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摘要 摘要 建筑业是我国新时期经济发展的支柱产业，在经济全球化和科 技进步不断加快的形势下，国有建筑企业面临着日趋激烈的市场竞 争。 改革开放二十年，我国建筑企业得到了持续健康快速的发展， 但与国际建筑企业相比。我们还有很大的差距，产生差距的内在原 因就是我国建筑企业竞争力薄g g ，综合竞争能力普遍低于国外同行 的水平，具体表现在：管理水平不高，管理模式有待改进；技术应 用层次提高不够，技术含量较低：国际经营承包经验欠缺，适应国 际竞争中法律、法规及运作特点的人才不足。 中国入世后，国际资本的冲击，将引起建筑企业资源的整合重 组，国内建筑市场将产生强烈动荡。国有企业普遍存在的管理缺陷， 诸如发展战略、人力资源管理创新、企业文化、成本控制等方面都 会成为国有建筑企业与国际企业竞争的桎梏。中国建筑业面对激烈 的市场竞争，关键是在认清中国建筑业的劣势，找出与国外建筑业 的差距的基础之上，从各项管理制度入手寻找相应的对策。 有鉴于此，本人拟对我国现代国有建筑企业的管理理论作一引 鉴与思考，结合国外现代建筑企业的现状进行研究，为推进我国国 有建筑企业管理改革作一点微薄贡献。 关键词：工程总承包施工管理实施有效控制 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t b u il d i n gi sap i1t a ro fo u rc o u n t r ye c o n o m i cd e v e l p p m e n t u n d e rt h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dt h eq u i c kd e v e l o p m e n to f t e c h n o l o g y ，s t a t e o w ne n t e r p r i s e so fb u i l d i n gc o n f r o n tw i t ha k e e nm a r k e tc o m p e t i t i o n a l t h o u g h o u r c o u n t r y sb u i l d i n ge n t e r p r i s e s h a v e d e v e l o p e dq u i c k l ys i n c et w e n t y y e a rr e f o r m a t i o n ，c o m p a r e dw i t h b u i i d i n ge n t e r p r i s e sa b r o a d ，t h e r e i sa l a r g es p a t i a l d i f f e r e n c eb e t w e e nt h e m t h ei n h e r e n tr e a s o ni saw e a k n e s s c o m p e t i t i o na b i l i t yo fo u rc o u n t r y sb u i l d i n ge n t e r p r i s e s ：t h e c o m p r e h e n s i v ec o m p e t i t i o na b i l i t yo fo u re n t e r p r i s e si sl o w e r t h a nf o r e i g ne n t e r p r i s e s f o re x a m p l e ，w ew i l lr a i s et h el e v e l o fm a n a g e m e n t ，i m p r o v et h ep a t t e r no f m a n a g e m e n t ，a n dr a i s et h e 1 e v e lo f a p p l l e dt e c h n o l o g y m o r e o v e r ， w el a c kt h e i n t e r n a t i o n a lo p e r a t i o n a le x p e r i e n c eo fc o n t r a c ta n dt a l e n t e d p e r s o n w h ou n d e r s t a n dt h e l a w ，r e g u l a t i o n a n d o p e r a t i o n a l f e a t u r e si ni n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n a f t e ro u rc o u n t r yj o i n tt h ew t o t h