（工商管理专业论文）ABC集团的战略管理.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 随着国内民营经济的迅猛发展，我国家族式企业己进入一个快速发展阶段， 家族企业因其自身的优势在当前市场经济条件下占有一席之地，并呈现出积极的 发展态势。 本文研究的主要内容就是国内某著名家族企业a b c 集团的战略管理，着重分 析了a b c 集团的特点和阻碍其持续稳定发展的各种因素，并从企业战略发展的角 度提出如何改进a b c 集团的战略管理。 本文研究的主要思路是：首先阐述家族企业战略理论的国内外研究状况，从 中确定本课题的研究理论和研究方法，随后，深入分析家族企业的优势和缺陷， 并从a b c 集团的发展历程出发，分析a b c 集团目前所面临的困境，找出困扰a b c 集团发展的原因；在对a b c 集团进行困境的战略分析中，从内因和外因两个方面 深入研究，采用b c g 产业模型与s w o t 分析法，分析a b c 集团的优势、劣势、 机遇和挑战；结合a b c 集团的发展历程，选择合适的战略，采用系统平衡思想， 并结合企业的文化发展，提出有效的战略管理方案：最后对a b c 集团的战略管理 有效地实施提出对策。 关键词：家族企业；战略管理；发展模式；企业文化 堕重奎堕查兰堡主婴壅皇兰篁笙塞 塑! ! 里 a b s t r a c t f o l l o w i n gw i c l lt h er a p i dd e v e l o p m e n to fn o n g o v e r n m e n t a le c o n o m y ，t h ef a m i l y f i 衄h a se n t e r e daf a s td e v e l o p i n gs t a g e t h ef a m i l yf i r mh a sp l a y e da ni m p o f l a n tr o l e a n db e c o m e sm o r ea n dm o r ep o w e r f u lb e c a u s eo f k sa d v a n t a g e s t h ec o n t e n to ft h i st h e s i sh a ss t a t e dt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t o faf a m o u sf a m i l y f i r m a b cg r o u p ，t h ec h a r a c t e r i s t i c s o ft h eg r o u pa n dt h ef a c t o r st h a ta f f e c t t h e d e v e l o p m e n to f t h eg r o u pa r ed i s c u s s e dd e e p l ya n da l s oap r o p o s a lw a sp u tf o r w a r do n t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tf o rt h ea b cg r o u pf r o mt h ep o i n to fv i e wo fe u t e r p r i s 。 s t r a t e g i cd e v e l o p m e n t t h er e l e v a n tt h e o r yo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tf o ri n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i cf a m i l y f i 衄i sd e s c r i b e da tt h eb e g i n n i n go ft h et h e s i s ，t h ea d v a n t a g ea n d t h ew e a k n e s so ft h e 如n i l yf i n ni sa n a l y z e dd e e p l y , a n dt h ed i f f i c u l tp o s i t i o no f a b cg r o u pi ss t u d i e df r o m t w oa s d e c t s ：i n t e m a lr e a s o na n de x t e r n a lr e a s o n u s i n gb c gf r a m e w o r ka n ds w o t m e t h o d ，t h es t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p p o r t t m i t i e sa n dt h e t h r e a to f a b cg r o u pa r ea n a l y z e d - f i n a l l y ，c o m b i n i n gw i t ht h ed e v e l o p m e n tc o u r s eo fa b cg r o u p a n di t s c u l t u r e ，a c o u n t e 珊e a s u r ei sp r e s e n t e d f o ra b cg r o u pt oe a r l yo u ta ne f f e c t i v es t r a t e g i c m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：f a m i l yf i r m ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，d e v e l o p i n gm o d e ；e n t e r p 。