el o c a l i z a t i o no ff o r e i g nm a n a g e m e n tc u l t u r ea n ds o m e v a l u e dm e a s u r e sa b o u th o wt or e s o l v ei t a r ea l s o a n a l y z e d i nt h i st h e s i s a l lt h e s u m m a r i z e de x p e r i e n c e ，l e s s o n sc a nb ea d o p t e db y t h ec h i n e s er e f r i g e r a t i o n & a c m a n u f a c t u r e rt oa c h i e v ec o n t i n u o u sc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e k e yw o r d s ：o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ，a c h i e v i n gc o m p e t i t i v e e x c e l l e n c e ( a c e ) ， c a r r i e r ，r e f r i g e r a t i o na n da i rc o n d i t i o n i n g ，c u l t u r e c l c ：c 9 3 1 2 2 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t 厂运营改善研究 l 绪论 1 1 选题的背景和意义 中国巨大的市场，非常廉价的劳动力，最近几年经济的高速发展。基于这三个方 面的原因，中国形成了世界的制造中心和市场，“中国是世界的制造工厂”已经成为不 争的事实。我国的制造企业在突破原始积累阶段以后，面临的一个主要问题是：如何 能够在全球竞争环境下提高自身的管理竞争力，如何在世界制造中心占有自己的一席 之地，甚至领先于其他国家。 我们国家是一个冷冻空调设备制造大国，每年全世界大约1 3 的冷冻空调产品都 由中国设计制造1 1 6 l 。中国制冷空调产品作为制造业中的通用机械，也逐步成为“世界 工厂”。几乎所有的世界品牌的制冷空调设备制造商都在中国建立了加工制造工厂。 然尔，我们国家冷冻空调工业起步比较晚，整个生产运营管理体系不是很完善，效率 普遍不高，浪费严重。在我国的制冷空调制造业中，有着大致相同的发展模式：首选 个别企业进行技术引进，然后整个行业瓦相抄袭仿制遍地开花，最后大部分企业走向 衰落，最终个别企业再重新进行技术引进。从上世纪9 0 年代开始，随着市场对制冷 空调产品的大量需求，各个制冷空调生产企业都走上了引进国外先进企业的先进技术 的道路，企业经济效益兴旺发达一段时间，接着相关的技术就在国内遍地开花，技术 雷同和拷贝，产生价格战，同时企业的技术逐步落后，在重要，关键的技术应用上面 不得不依赖于国外进口产品。在中国制冷空调制造业发展的过程中，一个非常关键的 问题是，引进和拷贝国外技术的同时，并没有引进“机制”，不能实现自我成长。不是 中国的企业不想，而是没有一套合适的运营管理机制来提供必要的保障和指导。实际 上中国很多成功的制冷空调制造企业，实际上是极大的依赖于他们有一个非常精英型 的英雄式领导者，而不足冈为这个企业拥有一套完善的保证企业基业长青的制造企业 运营管理体系。 精益生产管理方式，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和持续获取改善为核 心，建立具有高度灵活性、高效率的生产系统1 7 j 。他的特点是强调客户对时间和价值 的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期， 降低库存，从而显著的提高企业适应市场万变的能力。精益生产作为一种先进的生产 方式，对提高目前中困制造业牛产和管理水平，增强中国企业的竞争力具有重要的现 实意义。 