es h o c ko fi n t e r n a t i o n a l c a p i t a lw i l lc a u s et h ei n t e g r a t i o na n dr e l o c a t i o no fr e s o u r c e s o fb u i i d i n ge n t e r p r i s e s ，t h ei n t e rb u i l d i n gm a r k e tw i l ls u f f e r u n r e s t t h em a n a g e m e n td e f e c to fs t a t e o w ne n t e r p r i s e s ，s u c h a s d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ， n e wi d e a so fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，c o m p a n yc u l t u r ea n dc o s t c o n t r o li n f l u e n c et h e c o m p e t i t i o n b e t w e e ns t a t e o w n e n t e r p r i s e s a n d f o r e i g n e n t e r p r is e s t h ef i r s tt h i n g sw eh a v et od oa r ea n a l y s i st h e i n f e r i o ro fo u re n t e r p r i s e sa n df i n dt h ed i f f e r e n c ei no r d e r t os e e kt h er e s o l u t i o n s o1w i l ti n t r o d u c es o m e m a n a g e m e n tt h e o r yo fm o d e r n s t a t e o w n b u i l d i n ge n t e r p r i s e s a n d s t u d y w i t ht h e p r e s e n t c o n d i t i o no fb u i i d i n ge n t e r p r i s e sa b r o a d ，1w i s h1w o u l dg i v e as m a l lc o n t r i b u t i o nf o rt h er e f o r m a t i o no fs t a t e - o w nb u i l d i n g e n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：c o n t r a c to f i m p l e m e n t a t i o n ， p r o j e c t ，w o r k i n gm a n a g e m e n t e f f e c t i v ec o n t r o l 独创性声明 y7 4 1 2 9 9 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进 行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特 别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得北方交通大学或其他 教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的同 志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 本人签名：私勿 建设工程项目管理概述 建设工程总承包项目有效施工管理探讨 1 建设工程项目管理概述 1 1 建设工程项目管理的产生、发展及分类 1 1 1 建设工程项目管理的产生与发展 建设工程项目管理相伴人类生产实践活动而来，历经几千年的 探索积累，直到二十世纪六十年代以后，才。逐步形成一门管理学科。 由于科学技术的不断发展，大型工程项目及复杂的科研、军事 和航天等项目大量出现，人们认识到靠传统的单一项目经验型管理 方式，已不能成功完成任务，必须采用更加科学的管理方法。二次 大战以后，随着系统论、控制论、组织论、网络计划技术、数理统 计理论等逐步发展成熟，且相继广泛应用于管理活动的生产和实 践，并获得成功，人们把成功的管理理论方法引入工程项目管理， 进一步系统化，使之越来越具备科学性，最终产生建设工程项目管 理这一新的管理学科。 