i s 。 c u l t u r e 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 1 1 问题的提出 第1 章绪论 改革开放以来，我国家族企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等 高新技术领域，从零散、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企 业集团的巨大发展。其数量有增无减，其组织特色也更为多元。大量的资料表明， 绝大多数私营企业都是家族企业，都采取家族规则进行管理，而且取得了非凡的 成就。不仅如此，在其它类型企业中也广泛存在着“泛家族制”的管理特征。现 实中，谁也没有提倡要大力发展家族企业，谁也没有预料家族企业会大量再生， 可是家族企业却在我国各地如雨后春笋般地发展起来。据统计，到2 0 0 1 年底上 海私营企业数量已首次超过国有企业，达到1 7 6 万多户；而2 0 0 2 年上海市每 天新增私营企业1 8 5 户，到2 0 0 2 年底私营企业总户数为2 2 5 万户，较上年净 增2 7 ，私营企业数量已经占到上海各类企业户数总量的5 2 。2 0 0 2 年上海私营 企业上缴税收1 5 5 7 亿元，较上年增长5 7 2 ，占上海市税收总数的1 0 7 6 ， 增长幅度大大高于其它所有制企业。 家族企业是当代企业群体中数量最为庞大、内部结构最为复杂、规模差异最 为显著、生存性质最为独特的企业形态。家族企业在我国当前国民经济中发挥着 重要的作用，是我国市场经济发展中不可忽视的企业群体。对家族企业制度的深 入研究，特别是针对家族企业经营模式的战略规划研究，具有重要的理论价值和 应用价值。 a b c 集团是我国目前规模最大的从事高技术新材料研究开发和生产经营的企 业，是我国同行业第一家a 、b 股上市公司，资产总额、利润总额和销售额等主要 经济指标已从1 9 9 5 年起稳居全国同行第一位，被国家统计局授予中国工业行业 状元称号，被亚洲金融杂志评为亚太地区最佳管理公司之一，荣获第十四届 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 世界质量大奖一白金明星奖。但是，由于没有及时更新企业的经营管理模式，家 族企业固有的一些弊端使集团在人员任用、投资决策、企业文化构建以及经营模 式的转变方面产生了一系列失误，并最终导致集团经营业绩的下降，困难重重。 本文从分析家族企业的现状及特点入手，重点分析a b c 集团近几年的经营战 略措施，详细地从管理信任危机、人才缺失、企业文化构建等方面进行阐述，并 深刻地分析了造成a b c 集团当前困境的外因及内因，最后结合有关理论，对企业 经营战略管理提出一些建议。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外家族企业战略理论与实践研究 尽管家族企业为各国的经济做出了巨大的贡献，但正如著名管理学家德鲁克 指出的那样：“大部分企业包括美国的和所有其他发达国家的一都是由家族控制 和管理的。然而，有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的 企业，它们难得提到家族经营的企业”。在美国，早期的研究主要致力于对阻碍家 族企业发展的问题研究，如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争等方面，进入 2 0 世纪9 0 年代以后，随着家族企业的发展，对家族企业的研究逐渐重视起来， 主要集中在以下几个方面： 1 ) 家庭企业系统研究 真正将家族企业当作系统来研究开始于2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代的几篇孤立 的文章。d o n n e l l e g ( 1 9 6 4 年) 、l e v i n s o n ( 1 9 7 1 年) 、b a r r y ( 1 9 7 5 年) 、h e r s h o n ( 1 9 7 6 ) 等学者认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。 这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同 的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现。美国克林盖 尔西等人在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 示成3 个既独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何 个体，都能被放置在由这3 个子系统相互交叉构成的7 个区域中，企业有多种联 系的人存在于两个或3 个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实 用性，它不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾，权力界限等产生的原 因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族 企业出现的问题提供了一种新的思路和工具。 