开利工厂运营管理体系被称为“获取竞争优势运营管理体系”，简写为a c e ，它 是a c h i e v i n gc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e 的简写。a c e 是综合了y u z u r ui t o 先生关于质量 的管理方法和理念以及s h i n g i j u t s u 关于生产率( 流程) 的精益生产原则而形成的一套 适合于开利以及其母公司u t c 联合技术公司的运营管理体系。这套运营管理体系在 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋 开利a c e 运茜管理体系分析及冷冻设备丁厂运营改善研究 开利中国工厂的实旌也获取了非常好的效果，在中国多个开利工厂多年的实践实施结 果证明它是有效的。 因此，本文的目的是希望通过系统的介绍和分析丌利“a c e 获取竞争优势”运营 管理体系以及在开利冷冻中国工厂的具体实旌，来让大家认识和了解这套运营管理体 系以及如何在中国制造业的工厂去具体实旋和注意事项。该运营管理体系简单易行， 可实施性强，方法和工具有效实用，系统性的去改善整个工厂运营管理效率效果明显。 该运营管理体系特别适合于制造业企业，对中国的制造业运营管理改善有很好的参考 价值，本人期望本文能为制造企业，尤其是制冷空调生产制造企业的运营管理体系建 立，改善和创新提供一定的借鉴。 1 2 主要研究问题以及研究重点 本文首先对开利a c e “获取竞争优势”的运营管理体系进行介绍和分析，然后 针对这套运营管理体系在中国冷冻设备工厂的实施进行分析和研究。最后本文针对开 利运营管理体系在中国工厂实施的经验教训进行分析和总结。具体内容如下： ( 1 ) 第一章，绪论，阐述问题提出的背景，意义以及本论文的研究问题以及研究 方法。 ( 2 ) 第二章，介绍开利公司的概况，详细的介绍和分析开利“获取竞争优势的 运营管理体系，包括文化，工具体系结构，运营管理体系能力培养以及运营管理体系 的指标评估和评价体系。 ( 3 ) 第三章，在上述理论分析的基础上，结合开利在中国的冷冻设备工厂的实际 情况，介绍了“获取竞争优势”的运营管理体系在这个工厂的实施以及创新，并且介 绍了实施这一运营管理体系所取得的成果。 ( 4 ) 第四章，根据本人在参与整个开利运营管理体系在中国冷冻工厂实施过程中 的遇到的问题，取得的经验和教训，总结了类似开利“获取竞争优势”这样国外的运 营管理体系和方法在具有中国文化传统的工厂中实施的创新方法，经验教训和成功的 关键凶素。 ( 5 ) 第五章，在论文的最后给出本论文的研究结论以及后续的展望。一方面对开 利运营管理体系在中国工厂实施的成功进行“提炼 ，形成某些实践的“规范”，以 希望对中国的传统空调冷冻企业有借鉴意义。另一方面对运营管理体系实旌过程中仍 然存在的问题进行提出，并且对未来的发展进行展望。 本文的研究重点是“获取竞争优势”的运营管理体系是如何在开利中国冷冻工 厂进行实旌和推广的。另外，基于在中困工厂实施这套运营管理体系的经验和教训， 重点研究了如何创新的应用这些国外的运营管理经验? 如何成功的移植国外的运营 管理文化? 4 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋 开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备丁。运营改善研究 1 3 研究的路径、方法与论文的结构 在复旦读m b a 的期间，正好本人开始在开利冷冻设备中国工厂负责冷冻设备的 生产技术工作，与工厂生产部门，工艺部门，质量部门和供应链部门配合工作，协助 公司运营管理经理把开利a c e “获取竞争优势”的运营管理体系在工厂进行推广和 实旌。本人参与了整个运营管理体系的培训以及实施，并且在读m b a 期间运营管 理，精益管理，系统思考等相关课程的学习以及活动也深化了自己对运营管理 理论的研究和理解。 