二十世纪七十年代在美国出现了c m ( c o n s t r u c t i o n m a n a g e m e n t ) 工程项目管理模式：业主派有丰富项目管理经验，能 熟练运用各项管理技术的人员担当项目经理，并授予权力，承包商 在设计阶段就介入，业主、设计单位和承包商共同参与工程设计与 施工。这种管理模式得到国际认可，特别适用于一些大型工程项目 的建设。二十世纪八十年代产生的b o t ( b u i l d 一0 p e r a t e t r a n s f e r ) 建设模式：工程项目由承包商，或银行，或财团等投资 团体发起筹集资金，组织项目实施并建成后经营，达到特许权期限 后，再把项目无偿转交给政府经营管理。 我国自改革开放后，随着经济持续增长，建设工程项目管理也 得到了长足发展，特别是市场经济体制不断发展和完善，工程建设 项目与国际惯例接轨速度加快，建设工程项目管理的研究和应用必 将更加广泛。 北京交通大学硕士学位论文 1 1 2 建设工程项目管理分类 项目管理的核心任务是项目的目标控制，建设工程项目管理的 内涵是：自项目开始至完成一项目的实施期；通过项目策划 ( p r o j e c tp l a n n i n g ) 和项目控韦4 ( p r o j e c tc o n t r 0 1 ) 目 标控制前的一系列筹划和准备工作；使项目的费用目标投资目 标或成本目标；以及使项目的进度目标和质量目标得到实现。 一个建设项目往往有许多参与单位承担不同的建设任务，由于 各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同 类型的项目管理。但业主方是建设工程项目生产过程中的总集成者 和总组织者，故对于建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的 项目管理，但业主方的项目管理是项目管理的核心。 建设工程项目按不同参与方工作性质和组织特征划分，项目管 理分以下五种。 ( 1 ) 、业主方的项目管理； ( 2 ) 、设计方的项目管理； ( 3 ) 、施工方的项目管理； ( 4 ) 、供货方的项目管理； ( 5 ) 、建设项目总承包方的项目管理。 其中，建设项目总承包项目管理又分多种，有设计和施工任务 综合承包项目管理，设计、采购和旋工任务综合承包( 简称e p c 承包) 项目管理等。上述这种管理模式在西方发达国家已经实行了 几十年，是根据市场变化而逐步发展起来的，而且已经以其明显的 竞争优势，而渐成发达国家工程发包的主流模式。 据权威部门统计，美国到2 0 0 5 年e p c 承包的合同比例将达到 4 5 ，我国目前建设工程中采取总承包方式比例仅占1 ，从参与国 内国际建筑市场竞争上讲，我们要在短时间内赶上发达国家，与国 际惯例接轨，就必须走工程项目管理总承包之路。 1 2 建设工程总承包项目管理的目标和任务 1 2 1 项目管理的目标 建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管 理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其 建设：l 程项目管理概述 项目管理的目标包括项目的总投资和总承包方的成本目标，项目的 进度目标和项目的质量目标。 1 2 2 项目管理的任务 建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全 过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶 段和保修期。其项目管理的任务主要包括：安全管理：投资控制和 总承包方的成本控制：进度控制；质量控制；合同管理；信息管理； 与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。 1 3 建设工程总承包项目管理优越性及研究意义 1 3 1 项目管理特征及优越性 设计采购旌工总承包( e p c ) 是指工程总承包企业按照合同约 定，承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对工程的质量、 安全、工期、造价负全责，这种模式对承包商的工艺水平和技术水 平要求很高，有利于优化设计、缩短工期、保证质量、降低造价。 e p c 总承包总体来说具有以下几种特点： ( 1 ) 、业主把工程的设计、采购、施工和试运行工作全部委托 给工程总承包商负责实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管 理和控制。 ( 2 ) 、业主只与总承包商签订合同，分包商的全部工作内总承 包商对业主负责。 ( 3 ) 、业主可以自行组建机构，或委托专业公司代表业主对工 程进行管理和控制。 ( 4 ) 、业主把e p c 的管理风险转嫁给承包商，同时工程总承包 商也拥有更多获利机会。 ( 5 ) 、业主介入工程实施程度较浅，更有利于工程总承包商发 挥其主观能动性，创造更多效益。 e p c 总承包项目管理，其主要优势在于：使用专业人员组成专 业项目管理机构，实现了内部的协调，降低运行成本，由抗风险能 力较强一方承担风险，使工程建设项目效益大幅提高。 北京交通大学硕士学位论文 1 3 2 研究建设工程总承包项目管理的意义 建设工程总承包项目管理，可以提高工程建设管理水平，保证 工程质量和投资效益，增强企业对外工程承包实力，有利于控制造 价，缩短建设周期。 长期以来，我国建筑市场采用的是传统的承包方式，随着国内 外市场的迸一步接轨，业主为进一步降低或转移投资或建设风险， 克服设计、采购、施工相互制约和脱节矛盾，加上各类大型复杂项 目的纷纷产生，传统的管理模式已经不适应市场变化的新要求。因 此对建设工程总承包项目管理进行探讨研究，不仅具有很高的实用 价值，也对提高建筑企业市场竞争力具有重要意义。 建设工程总承包项目管理的 = 1 9 容 2 建设工程总承包项目管理的内容 2 1 组织管理 2 1 1 建立协调高效的组织机构 建设工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采 购、施工全过程，可交因素多、风险大，必须采用科学的管理方法， 建立项目管理体系，进行全方位的管理和控制。 项目管理的组织形式要根据项目的目标决定，控制项目目标的 主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组 织措施是最重要的措施，组织措施合理与否，直接影响建设工程项 目管理的好坏和项目目标的实现。 在组织措施中，组织结构模式反映了个组织系统中各子系统 之间或各元素( 工作部门) 之间的指令关系，组织分工反映了一个 系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，它们都 是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。因此，在建立组织 机构时，一定要通盘考虑，不但要表达出主管层以及其下属各单位、 各部门之间的组织关系，还应体现出项目经理和费用控制、进度控 制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门 或主管人员之间的组织关系。 2 1 2 明确各职能部门任务分工及职责 管理的组织形式也有较大区别，但无论如何，组织措施的建立， 都是围绕项目目标为中心，在对项目实施的各阶级目标控制进行详 细分解的基础上，确定部门及各单元的构成，同时明确各主管工作 部门或主管人员的工作任务，根据各自工作任务制定工作职责。 在项目的实施过程中，明确的职能划分，可以避免部门之间的 推缓和扯皮现象，提高工单就建设工程项目来说，由于项目目标不 同，其项目作效益，降低管理成本。在建立项目管理体系时，要明 确规定岗位职责，使每个员工都清楚自己该做什么，做到什么程度， 在工程流程中处于哪个环节，与相关岗位的工作关系，从而使每项 工作都能尽量做到按计划有序、有效地进行。 2 1 3 项目经理的职责 北京交通大学硕士学位论文 我国目前建筑行业仍实行资质项目经理负责制，项目经理既是 一种具有资质的专业名称，又是一个管理工作岗位的名称，随着与 国防接轨的不断完善，至2 0 0 8 年3 月份以后，建设工程项目管理 将全部由具备相应建造师资格的专业人士，担任项目经理的岗位管 理工作。 按照建设部有关规定，工程项目施工应建立以项目经理为首的 生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目实 施过程中处于中心地位，对工程项目实施的全面管理负责。 国际上，项目经理的地位和作用有如下特征： ( 1 ) 项目经理是上级任命的一个项目管理班子的负责人，但不 一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人； ( 2 ) 项目经理的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是 项目目标的控制和实现； ( 3 ) 项目经理是一个管理岗位； ( 4 ) 项目经理是系统中的管理者，其人、财、物等管理权，由 其上级的合同形式确定。 我国现阶段，项目经理与本企业法定代表人签订项目承包合 同，并在企业法定代表人授权范围内，行使如下管理权： ( 1 ) 组织项目管理班子； ( 2 ) 以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的 外部关系，委托签署有关合同； ( 3 ) 调配并管理进入工程项目的人、财、物、设备等生产要素， 指挥项目生产经营活动； ( 4 ) 企业法定代表人授予的其他管理权力。 无论是国内还是国际，对建设工程来讲项目经理都是一个极 其重要的岗位，他在行使权力的同时，又承担较大风险和责任。