2 ) 家族企业冲突研究 有证据表明，3 0 0 , 6 的西方家族企业能够生存至第二代，1 5 的家族企业能生存 至第三代，最常造成家族失去掌控的原因都是无法在承接的过程中理顺管理，有 些被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的管理下破产，有些永远关门大吉。瑞士 洛桑管理学院教授舒瓦斯表示，家族企业经营权不易顺利过渡的原因与老企业家 的性格息息相关。舒瓦斯说，很多老一辈的不愿放手，且对培育接班人的认识不 足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，对接班缺乏准备，且造成两代之间关系 紧张。加州大学北岭分校家族企业中心主任麦克康诺希在研究中发现，如果家族 企业经营权力能顺利交替，他们会比非家族企业更重价值、效率更高且债务较少。 可见，能否将家族内最有能力者置于家族企业管理层的顶端是至关重要的。莫里 斯发现：成功的继承过程有3 个共性：首先，继承者必须在接受教育和积累经营 经验方面做好准备；其次，他与家庭成员之间的关系应当是积极的，相互之间保 持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享；第三，不仅要在继承计划中存在非 正式的尝试，而且要在税收计划中突出重点。他们断言，家族企业领导人的首要 优势是建立信任，鼓励开放式交流，培育在成员中分享价值的氛围。家族企业编 制计划是绝对必要的，尽管继承是个复杂的话题，但计划编制一定要详尽，组织 家庭会议进行开诚布公的讨论，选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 1 2 2 国内家族企业战略理论与实践研究 2 0 世纪7 0 年代末至8 0 年代初，中国大陆平地涌起家庭经营的浪潮。周其仁 比较充分地认识到“家族经营再发现”的学术与实践意义，他认为：“家庭这个古 老的组织形式，在今天和明天的中国社会主义农业的发展中，正在并将继续焕发 出它所容纳的全部活力”。中国私有企业主阶层研究课题组发表了题为我国 私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征，以大量的篇幅罗列了我国私营企 业的产值、人员状况、分布领域、资金状况和发展前景，从宏观经济研究的角度 论述了我国私营企业在国民经济中的地位和作用，认为在我国家族管理普遍存在。 由德国大众汽车基金会资助、并由德国著名学者何梦笔( c a r s t e nh e r m a np i l l a t h ) 和中国社会科学院农村发展研究所陈吉元教授共同主持的大型研究项目“中国乡 镇企业的领导与决策，文化和经济转变模式”，对家族规则和现代的商业规则的包 容问题作了很有价值的探讨。李新春敏锐地看到，中国经济学者对家族制度的漠 视是令人惊异的，“在缺乏对家族制度深入了解的情况下，对中国经济特别是企业 组织的发展将是难以准确把握的”。中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国 度，对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义。 近来很多高校也越来越重视家族式企业的理论研究，2 0 0 4 年5 月1 5 日下午， 国内高校首家家族企业研究所，在浙大城市学院挂牌成立，香港思源基金会主席 陈曾一应邀担任研究所名誉所长，香港科技大学陈仰宗被聘为研究所客座教授， 浙江大学博士生导师陈凌教授应聘为首任所长。据了解，研究所将通过开展学术 研究、培训咨询和国际交流等方式，为浙江省乃至国内的家族企业提供课题研究 和管理咨询服务，解决企业的实际问题；通过与香港“思源基金会”的合作，引 进国外丰富的研究成果和管理经验，同时，也为国外学者研究中国家族企业提供 合作平台。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 1 3 本文研究内容及研究方法 本论文从家族企业运营的特点出发，阐述家族企业的优势和劣势，深入分析 影响家族企业发展的诸多内因和外因，在深刻剖析家族企业的经营现状后，结合 a b c 集团自身的经营方式，总结出当前阻碍a b c 集团发展的各关键因素。第一章 介绍课题研究的背景及意义；第二章描述了a b c 集团的发展历程，并从家族企业 整体的特点分析造成当前困境的原因；第三章深入分析造成a b c 集团如今境地的 原因，文章从内因和外因两个方面展开研究，涉及的企业发展战略理论有b c g 产 业模型，企业s w c r r 战略分析等；依据第三章所阐述的企业发展战略理论，第四章 从战略选择原则，能力聚焦战略，系统平衡战略，文化战略以及战略发展模式等 多个方面对a b c 集团的现状进行战略分析，并在此基础上提出了企业战略管理的 方案；第五章对战略管理的有效实施提出对策；在论文的最后总结本文的工作。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 第2 章家族色彩浓厚的a b c 集团成长历程与困境 2 1家族企业的释义与普遍性 通俗的讲，所有权和经营权都直接掌握在家族成员手中的企业就叫家族企业。 但在现实的经济社会里，这样的定义并不准确。对于家族企业的定义，从总体来 看，主要是从家族企业的所有权和经营控制权两个方面来分析。美国著名的企业 史学家钱德勒认为：企业创始者及其最亲密的合伙人( 和家族) 一直掌握大部分股 权。他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特 别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔上，具有这类特征的企业就 是家族企业。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所 有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权力的企业组织形式。 