图1 - 1 论文结构安排 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t ，运营改善研究 2 开利a c e 运营管理体系介绍和分析 近年来随着中国经济的蓬勃发展，特别是房地产业的迅猛发展，大量的商品房， 别墅，写字楼，酒店等高楼大厦拔掉而起，大大增加了空调产品的市场容量，进而促 使空调业随之飞速增长。另一方面，随着中国人民生活水平的提高，以及国家对食品 质量安全的要求，冷冻和冷链设备在中国也取得了迅猛发展，大量的冷库，冷链物流 中心在不断的审批和建设中，大量的冷藏运输设备，大型超市食品销售的终端冷冻设 备在中国得到了前所未有的需求和发展。中国建设部副部长仇保兴在“2 0 0 6 年国际智 能与绿色建筑技术研讨会”上表示，未来3 0 年中国将新增4 0 0 亿平方米的建筑面积。 到2 0 2 0 年，大约有两亿五千万人口从农村迁移到城市。冷冻空调创始企业开利 空调公司全球总裁戴杰儒指出：中国冷冻空调市场是仅次于美国、日本的全球第 三大市场，占全球空调市场的1 0 。从2 0 0 7 年到2 0 1 5 年期间，全球新建建筑将有 近一半在中国完成。仅中国空调市场，到2 0 1 0 年，其容量将增长4 0 。正是基于这 样的对中国这个新兴的充满机遇的市场的期待，开利来到了中国进行大规模的投资， 把最先进的冷冻空调技术和服务带到了中国，在中国建立起一种环保，可持续发展， 高效，舒适和安全的服务体系和服务价值。开利在中国的投资也顺理成章地成为其未 来在中国、亚洲乃至全球发展的重要举措l i 酬。 2 1 开利公司的概况 开利公司是美国联合技术公司( u n i t e dt e c h n o l o g i e sc o r p o r a t e ，简称u t c ) 的全 资子公司，而联合技术公司则为航空航天和建筑工业提供广泛的高科技产品和服务， 如图2 1 所示，旗下有： 1 ) 开利公司：全球最大的空调冷冻设备制造和供应商 2 ) 联合技术消防保安公司：世界领先的电子保安和防火产品及服务供应商 3 ) 奥的斯电梯公司：主营电梯、自动扶梯、移动人行道及往返运送系统 4 ) 联合技术燃料电池公司：商用燃料电池的生产及在商用、运输、民用及太空应用 上的世界领袖 5 ) 美国汉胜公司：世界上最大的航空产品和集成系统制造商之一 6 ) 普惠公司：设计、生产和支持大小商用和军用涡轮发动机和涡浆发动机及配件 7 1 两科斯基飞机公司：生产军用和民用直升机，并提供伞套维护、保养服务 6 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋 开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备工j 一运营改善研究 茹”o m0 卜“、“” ， j 1 l 。：j t ：二ij n a 茹9 “h 7 l f + ! ：c f - jrh ”v 弓1 二gs 1 29$ 30$ 62s 5 s 65 ”一一m pi 梆协，、，! ，一o ， 一二 + 一 - - _ 。_ _ 。- 1 - - 。_ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。- _ 一 ；t 。i tk - 啪i 墨墨墨墨墨置墨 ” 一 毳 静一蝴缈涔， e 舢一r o 一 移豳锄誓譬 鹣墨霹篱n 图2 1u t c 联合技术公司业务组织图( 资料来源：开利公司内部资料) 1 9 0 2 年，一项对人类活动产生深远影响的重大发明诞生了。这项发明对工厂、 医院、酒店、剧院、居住、零售，运输、冷链物流等行业都产生了意义深远的影响， 这就是由开利公司的创始人威利斯开利博士发明的科学制冷空调设备。制冷空调行 业将这一发明视为制冷空调诞生的标志。开利公司做为全球最大的暖通空调和冷冻设 备供应商，业务遍及全世界1 7 2 个国家和地区。目前，开利公司分为四个以市场为基 础的机构： 1 ) 北美家用及轻商，由北美家用、商用部门及相关的北美分销部门构成。以上部 门拥有共同的技术、库存生产和两级分销模式。 2 1 ) 全球家用及轻商，由目前欧洲、中东、非洲、亚洲和拉美等地的家用与轻商机 构联合成为一个主要机构。