因 此，项目经理必须具备高超的管理水平、熟练的专业技能、良好的 职业道德，还要精力充沛、品德高尚。不仅要协调、领导、组织项 目员工利用有限资源完成项目指定目标，又要经受住各种外部环境 的考验。 2 2 综合管理 2 2 1 营造积极向上的企业文化 6 建设工程总承包项目管理的内容 现代企业以人为本，靠制度管理。没有严格有效的制度管理， 企业只能是一盘散沙，制度管理是保证企业沿正常轨道运行的有力 保证。但是，制度管理最终是服务于企业目标本身，对项目目标来 说，只能起到重要的辅助作用，它的制定、执行都是要由人来完成， 况且，工程总承包项目大多是集设计、采购、施工于一体的大型复 杂项目，建设项目自身的特殊性，影响管理的突发事件较多，也决 定了其项目管理的不确定性。因此，单一的制度管理，不能有效覆 盖项目管理的全部，还很容易造成机制运行的僵化，影响员工主观 能动性的有效发挥。 纵现国内外，像通用、沃尔玛、洛克菲勒集团等百年大型企 业，无不具有自己独特的企业文化，企业文化是维系企业生存和发 展的内在原动力，无论外部环境怎样变化，企业遇到多大困难，只 要有人管理，有正确企业文化的维系，企业就能长久持续发展壮大， 不断完成各阶段目标。 作为工程总承包项目，其企业文化至少应包含以下几个方面 内容： ( 1 ) 严谨。就是要求项目员工做任何事都要具有严密的逻辑性， 为决策者提供尽量准确的数据，保证项目管理决策的科学性。 ( 2 ) 认真。这就要求项目员工要有刨根问底的工作态度，工作 中不放过任何一个疑问题，减少工作失误。 ( 3 ) 团结。项目管理活动是一项全员行为，每位员工虽然分工 和职责不同，但其服务的目标是一致的，所以项目员工之间要保持 优良团队精神，相互问要团结协作，保证管理效率。 ( 4 ) 创新。科学技术的发展永无止境，新工艺、新技术、新材 料、新设备层出不穷，每一次科技的发展，都能推动生产力水平的 提高。项目员工要有不断接受新事物的精神，降低经营成本，提高 企业效益。 2 2 2 创建良好的社会效应 工程项目建设都是在社会的大环境中进行，项目管理不是孤 立的，它的实施过程受社会环境影响很深，它的产品最终也是由社 会来使用、评价。所有这些，充分说明项目管理活动必须遵循社会 规律、俗成、习惯，脱离社会实际的项目管理只会导致失败。 北京交通大学硕士学位论文 良好的企业形象是企业原形的资产，是企业取得社会认同感、 信赖感，获得公众支持和帮助的决定因素，是稳定和吸引人才，促 进企业生存和发展的重要条件。树立良好企业形象，是每位员工共 同的任务，靠大家的言行日积月累得来。 首先要增强项目员工集体荣誉感和自豪感，处处为企业利益 和荣誉着想，自觉树立项目经营自信心，时刻以饱满热情的精神风 貌开展一系列管理活动，向社会公众展示项目集体的凝聚力和战斗 力，提高企业形象，增加公众对企业的认可度。 第二要尊重民风民俗，注意文明施工和环境保护，支持各类 公益事业，注意员工社会面貌，用诚信结交各类朋友，在不侵害项 目利益的原则下，维护群众的个人利益。 第三坚持信誉第一的理念。项目管理也是商业活动的一种， 商业活动中，企业信誉度的高低直接影响企业的生存和发展。工程 项目管理信誉的范畴包括产品信誉、员工信誉和企业信誉三个层 次，其中产品信誉和员工信誉是根本，是构成企业信誉的基石。 第四要善于运用c i 战略，即企业识别战略，充分利用各种媒 体的宣传作用，通过报纸、杂志、书籍、广播、电视、互联网等各 类媒体，大力宣传企业形象，从员工的服饰、生活和行为规范入手， 向社会输送企业文化深层次东西，扩大企业知名度和荣誉度。 2 3 资源管理 2 3 1 人力资源管理 1 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性， 在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目 标。 根据项目对人力资源的需求，建立项目组织结构，组建和优 化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织结构、职责和报告关 系形成文档。在项目生命期内，制订的组织和人力资源计划既要有 适当稳定性和连续性，又要随项目的进展作必要的修订，以适应变 化的情况。 选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具，以便在适 当的时候获得项目所需高素质的并且能互相合作的人员。按照规定 建设丁程总承包项目管理的内容 的标准测量个人业绩，鼓励员工在事业上取得更大的成绩。 形成合适的团队机制，严格管理项目管理班子成员，以提高 项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。建立项目管理班子成 员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛 围。 