唐纳利则认为，家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理， 并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。 并据此列出七个条件，满足其一或数个条件的企业即可构成家族企业： 1 ) 家族关系为决定继承经营管理权的关系； 2 ) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事； 3 ) 公司与家族的整体价值合二为一； 4 ) 即使家族成员正式参与公司管理，但他的行为却反射这家公司的信誉： 5 ) 家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票； 6 ) 家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位； 7 ) 家族成员藉他与公司的关系，决定个人一生的事业； 台湾学者叶银华从证券市场上市公司的角度，提出以临界控制持股比率将个 别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。他给出 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 了这样三个成为家族企业的条件： 1 ) 家族的持股比率大于临界持股比率； 2 ) 家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理； 3 ) 家族成员或具三等亲以内亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位 一半以上： 叶银华的定义是从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布 的状况，也就是说，从家族拥有临界控制权到全部拥有两权的区间内，都可界定 为家族企业。但是一旦突破了l 晦界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。这个定 j 义的特点是精确且具备可操作性。但缺点在于对非上市公司不一定适用。 综上所述，尽管国内外学者对“家族式企业”的表达各异，但均是从“所有 权”和“经营权”两个方面来定义的。认为家族企业的核心特征即家族所有和家 族控制。其中，唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。由此 可知，家族企业的认定并非绝对，而是程度上的问题。 我国家族企业兴起于上世纪7 0 年代末，随着改革开放，最初以“夫妻店”、 “兄弟公司”等形式出现，至今已经有3 0 余年的发展历史，大量以家族企业形式 存在的私营经济在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，根据中国私营企 业调查报告( 2 0 0 2 ) 显示，截止到2 0 0 1 年底，被调查企业规模的迅速扩大，实收 资本总额在1 0 0 0 万元以上的企业比重是1 8 8 ，比1 9 9 9 年底的1 1 增长了7 8 个百分点，销售额和纳税也呈快速增长态势，2 0 0 1 年的销售额增长4 5 ，缴税额 增长5 7 。现有的一些经营规模比较大的私营企业，如吉利集团、苏泊尔公司、 宁波方太厨具公司、北京蓝美家具公司、浙江传化集团、太太集团、重庆力帆、 四川希望集团等，都是属于家族企业。在中国股票市场的中小企业板已经上市的 3 0 余家企业当中，除中航精机、东信和平、科华生物、航天电器等，其余全部为 民企，绝大部分是家族企业。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 总体来讲，我国家族企业的发展现状可以归结为以下几个方面： 1 ) 数量庞大 根据国家工商行政管理总局的统计，截至到2 0 0 2 年底，中国个体工商户达到 2 3 7 7 万户，从业人员4 7 4 2 万人，注册资本为3 7 8 2 亿元，比改革开放初的1 9 8 1 年分别增长了1 2 倍、1 9 倍、7 5 5 倍；私营企业达2 4 3 万户，从业人员3 4 0 9 万人， 注册资本为2 4 7 5 6 亿元，分别比1 9 8 9 年增长近2 6 倍、2 0 倍、2 9 3 倍。同时，规 模较大的企业和企业集团继续增多，并且增长迅速。 2 ) 涉足领域广 目前，中国出现了历史上最大规模的民营经济，已经涉足工业、农业、商业、 饮食娱乐业等多个行业，值得注意的是，这些企业不仅涉足一般竞争性领域，还 开始进入了经济“禁地”，如金融、能源、矿产、公用事业、专用化学品等。仅以 浙江一省为例，就有杭州飞鹰船艇有限公司、浙江飞虹通信集团等大量企业纷纷 向高技术领域和国民经济命脉领域发展。 3 ) 经营模式灵活 家族企业多为家庭作坊式、前店后厂式、单一业主式、合伙式等，规模一般 不大。家族企业犹如市场经济浪潮中的一艘艘小船，具有灵活性。由于市场需求 是波动的，没有一定的灵活性，难免造成单位成本的上升。大企业相对家族企业 而言具有规模经济，这种规模经济在产量很大时降低了成本，但一旦需求发生波 动，大企业单位成本的上升速度必然大于家族企业。这也是家族企业得以存在和 发展的重要原因。 4 ) 经济地位日益提高 随着改革的进一步深化，经济结构的调整，国有企业有步骤地退出一般竞争 性领域，家族企业的经济地位日益提高。统计表明，2 0 0 2 年民营经济对g d p 的贡 献率从1 9 8 9 年的0 5 7 增长到2 0 0 2 年的2 2 7 6 ；民营经济实现的社会消费品零 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 售总额己达到2 。