与北美家用及轻商机构相似，这些机构共享d f s 和变制 冷剂流量技术、库存生产及两级分销模式。 3 ) 建筑系统及服务，由全球商用系统和服务业务合并成的一个全球主要商业机构。 目前，开利所有商用业务的融合有利于推动全面的客户解决方案这一战略的实施，包 括全球设备、控制及维修服务。上海一冷开利就隶属于建筑系统及服务的亚洲区建筑 系统及服务机构。 4 ) 冷冻，包括开利全球所有商用冷冻和开利运输冷冻与空调设备。 时至今日，开利公司全球最大的暖通空调和冷冻设备制造供应商也迎来 了在中国开展业务的第2 2 个年头。开利被誉为“冷冻空调之父”，是全球最大的制冷 空调设备制造商，在中国的年销售达到8 亿美元( 2 0 0 8 年) ，占其全球销售额的5 。 开利与中国的渊源可以追溯到2 0 世纪3 0 年代】9 4 1 年在上海大光明电影院 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t 厂运营改善研究 安装了第一台开利空调。解放后，在改革开放初期的上世纪8 0 年代，作为世界空调 制冷行业的领导者，开利于】9 8 5 年率先在中固设立进出口业务办事处，从而成为首 家重返中国市场的美国制冷空调制造商。两年以后，开利在中国最早的两家合资企业 一通惠开利和合众开利相续在上海成立，开始为中国市场生产制造冷冻空调产品。 目前，开利在中国的投资近3 亿美元，包括2 0 0 4 年在上海投资1 5 0 0 万美元成立 制冷系统最核心零部件压缩机设计制造中心、2 0 0 5 年在上海投资4 5 0 0 万美元建立的 全球研发中心。开利中幽拥有1 3 家企业( 含7 家生产企业、3 家销售服务和进口公 司、l 家管理公司以及1 家研发中心) ，员工2 5 0 0 多名，有近7 0 个销售和服务机构 分布于全国各地，为空调和冷冻需求日益增长的中国市场提供服务，涉及产品包括优 质和全系列开利商用中央空调、轻型家用中央空调、冷冻设备等。 2 2 开利a c e 运营管理体系的建立和形成 在2 0 世纪9 0 年代，y u z u r ul t o 担任u t c 公司的质量顾问，同时在此期间u t c 聘请了s h i n g i j u t s u 顾问，施行持续改进活动来提高u t c 公司生产运营的生产率。 a c e “获取竞争优势”的运营管理体系融和了两个方面的思想和一系列的实施工具：来 自于y u z u r ui t o 的以质量为导向运营管理思想，以及来自于丰田生产运营管理系统创 始人t a i i c h io h n o 的以生产率为导向运营管理思想。同时a c e 也借鉴了其他的一些 理念、思路和工具，比如非常著名的质量管理大师w e d w a r d sd e m i n g 德明博士和著 名的质量专家g e n i c h it a g u c h i 田口玄一博士关于过程认证和控制方面的思想体系。 2 2 1a c e 运营管理体系的历史渊源 首先，a c e 作为u t c 运营管理体系的渊源可以追溯到上个世纪8 0 年代末y u z u r u i t o 伊藤先生开始成为u t c 的质量顾问。当时，i t o 先生对u t c 在日本s h i b a y a m a 的 o t i s 制造工厂的情况非常的不满意，他发现o t i s 对质量问题缺少关注。u t cc e o g e o r g ed a v i d 于1 9 6 8 年前往日本之时，就迷l 了r 本的质量管理和精简的制造方法。 松下通过改进产品和服务，减少浪费，每年可节约成本2 0 亿美元左右，这对g e o r g e d a v i d 产生了深远的影响。1 9 9 2 年d a v i d 成为联合技术公司总裁时，他决定聘用松 下的质量专家y u z u r u l t o 伊藤先生。1 t o 先生在| 1 本松下电气工作了几十年，负责质量 工作，是世界上质量专家的先驱。计划在1 9 9 1 年到1 9 9 2 年间从松下退休的l t o 先生 接受了u t cc e og e o r g ed a v i d 的邀请同意成为u t c 的质量顾问，并向g e o r g ed a v i d 直接汇报工作。