2 3 2 材料管理 建设工程项目管理的目的之一是有效控制成本，材料费用一 般占工程成本的6 0 以上，改善材料管理，降低材料成本，是降低 整个工程成本的重要途径。建设项目的材料管理就是对材料的调 查、采购、运输、保管、发放及回收等环节的管理，要建立健全物 资管理制度，减少材料消耗量，在保证工程质量的前提下，加强验 收，严格控制材料的规格和质量，实行限额领料制度，优化配合比 设计，精心组织防止超标准；改善运输、包装、保管等条件，降低 材料在使用前的消耗，加强周转材料的保管，提高周转次数；建立 材料使用经济责任制，把材料的节超同员工经济利益挂钩。 材料管理的另一环节是降低材料单价，具体措施有：实行货 比三家，采购合理价格的材料；就近采购、就近供应、节约运费； 组织批量直达供应，减少中间环节：合理改置仓库和加工场地布局， 减少二次倒运费；尽量多用本地材料替代外地材料；根据施工进度 计划，提出材料配套供应计划；推行仓库管理承包，材料资金承包 等经济承包制度。 ， 2 3 3 机械设备管理 现代化施工作业离不开机械设备的使用。机械、设备的管理 的任务主要是做好机具的选型、配套使用、保养及维修等工作。即： 合理选用机械，使之符合施工现场的需要，发挥设备效能；j 下确使 用机械，保证安全生产，提高经济效益和使用效率；做好机械维修 保养，提高机械效率；加强零配件管理，保证机械维修的需要：更 新老旧设备，满足生产发展需要，促进技术进步。 在项目正式组织施工前，根据施工作业内容、地质条件、运 北京交通大学硕士学位论文 距、气候条件和机械作业效率，科学合理地选用机械设备。 在项目实施过程中，要采取有效措施，制定机械使用和保养 的各项管理制度，实行“定人、定机和定责任的三责任”制度和操 作证制度。要教育、培养员工遵守机械的各种使用规定，努力做好 机械设备的流水作业，有计划、有步骤地做好设备管理的培养和提 高，同时，还要注重设备的安全作业，为机械设备的施工创造良好 条件。 2 4 合同管理 2 4 1 建设工程总承包合同 建设工程总承包是指建设单位将包括工程设计、施工、材料和 设备采购等一系列工作全部发包给一家承包单位，由其进行实质性 设计、施工和采购工作，最后向建设单位交付具有使用功能的工程 项目。其合同的主要条款包括以下内容： ( 1 ) 涵义及合同文件： ( 2 ) 承包的内容： ( 3 ) 双方当事人权利义务； ( 4 ) 合同发行期限： ( 5 ) 合同价款； ( 6 ) 工程质量与验收； ( 7 ) 合同的变更； ( 8 ) 风险、责任和保险； ( 9 ) 工程保修： ( 1 0 ) 对设计、分包人的规定： ( 1 1 ) 索赔和争议的处理： ( 1 2 ) 违约责任。 建设工程总承包合同通过招投标方式订立，合同签订后双方 都应按合同的规定严格执行，总包单位可以按合同规定对工程项目 进行分包，但不得倒手转包，除合同约定的工程分包外，经发包人 认可，总承包人也可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资 质条件的分包单位。 l o 建设工程总承包项目管理的内容 2 4 2 合同管理的注意事项 建设工程项目实施过程中，合同是唯一对双方权力、责任和 义务具有制约和保证作用的有效手段，作为总承包方，在合同签订 和实施过程中，应特别重视合同条款内容的说明，以便规避风险， 保证项目管理利益最大化。 ( 1 ) 工程分包时，要提前预防总承包单位和分包单位就分包 工程对建设单位承担的连带责任。杜绝违法分包、转包和靠等法律 禁止性规定行为的出现。 ( 2 ) 签订劳务分包合同时，要明确工程承包人和劳务分包人 义务，安全防护及保险，劳动报酬和违约责任。 ( 3 ) 对合同中投票担保、履约担保、预付款担保、支付担保 等的具体内容和形式要核实清楚，防止出现经济纠纷。 ( 4 ) 建设工程合同实施前，应组织专业人员对合同进行分析， 根据合同的要求，进行合同交底，控制合同的实施，并委派专门人 员对合同挡案进行管理。 ( 5 ) 建设合同实施过程中，要注意收集双方履约和违约证据， 加强索赔工作，避免反索赔。 ( 6 ) 结合实际情况，做好材料、设备采购的合同签订和管理 工作。 2 5 技术管理 2 ，5 ，1 技术管理的阶段性 建设工程项目从规划至建成使用，自始至终都要靠技术管理 来实现，技术是企业竞争力的核心，企业成败的关键也在于其是否 拥有较高的技术水平。技术管理是建设工程项目各项管理的龙头， 项目从勘测、设计至施工，从材料、设备的采购与使用，无论是进 度、质量、安全、还是现场管理，工程项目的一切活动都离不开技 术。依据建设项目特点，项目技术管理大致分三个阶段。 一是项目准备阶段。做好详细的项目勘察报告，拿出科学合 理的设计图纸、文件，经论证后，编制施工组织设计、程序文件和 作业指导书，并对参与建设的员工进行岗前培训。 二是项目实施阶段。对原材料和成品、半成品进行试验和检 测，对机械设备进行调试和鉴定，制定季节性和阶段性技术措施， 北京交通大学硕七学位论文 进行设计及施工方案跟踪与优化。 三是项目竣工验收阶段。