8 万亿元，占全社会消费品零售总额7 0 9 6 ；包括外资经济在内的 非公有制经济其出口额已占全国出口总值5 0 “, 6 以上。 2 - 2 家族企业的先天优势 长期以来，人们对家族企业的看法不一，有人对家族企业持充分肯定的态度， 认为它是很有活力的企业组织形式；也有人对家族企业持全盘否定的评价，认为 它是落后应该被淘汰的企业组织形式。这两种截然不同的态度主要是因为对这种 企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法。许多社会学研究人员认为，家族 企业实际上是企业和家族的统一体，它既是一个经济组织，同时又是一个文化伦 理组织。家族企业从产生到如今，在全球经济中发挥了重要作用，它的长期存在 特别是在东南亚地区的繁荣，在中国改革开放以来的迅速增长，必然存在其合理 性。 美籍日裔学者弗兰西斯福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。 低信任度文化指信任只存在于血亲关系上的社会，高信任度文化指信任超越血亲 关系的社会。他进一步指出，中国、意大利南部地区、法国等属于低信任度文化 地区；日本、德国、美国等属于高信任度文化地区。在低信任度文化中，人们更 容易相信与自己有血缘关系的人，相信“家族”圈子内的人。因此，在创办企业、 经营企业时它们也就自觉不自觉的与家族内部的人共同进行，而不愿意从家族外 聘请所谓的职业经理人，这也是为什么家族企业这种组织形式在中国以及东南亚 华人中盛行的原因。“家”在华人心目中有着至高无上的重要性，“家文化”传统 在中国及其他华人地区的现实生活中表现的淋漓尽致。 在市场中，人与人之间以交易制度为基础形成了一个非人格化( 即制度化) 的社会交易网络，而在家族内部，基于家族成员间共同的信仰和价值观形成了人 格化的交易网络。这两种交易网络相比，后者比前者的交易范围要窄许多，但家 西南交通大学硕士研究生学位论文第l o 页 族成员间共同的价值取向降低了企业内的委托一代理成本和监督成本。用制度 经济学的语言来描述就是：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚关系作为一 种节约交易成本的资源进入企业，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制， 这使得家族企业能够成为有效率的经济组织。 由于人力资本的质量相对于物质资本更难以被直接的观察和量化，因此，一 般来说，物质资本要素所有者在投资之前，为了规避信息不对称情况下的交易风 险，往往要求创业者提供足够的资产抵押和足以证明其企业家素质的良好经营纪 录。这样，家族企业就成为人力资本所有者在取得向外部潜在投资人进行融资的 资格之前，显示企业家信息、提供资产抵押的一个重要制度载体。从当今许多世 界级工商企业的成长历史来看，它们最初都曾是由某一个创业家族开辟的家族生 意逐步演进而来，因此，家族企业制度在很大程度上可以看作是世界范围内创业 初期企业所无法跨越的一个成长阶段。 通过上述文化方面和经济上的分析，在我国，家族企业在管理上具有以下优势： 1 ) 内聚力强 家族企业具有任何非家族企业所无法比拟的凝聚力。家族成员们的家庭利益 与企业的生存发展紧密相连，视企业为自己的私有财产，为了共同的目标，不计 个人利益得失，甚至不借自我牺牲。这种忘我精神特别在家族企业创业初期，对 企业的起步发展起着巨大作用，赋予了家族企业强大的生命力。并且这种血浓于 水的血缘关系，在家族企业中建立了良好、稳定的员工关系、劳资关系，没有其 他类型企业与生俱来的种种管理矛盾。 2 ) 提高企业的稳定性 在家族管理模式治理的企业中，企业的所有权和控制权集中在家族成员手中， 不存在所有者与经营者间不可调和的矛盾，以及由此带来的企业内部动荡，家族 成员同时也是企业经营过程中的骨干，几乎掌握着企业所有的重要部门，因此入 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 员流动不会对企业的稳定和成长产生太大的威胁。 一 3 ) 高效决策机制 一般来说，在家族企业里居于管理最高位的总是一个在家族里比较权威的人， 他拥有企业绝对的支配权，对企业经营管理亲自掌握。在家族企业发展初期，这 种产权制度能够使家族企业主以企业最高层管理者的身份，面对瞬息万变的市场， 能迅速做出决策，决策过程比较简单，而且能够迅速将决策无条件贯彻，决策效 率高。 4 ) 管理成本小 家族管理模式可以有效地规避企业成长过程中的代理难题和道德风险，在特 定行业或者企业特定的成长阶段中，由企业规模经营所引致的市场竞争优势并不 明显，此时家族企业模式可能比现代公司模式更有助于节约经营过程中的交易成 本。家族成员及其之间的忠诚关系作为一种节约交易成本的资源进入企业，家族 伦理约束简化了企业的监督和激励机制，此时家族企业就能成为有效率的经济组 织，从而使企业管理成本降到最低。 2 3 家族企业的后天不足 家族企业虽然有其独特的发展优势，但这种优势主要表现在企业的初创期， 当它发展到一定阶段、一定规模的时候，家族企业自身存在的种种后天不足也逐渐 体现出来，成为制约家族企业进一步发展的绊脚石，甚至导致了家族企业的衰败。 1 ) 较低的战略眼光 家族企业在获取初期成功后，往往会沉浸在成功的喜悦中，由于创业者缺乏 专业知识和经验，对企业的远景发展缺乏长远打算，反而抛弃创业初期的团结协 作、不计得失的忘我精神，转而把精力放在权力争夺、利益分配上，导致家族成 员之间明争暗斗，这种高昂的“分家成本”很容易使家族企业受到重挫，甚至土 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 崩瓦解。 