g e o r g ed a v i d 表示：“实际上，i t o 先生对我们公司的影响超过了其他 任何人。”l t o 先生从加入u t c 公司后便开始到u t c 全世界所有的工厂去传授他简单 但是有效的以“质量”为导向的管理方法，同时他会传授很多简单的工具，他期望并且 要求丁厂内的每个人，从高层管理人员到生产线和办公室的相关人员每天都去学习并 且在日常工作中进行实施应用他所讲授的知识和工具。2 0 0 0 年i t o 先生去世，此时他 8 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张延勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t 厂运营改善研究 已经为u t c 留下了一笔不可磨灭的宝贵遗产，这包括：指导u t c 公司日常工作的一 套共同的语言和文化体系；以他的名字l t o 伊藤命名的一个用于讲授他的理论和方法 的质量大学；以及非常简单的“i t o 哲学”，在这份哲学中他详细的阐述了他的理念和 运营原理体系去确保提供最好质量的产品和服务。l t o 先生在u t c 被尊称为质量之 父。 其次，a c e 作为u t c 运营管理体系的渊源可以追溯到在1 9 9 1 年a r tb y m e 和 u t c 执行董事们的一次谈话，a r tb y m e 是当时位于w e s th a r t f o r d ， c o n n e c t i c u t 的 w i r e m o l d 公司的c e o 。他向u t c 介绍了丰田生产管理系统的核心能力并且推荐了这 个管理系统的两个信徒，他们是工作于s h i n g i j u t s u 咨询公司的y o s h i k il w a t a 和 c h i h i r o n a k a o 。1 9 9 2 年，u t c 总裁g e o r g ed a v i d 和s h i n g i j u t s u 咨询公司签署了一份 长达数年的咨询合作协议。随后，整个u t c 全世界的很多的工厂都开始了长期的一 系列的持续改善( k a i z e n ) 的活动，为了提高生产率s h i n g j u t s u 在这些工厂开始施行 丰田的精益生产管理系统。s h i n g i j u t s u s 的那些方法在1 9 9 6 年成为了u t c “获取竞争 优势”a c e 运营管理系统的一个模块，被称之为“生产标准作业”，主要用来指导如何 来开展有效的改善活动。s h i n g i t s u 关于生产准备过程( p r o d u c t i o np r e p a r a t i o np r o c e s s ) 3 p 的方法在2 0 0 4 年成为了a c e 体系中的一个实施工具。 最后，a c e 作为u t c 运营管理体系的渊源可以追溯到在19 9 0 初形成的过程认 证委员会( p r o c e s sc e r t i f i c a t i o nc o u n c i l ) ，直到今天，这个过程认证委员会仍然致力 于通过统计过程控制方法来帮助u t c 所有的部门去降低过程结果的差异。当a c e 成 立时候，最高过程成熟度水平被定义为“认证的和标准化的”，这意味着过程的结果是 可以重复持续的并且能够在任何时候都可以满足客户的实际需要，并且这个结果是以 最具有生产效率的方式实现的。相关的这些去实现过程控制结果的工具并入a c e 的 “过程认证”模块，这些是和著名的6s i g m a 是等同的。 另外，在a c e 形成和建立的过程中，有两个事件也是非常具有关键意义的。第 一，1 9 9 7 年在i t o 先生的极力建议下，u t cc e o 任命了当时任p r a t t & w h i t n e y 质量 副总裁的t e s f a y ea k l i l u 为u t c 的质量副总裁螽接向u t cc e o 汇报工作。