2 ) 融资体系单一 在当前的金融政策下，存在所有制歧视，各级金融机构对家族企业，尤其是 中小规模的家族企业信贷支持有限，现有的信用担保服务机构远不能满足家族企 业的担保需求，家族企业普遍存在贷款难、担保难的现象；家族企业也不能享受 各级政府提供的技术改造贴息贷款等财政优惠政策。同时，中国的证券市场对家 族企业的开放度极低，在上市公司中，有家族企业背景的企业所占比例较低。造 成融资难的现象，这里面有政策歧视问题，还有家族企业自身存在的缺陷，比如 家族企业法人治理结构不完善，股权模糊，经营不稳定等因素，使金融机构对家 族企业信用评价低，造成家族企业资金缺乏，难于做大做强。 3 1 激励和约束机制不健全 家族企业的私有概念极强，总是想牢牢掌握企业的经营管理大权，在企业各 要害部门的高位、重位上，尽管有些家族成员可能不适合该职位，还是执意安置 家族成员，结果导致贤者不得其位，使得有才能的人感觉到在企业即使再有成绩 也不会有多大的发展前途，从而纷纷离开企业，造成高素质人才的大量流失，阻 碍了家族企业的发展；而且，在家族企业内部，缺乏积极的激励、约束机制，不 能完全发挥人才的能动性，对人才的监督管理也容易走向两个极端，不是太死， 就是失控，使人才( 特别是非家族人才) 不能充分发挥其才干。 4 ) 缺乏有效的战略决策 由于家长式的管理体制控制着整个企业，在企业内部，在做出重要的战略决 策时，通常是“家长”一个人说的算，形成了“一言堂”的不良氛围。由于许多 家族企业的家长素质不高，不懂得科学的经营管理以及对市场的变化做出快速、 准确的预测分析。仅凭以往的经验决策，并且在决策中随意性严重，导致机制不 顺、制度形同虚设。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 5 ) 企业文化及信任度缺失 在家族企业中，最重要的企业文化就是家文化。家文化体现了中国传统文化 的显著特征，这种几千年家文化传统的社会心理积淀，对当今家族企业的组织与 经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大影响，在这种文化类型下的企业 中，人与人之间的关系，是根据血缘关系亲疏来确立的。家庭成员对于外人一般 持不信任的态度，信任度缺乏导致较高的管理成本和监督成本，并且引起非家族 企业成员的不满，难于培养他们对家族企业的忠诚度。 2 4 a b c 集团的发展历程 a b c 集团创始人1 9 8 6 年从内地一家设计院来到深圳，任深圳南山区粤海办 一名工程师，其后在深圳p j l d 有限公司任副总经理。由于个人在企业才智发挥 受限，于1 9 9 0 年在深圳蛇口开办建材门市店。起步资金为3 万元人民币。面对建 筑对彩板型材的巨大需求，成立了深圳a b c 经发有限公司，通过发动粤海办渔民 一起参股集资，并且采取分期付款并且允许意大利公司参股的模式从意大利引进 一条型材轧机线。总耗资1 6 0 万。 以后的1 0 年内，a b c 集团经历了生存阶段、打基础阶段、高速发展阶段以 及拓展阶段。 首先，生存阶段( 1 9 9 1 1 9 9 3 年) 。这个阶段是集团公司创业最艰难的时期。 创业之初，虽然公司有几项专利技术，但由于资金缺乏，企业无名气，要打 开市场，其难度可想而知。这个时期，公司提出了“质量否定一切”的观点，以先 进的技术、优良的质量和服务，赢得了众多客户的信赖，度过了艰难的创业阶段。 第二个阶段，打基础阶段( 1 9 9 3 - - 1 9 9 5 年) 。集团公司经过两年的艰辛拼搏， 虽已站稳了脚跟，但技术、人才、管理等都没有及时跟上去。当时的现状是：业 务方面进展顺利，工程遍地开花；生产非常忙碌，但组织显得混乱，效率低，浪 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 费大；人员方面素质参差不齐，管理人员和技术人员严重缺乏；质量方面因为一 直很重视，整体来讲不错，但不稳定。可以说集团公司正处于一个转折点，如果 在管理上不能有所突破，企业可能会很快跨掉。在1 9 9 4 年4 月，集团公司决定全 面建立和推行i s 0 9 0 0 1 质量管理体系，并要求同时通过国内、国际双重认证。当 时企业的经营就好比骑自行车，总经理是骑自行车的人，员工是齿轮，i s 0 9 0 0 0 质量管理体系就是链条，这三者的重要性是并列的，三者需要协调，才能使自行 车向目标前进。在这之前，在我国的建筑行业和金属结构行业里还没有哪一家企 业通过了i s 0 9 0 0 0 认证，以公司当时较薄的管理底子，要通过i s 0 9 0 0 1 认证，其 难度可想而知。因此大家普遍信心不足，甚至有些抵触，但在从上至下的极力推 动下，i s 0 9 0 0 1 质量管理体系终于还是建立并运行起来了。集团公司成为国内同 行业中首家通过i s 0 9 0 0 1 国际国内双重认证的企业。集团公司在经营管理上可以 说是脱胎换骨，为以后的高速发展打下了基础。 第三个阶段，高速发展阶段( 1 9 9 6 - - 1 9 9 9 年) 。有了第一阶段的艰苦拼搏和 第二阶段打下的基础，第三阶段的高速发展可以说是水到渠成。集团公司在这个 阶段实现了从量变到质变的飞跃，无论是技术、管理、规模、品牌等都得到了较 好的拓展，集团公司的销售额和利润额连续三年都实现了翻番。1 9 9 5 年1 1 月， 集团公司b 股上市，1 9 9 6 年4 月集团公司a 股上市，给公司的发展蓄积了力量。 上市募集的资金使公司有能力形成产品研究开发、生产和安装的一体化优势。1 9 9 7 年，意德公司和铝业公司相继建成投产，企业规模得到了迅速扩张。集团公司拥 有了建筑幕墙、门窗、铝塑复合板、单层成型铝板、铝型材和彩色铝型材、彩板 型材、公共安全防护设备等六大系列的新型建材产品近百种，企业的竞争力得到 了迅速增强，企业的知名度直线提升，集团公司因此成为我国新型建材行业的排 头兵，取得了令人瞩目的成就，在市场上接连拿到几十个国家和地方重大工程。 在此阶段，集团公司进行了管理信息化建设和改造。1 9 9 7 年集团公司投资1 1 0 0 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 万元建立了内部局域网，实现了管理网络化和办公自动化；1 9 9 9 年起承担了国家 8 6 3 计划c i m s 应用示范工程。企业经营成本降低，效率提高，企业的管理水平从 此迈上了一个新台阶。 第四个阶段，拓展阶段( 2 0 0 0 2 0 0 1 年) 。经过前三个阶段的发展和积累，集 团公司已经发展到了一个新的高峰。如果公司继续沿着新型建材产业这条老路走 下去，也会有所发展，但发展速度不会太快。因此，必须寻找新的利润增长点， 在产业拓展上实现突破。经过充分调研，公司决定在新型建材行业里保持现有规 模有限度扩展的同时，集中力量开拓一个全新的行业秉半导体信息产业，并与中 科院半导体所、南昌大学合作，研究开发以氮化镓( g a n ) 为代表的第三代半导 体材料，成立了a b c 国科公司和a b c 福科公司。经过一年多的努力，集团公司 已率先在我国成功实现了氮化镓( g a n ) 基半导体材料产业化。在经营管理上， 集团公司在这一阶段相继提出了企业“管理年”和。企业文化建设年”的口号。 在管理上，要求实现目标化、程序化、透明化和数字化的目标，取得了明显成效； 今年以来，通过挖掘内部潜力，开展“五定”和“5 s ”工作，实行成本控制、开 展新产品开发与技术投入和改造等，集团公司的各项经济指标继续稳居同行业首 位，企业的抗风险能力进一步增强。同时，企业文化建设有条不紊地进行，广大 员工发扬开拓创新的精神，团结进取，不断学习各种技能和新知识，形成了良好 的学习氛围。集团公司党委、工会、团委等组织开展了多种形式的员工文化活动， 进一步增强了企业的凝聚力。 目前，a b c 集团是我国目前规模最大的从事高技术新材料研究开发和生产经 营的企业，是我国同行业第一家a 、b 股上市公司，资产总额、利润总额和销售 额等主要经济指标已从1 9 9 5 年起稳居全国同行第一位，被国家统计局授予”中国 工业行业状元”称号，被亚洲金融杂志评为亚太地区最佳管理公司之一，荣获 第十四届世界质量大奖- 白金明星奖。公司拥有同行业第一家企业博士后工作站。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 2 5a b c 集团面临的困境 尽管a b c 集团在经营规模上和技术创新等方面都走在了国内同行业的前列， 但是由于企业自身经营管理体制的相对滞后，企业管理者经营的战略管理失误， 以及家族企业所固有的各种弊端，使得a b c 集团目前在经营、业务拓展、资金输 入等方面都陷入了一定的困境，主要体现在以下几个方面： 2 5 1 多元化战略导致现金流的窘迫，出现结构性停滞 a b c 集团在相当长的时间里实行了稳健的财务政策，银行的现金存款达到人 民币3 至4 亿。但是，由于集团上层决策的失误，a b c 集团将经营传统优势项目 的资金转投到并不熟悉的半导体芯片行业，先后投入4 亿多资金。寄希望此举可 将企业从传统行业转变为高科技行业，同时为集团股票寻找更大的提升空间。 由于对半导体行业不熟悉，从研发到生产直至销售，a b c 集团都处于完全被 动的局面，投资成本迅速提高，特别是对市场预期的把握不准确，导致投资成本 回收更成为奢望，加上证券市场的正规化，几次股票增发募集资金的活动也草草 收场，没有达到预期的效果。与此同时，集团建设的a b c 大厦和a b c 科技园也 消耗了大量的资金，公司出现贫血，现金流出现危机。由于盲目的扩张与资金危 机，公司在经营上出现了结构性的停滞。 2 5 2 家族式管理的信任危机 家族企业中经常出现以“亲情代替制度”管理企业的现象，部分家族成员可 能凌驾于企业制度之上，造成管理不顺畅，容易形成不合理的权力运作机制。在 这种情况下，企业的相关管理规定不能彻底的贯彻实施，造成企业内的“内外有 别”。 在企业创始之初，a b c 集团非常重视团队的重要性，然而随着企业规模的扩 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 大，公司的发展，特别是上市之后，在公司财务、采购、市场等部门，a b c 集团 决策层因为利益分配的原因，安插了大量家族成员掌管着这些要害部门的实际权 力，家族企业对非血缘从业人员的不信任显露无遗。 2 5 3 家族式管理下的人才流失 家族企业在管理上往往用人唯亲，而不是用人唯贤。当企业发展到一定规模 后，传统的家族式管理模式就难以适应大企业的制度管理要求，容易削弱企业管 理中心的作用，无法形成合理的权力运作体系，发生管理梗阻。a b c 集团沿用传 统的家族式经营管理模式，在人力资源配置方面，主要出现了以下一系列问题： 1 ) 人力资源配置的封闭性 在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生 存和发展的决定性因素。家族制管理模式用人唯亲，内外有别，虽然简化了企业 的监督和激励机制，但在人力资源配置上，缺陷也是明显的。首先招募高层管理 人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，造成人力资源质量递减。其次人 力资本增长模式采用近亲繁殖方式，家族规则往往又不能或难以扼制家族成员的 违规行为和内让，往往导致人力资源的内耗。 2 ) 人力资源使用管理的压制性 在家族企业的组织结构中，其核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或 其它关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体的工作人员。