第二，在 1 9 9 8 年u t c 创建了l t o 质量大学，专门用于a c e “获取竞争优势”的运营管理体系培 训和质量培i ) j i ，并且在u t c 所有的机构和部门推行a c e 运营管理体系。l t o 大学在 1 9 9 8 年7 月为u t c 的执行董事们进行了第一次课程的培训。在这之后，i t o 大学丌始 对u t c 所有的现有员：1 ：以及新加入的员工，从生产人员到办公室人员都进行了培训。 在这同时，a c e 导航员的培训丌始。1 9 9 9 年a c e 委员会成立，委员会包括各个机构 的员工。a c e 委员会主要指导a c e 在各个机构的实施和执行并且实施4 个级别的 a c e 成熟度的评定：合格化，铜牌，银牌和金牌。 9 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备1 = 厂运营改善研究 2 2 2a c e 运营管理体系的曲折历程 在a c e 实施的初期阶段，很多u t c 的机构和部门认为a c e 只是一个“程序和项 目”，认为这个项日有开始然后有结束。a c e 在整个u t c 推行3 年之后，有一些不 尽人意的证据显示u t c 的客户们并没有感觉到a c e 在u t c 的产品和服务的质量上 面带给他们什么大的改变。总的来说，时钟仍然停留在起点，u t c 因为质量问题引 起的明显的成本比如售后服务成本，研发成本，报废，返工和维修成本等仍然是非常 的高。2 0 0 1 年的夏天，a k l i l u 先生任命a c e 委员会去分析这些差距的原因，经过了 一系列的调查，分析后，委员会发现一共有5 个方面的原因在阻碍着a c e 运营管理 体系的执行： 1 ) a c e 被认为是个巨大的花费，而不是一个有意义的投资。 2 ) a c e 被认为是一个战术，而不是一个战略。 3 ) 没有具体的对a c e 实施的负责制。 4 ) 不知道如何去领导每一个机构实现建立一种关注过程的文化，并且a c e 委员 会不能成功的去教导u t c 的各个机构的管理层去这样作。 5 ) 员工对这套新的体系不认可，不愿意去改变，尤其是在不同的国家，不同的 文化环境中实施时候遇到了比较大的阻力。 2 2 3a c e 完善和发展 经过这次差距和原因分析后的时期被称之为a c e 实施的第二个阶段。u t c 开始 针对a c e 执行情况施行负责制以及相应的激励措施。a k l i l u 先生发起了一个a c e 沟 通项目，这个项目包括： 1 ) 一个简单的，大约1 0 页的介绍材料，发给每个机构的总裁以及员工，来向大 家介绍什么是a c e 以及他的重要性。 2 ) 每个季度都准备一系列的关于u t c 质量方面( 质量逃逸，按时交付，以及质量 损失) ，供应商质量方面以及a c e 进展情况方面的报告给委员会的总裁。 简化的a c e 的介绍使大家意识到a c e 既不是一个项目也不是一个策略，而是一 种文化，一种原理方法，一个过程以及一个深深植入员工内心的理念。a c e 是一个 制定决策和执行的运营管理体系，并且有一系列的工具来改善各方面的流程去降低目 标和结果之间的差距。a c e 是一个具有竞争力的文化并且可以运用到u t c 各个方面 业务的运营系统。通过对u t c 中已经取得金牌认证的工厂的特点分析会更加深我们 对a c e 的理解。 同时a c e 质量委员会开始引入价值流的观点来改善以前那些不连续的只关注于 单独单元以及工作组。a c e 委员会采用了精益管理机构的培训方法和材料，这主要 包括丰田的精益生产管理原理以及如何成功的应用这些精益的管理思想。a c e 过程 管理模块进行了修改增加了价值流管理，a c e 的日标进行更新以反映精益管理的思 1 0 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备工厂运茜改善研究 想。 a c e 的目标就是实现对客户和股东的价值流最大化 a c e 的准则确立整个组织 的未来的理想状况是“1 0 0 的价值流过程都要得到认证”。在一年之内，每个季度向 管理层的汇报由单元和工作组跟踪a c e 进展情况转变成跟踪不同站点的过程控制情 况。