在人力资源 管理上，表现为基本制度不健全，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性 很大，对家族成员因人设职，家族外成员工作职责设计不合理，工作压力大，处 罚多于奖励，使员工的队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安定感。 3 ) 人力资源激励的缺失性 人力资源的有效利用，在于提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励，他 们只有生产创造的义务，而没有参与企业资源分配的权力，个人收入没有体现人 力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。 人力资源配置和使用的不合理，以及绩效激励制度的缺失，造成a b c 集团近 些年来，不断传出中高层管理人员跳槽出走的消息，财务总监以及董事会秘书的 相继离开，对集团的业务拓展和行业竞争力造成了极大的打击，特别是公司原财 务总监的出走，以及与老板的殊死争夺，暴露了公司虚增6 亿资产的丑闻，国家 证管会立案调查，一段时间出现限额使用资金的管制，并险些摘牌，a b c 陷入了 由于人才流失导致的财务危机。 2 5 4“观众”与“看客”文化以及低士气的弥漫 正是由于上述问题的存在，而集团又没有及时拿出解决的措施，造成a b c 集 团内部想管事的管理层做不出科学的决策，有一定能力的中坚力量又处于权力的 外围，形成了如今人浮于事的消极状态，企业上下弥漫着事不关己，高高挂起的 气氛，分配制度缺乏吸引力。员工如是说：公司欣欣向荣时，我们没有得到任何 好处，现在公司有困难，我们走一步，看一步，我们干一天，拿一天的工资。造 成上述现象的本质是企业文化的整体缺失，企业在发展中迷失了自己，员工在创 业中也迷失了自己。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 第3 章困境的战略分析 3 1 外因分析 a b c 集团走到今天，一方面其家族式落后地经营管理模式制约了集团的发展， 同时，也应当看到，市场及政策大环境对家族企业的生存也产生了不可忽视甚至 是决定性的影响。 3 1 1民营企业的经商环境 在很长一段时间内，我国政府和理论界对民营企业一直存在着误区，认为中 小民营企业与大企业特别是国有大企业在争市场、争原料、争劳动力、争能源。 中小民营企业与国有大企业在成长方面存在着矛盾。在这种指导思想下，国家制 定的政策是“分灶开伙、看人下菜，扶大限小”，国家资源大多数还在向大企业特 别是国有大企业倾斜。 1 1 市场准入限制 社会上对中小民营企业存在着许多不公平的市场准入条件，缺乏公平竞争的 环境，通过前置审查审批、许可证制度等，禁止民营企业进入许多行业。随着我 国加入w t o ，许多领域和产业，明确向外资开放，但国内私人资本仍受到限制， 形成两套市场游戏规则，势必影响民族资本的国内国际市场竞争能力。 2 ) 产业的歧视政策 国家产业的歧视政策，使得民营企业不得不在一个扭曲的环境中生长，采用 戴“红帽子”( 挂靠国营、集体、乡镇企业) 、穿“洋外衣”( 三资企业) 、进“政治 保险箱”( 设法当人大代表、政协委员) 等办法，争取自己的生存空间。结果造成产 权不明晰、企业正常经营活动受干扰、经济纠纷增加等后果。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 3 ) 社会服务体系不健全，民营企业孤立无援 从国际经验看，凡是中小民营企业成长好的国家，都有比较发达完善的社会 服务体系。最重要的社会服务体系一般包括：市场信息支持体系、技术支持体系、 教育培训体系、法律支持体系、融资信用担保体系、人才输送体系等。这些方面 我国或轻或重存在着问题。以信息体系为例，中国民营企业信息需求量大，但渠 道不畅通。据有关部门调研，民营企业需求的信息、类别依次有：行业综合情报、 同业情报、专业技术情报、政府政策、人才信息、金融证券信息等。中小民营企 业信息渠道不畅通的原因，从企业自身角度分析，企业自身的开放沟通意识和能 力还较弱，承担信息化建设的资金不足；从外部环境来看，政府为民营企业服务 的信息化网络还不健全，社会中介机构提供的信息服务针对性不够强，服务功能 不完善，信息资源分散，信息更新和传递都较慢。 4 ) 财产和权益保护不力 由于我国对私有财产保护不够，投资者对投资总是处在一种既想投资又担惊 受怕的矛盾心理中。财产和权益保护力度不够，主要表现在以下几个方面：一是 私有财产取得法人资格有许多条件限制；二是收费项目过多，凡对民营经济进行 审查、审核及核发许可证的国家行政管理职能部门，几乎都有收费项目；三是缺 乏破产保护制度。 在以上的民营企业经商的环境中，a b c 集团的发展走过了一段不平凡的历程。 “靠官、养官、做官”形成了企业发展过程中特有的历程。在创业初期，通过与 政府下的村委会联合，发动村民募集第一桶金，为企业的起步创造条件。为了让 企业快速发展，并且获取相关的政府信息，企业不惜血本聘请政府官员或者知名 人士为公司顾问或者独立董事。为了取得政府的支持，集团变相将资金存入香港， 以外资身份投资大陆，取得政府的一些税收的优惠政策。为了让企业取得合法的 身份以及取得与国有企业平起平坐的地位，a b c 集团的创始人千方百计与政府官 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 1 页 员交朋友，并且逐渐取得政府商会会长、市人大代表、省人大代表的头衔。为了 迎合政府需要，成立党支部等等。企业在一种畸形的社会体制中发展壮大，在战 略制定与实施上与政府有着千丝万缕的联系。而在企业发展过程中，往往出现唯 政府。意旨”而从的现