a c e 运营管理体系开始按照增加客户满意度的方向去向前发展。 在2 0 0 1 年未，在质量副总裁t e sa k l i l u 和供应链管理k e n tb f i t t a n 的带领下，由 执行董事和自发性的员工构成的一个组织成立了，这个组织致力于为a c e 和精益管 理思想建立商业案例。在著名的商务咨询号家r a mc h a r a n 的帮助下，这个组织开发 了一个财务模型，这个模型可以显示出：如果去除掉u t c 整个世界范围内的所有机 构的生产运营管理系统中产生的浪费和质量问题后，将会对u t c 的利润和资本利用 产生巨大的战略性的改善。非常多的收集到的数据也证实了这个组织的研究结果的正 确性。 这些运营转变方面的经验已经确认了l t o 先生政策的英明：只有到把质量放在第 一位的时候，生产率才会得到改善。u t c 非常重要的经验教训就是质量和生产率互 相加强及共同作用。相比较让员工为了质量的利益去学习质量原理来说，如果员工被 要求首先去建立生产率的概念，那么员工会更快的掌握质量的重要性。 2 2 4a c e 运营管理体系的形成和确立 a c e 运营管理体系在不断完善和发展的过程中，不断的致力于改善着u t c 全球 3 0 0 家工厂2 2 万名员工使用的工作流程，并且事实也证明了这套体系在u t c 各个机 构所取得的巨大的成果。u t c 总裁g e o r g ed a v i d 表示，这种受日本启发的体系甚至 胜过了通用电气和其他企业所采用的六西格玛1 7 1 方法。他解释道：“六西格玛由黑带 完成，黑带实际上就是检查员，只占总人数的很少一部分。我们的目标就是要取消 检查员，我们希望一次就能制造出完美的产品。”他还指出“目前我们每年在全球生产 了大约1 5 0 0 万台空调，然而1 9 9 2 年，我们的产量是3 0 0 万台。目前的产量是1 9 9 2 年的5 倍，可是我们员工数量只增加了9 。”他表示，正是这种“获取竞争优势”的 运营管理体系和方法在保证我们持续的取得这些成果1 7 j 。 u t c 公司文化的行动纲领是这样来描述的：a c ei st h ew a ya l lu t ce m p l o y e ed o b u s i n e s se v e r y d a y ， a r o u n dt h ew o r l dt od e l i g h to u rc u s t o m e r s 。u t c 的现任c e ol o u i s c h e n e v e r t 这样来描述a c e ：u t c 时时刻刻在完全致力于推广和实施我们的a c e 获 取竞争优势的运营管理体系，a c e 是我们取得强有力的业绩表现的源泉和基础，因 为a c e 是以事实为基础，以切实町靠的数据束驱动，以关注客户为导向。 通过u t c 集团公司近1 0 年来的有效推动，a c e 运营管理体系已经渗透到u t c 在全球的9 0 0 多家子公司，逐渐成为了每个子公司的企业文化和管理理念。 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t 厂运营改善研究 2 3 开利a c e 运营管理体系的主要内容 a c e 运营管理体系的主要内容包括文化，一套： 具和f 1 常工作中实施这种文化 与工具的能力。 2 3 1a c e “获取竞争优势运营管理体系的文化 每日每时每刻几乎在世界上任何一个国度，当客户决定是去采购u t c 的产品和 服务，还是竞争对手的产品和服务时，他们都要判断我们有何竞争优势。同样，投 资者在决定对我们公司投资，还是对其他公司投资时，也要分析我们有何竞争优势。 只有为客户和投资者提供卓越的价值，我们的公司才能不断发展，蒸蒸同上，因此， u t c 对竞争优势的追求永无止境。“持续的获取竞争优势”这就是整个u t c 公司的企 业文化，a c e 是为了保证产品质量和工艺质量达到世界水平而专门制定的计划，a c e 坚持不懈地强调增效降耗，从而成为公司绩效模型的不可分割的组成部份。u t c 公 司在世界各地的设旌都采用a c e 计划来提高质量，降低成本，增加客户的满意度。 a c e 的企业文化包括三大要素： 1 ) 理念，基于联合技术公司已故日籍顾问i t o 伊藤先生的“质量方法论”。这一理 念成为联合技术公司i t o 大学的校训，联合技术公司各业务单位在i t o 大学持续不 断地进行为期一周的培训。 2 ) 制度，帮助各业务单位发现并解决问题，改进程序，从战略角度思考问题。 3 ) 各业务单位恪尽职守、履行承诺、积极参与。 a c e 企业文化的推广实施计划从最基层实旌，由经过培训并被授权的员工小组 在全公司落实标准程序。按照经过公司内部审查人员评估，并以数据资料为依据的严 格程序，对员1 4 , 组( 单元) 进行a c e 考核，按考核结果分为达标、铜牌、银牌、 金牌四个等级。联合技术公司有超过1 8 0 0 个制造车间和1 6 0 0 个公司管理单元推广并 实施a c e 计划。 2 3 2 “获取竞争优势”的工具体系结构和介绍 a c e 运营管理体系的十三大工具归纳为“过程改进与消除浪费”、“解决问题”和 “决策”三大类。“过程改进与消除浪费”工具主要关注稳定过程和工作环境，实现对产 品和服务的持续改进。“解决问题”工具主要用于确定过程中产生的问题和缺陷，并对 其进行严格的根源分析，以优先次序解决问题和防止问题及缺陷的再次产生。“决策 工具”运用于策划和决定公司鼋大项目的实施，例如：新产品开发。a c e 工具体系结 构如图2 2 所示： 1 2 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t i 。运营改善研究 图2 - 2a c e 工具体系结构( 资料来源：开利公司内部资料) a c e 工具是不断发展和完善的，每一种工具，都有一套非常完整的体系、培训 资料、实施办法、成功的案例以及相应的“工具专家“，确保对工具的实施和考核是依 照相同的标准进行的。下面的简介只对各个工具进行最基本的概念介绍。 2 3 2 1 过程改进与消除浪费工具： ( 1 ) 新5 s 新5 s 是通过清理、整顿、清洁、规范和维持获得高效工作环境的工具。5 个s 分别表示如下内容：s o r t 清理清理废品、获得空间；s t r a i g h t e n 整顿合理布 置所需的物品，保持一起使用的物品存放在一起，使用标记、标签、轮廓线等方法标 识物品的存放位置；s h i n e 清洁打扫、擦拭灰尘，保持工作区清洁、明亮；s t a n d a r d i z e 规范确定定期清理时间表并付诸实施；s u s t a i n 维持管理者监督检查，保障 维护和持续提高工作区的直观性、整洁性和高效性。图2 3 是对新5 s 的主要内容汇 总。 0 7 2 0 2 5 2 0 8 张廷勋 开利a c e 运营管理体系分析及冷冻设备t 厂运营改善研究 一罗 图2 - 3 新5 s 工具的主要内容( 资料来源：开利公司内部资料) ( 2 ) 标准工作( s w ) 标准工作s w ( s t a n d a r dw o r k ) 是一种通过将工作简单化、结构化和标准化来实现 工作的最高质量、最大产出，并使此项工作具有重复性的工具。所有可重复过程的工 作指示都是标准工作。只要严格遵循标准工作任何员工都可以生产出同样的、能够满 足客户需求的产品，并且能够高效、稳定的完成工作任务。 标准工作必须具备这些的特征：明确的工作标准；就目前而言合理可行；根据实 践经验已加以修改和完善；工作流程清晰、明确，并且简单易懂；对生产流程而言， 工作流程可视化。 ( 3 ) 全面生产性维护( t p m ) 全面生产性维护t p m ( t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e ) 意为系统地按照规定的周期 对办公及生产设备进行有效维护。进行全面生产性维护的目的是保障设备的定时维 修、维护；有效应对可能发生的任何设备故障；节省能源，并且减少设备维修、维护 的费用；增加设备关键生产特性的有效性；维持设备的重复使用性、重复生产性和精 确性。 ( 4 ) 价值流过程管理( v s p m )