该阶段项目已完工或接近尾声，人 员、材料、设备均处于闲置或半闲置状态，要及时清理现场材料和 机械设备，对工程施工情况做总结，分析项目的最终经营状况，做 好对建设单位的竣工决算准备。 2 5 2 主要技术管理制度 建设工程项目总承包技术管理制度包括：勘测设计制度，设 计方案比选优化制度，图纸会审学习制度，施工组织设计编制制度， 技术交底制度，试验检验制度，测量控制制度和技术档案管理制度。 ( 1 ) 测设计制度。是项目正式实施的第一环节，现场实测人 员根据项目设计主部门指令，进行实际勘测，主要采集整理与工程 建设有关的水文、地质、地形、地貌、气候、交通运输、材料、三 电、民风民俗等性况，为设计方案的最终确定提供原始科学依据。 ( 2 ) 设计方案比选优化制度。项目设计人员针对顾客要求， 结合项目目标，在现场勘测基础上，利用现代科学理论手段，先初 步设计出必套方案，交由专家们会审比选，进行优化，最终提供质 量和成本性价比较高的方案，呈报顾客批准。 ( 3 ) 图纸会审学习制度。设计图纸及文件定案后，施工主管 部门要组织技术人员对设计图纸和文件进行会审学习，领会设计意 图，并将会审结果整理成材料与设计部门沟通，得到共同确认后， 再具体指导施工。 ( 4 ) 施工组织设计编制制度。施工组织设计是指导工程项目 施工的全面性技术，络文件，它从工程全局出发，针对工程本身特 点和具体情况，按照客观施工规律，统筹考虑施工活动中人、财、 物及施工工艺、方法等因素后，对整个施工活动在时间和空间上作 出的科学合理安排。 ( 5 ) 技术交底制度。项目正式开工前，设计部门、施工管理 部门相关专业技术人员要对各施工作业人员和监督人员进行技术 交底，明确设计意图、施工工艺、操作要点和方法、质量要求、安 全注意事项，保证工程施工过程的科学有效性，避免返工和浪费。 ( 6 ) 试验检验制度。施工过程中，必须建立为现场工程质量 控制及其他所需试验的各级试验室，工程项目的原材料及控制质量 建设工程总承包项目管理的内容 的标准、工艺等进行抽样和验收试验。 ( 7 ) 测量控制制度。做好开工前的复测，将成果上报项目质 量监督部门审定，控制好施工过程中的测量放样，测量人员实行换 手复核制度，各种仪器设备要妥善保管和使用，并按期进行鉴定。 ( 8 ) 技术档案管理制度。技术人员应将反映工程真实性况的 种类原始材料，及时准确记录下来，按照合同约定格式和要求签字、 整理、备案，为工程移交和峻工决算提供原始依据。 2 6 信息管理 2 6 1 建设工程项目信息管理的任务 信息管理是指信息传输的合理组织和控制，其目的是指在通 过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便 和有效地获取、存储、处理和交流，为项目建设的增值服务。建设 工程项目的信息包括：组织类信息、管理类信息、经济类信息、技 术类信息和法规类信息。它涵盖在项目决策过程、实施过程( 设计 准备、设计、施工和物资采购过程等) 和运行过程中产生的信息， 以及其它与项目建设有关的信息。 信息管理的主要任务是：编制信息管理手册，协调和组织项 目管理班子中各个工作部门的信息处理工作，信息处理平台的建立 和运行维护，形成反映项目进展和项目目标控制的报表和报告，和 工程档案的管理等。 2 6 2 信息管理的基本方法 建设工程项目信息分类，可采用多维形式，针对不同类型的 信息，事先确定归类方式和类别，如按项目分解结构分类，项目实 施工作过程分类( 设计准备、设计、施工、采购等) ，项目管理工 作分类( 投资控制、进度控制、质量控制等) 。 建设工程项目信息编码因其用途不同而采取不同方式。但项 目实施编码应覆盖项目实施工作任务的全部内容，而项目的投资、 成本和进度等项应分别建立统一编码，以服务于项目进度目标的动 北京交通大学硕士学位论文 态控制；合同编码、函件编码、工程档案的编码则可根据各自不同 的侧重点、惯例格式和要求独立建立。 项目目标管理的有效管理 3 、项目目标管理的有效管理 组织、质量、安全、工期、效益及文明施工，是项目目标的六 大构成要素，这六项指标完成情况，直接影响项目目标的能否顺利 实现。它们之间与项目目标的关系，通常理解为：组织是基础、质 量是生命、工期是保证、效益是主题、安全是杠杆、文明施工是形 象。项目上场之初，首先要建立精干高效的项目组织机构，确定项 目目标，明确职责，让每位员工都同心协力，围绕项目目标开展工 作，精心筹划，科学组织，使项目从开始到交付使用都能做到紧张 有序不偏离既定轨道运转。进度就是效益，在抓好质量、安全、文 明施工的同时，一切以进度为中心，只有进度领先后才能集中精力 搞好变更、索赔等工作，而旌工中的成本核算是影响项目效益目标 的主要因素。因此，作为项目管理来说，要培养每位员工安全、规 范、文明施工意识，使之形成一种习惯行为。在此基础上，抓进度、 成本，形成项目最佳效益。 3 1 工程项目的组织管理 3 1 1 组织机构的建立 项目中标后，要根据建设方要求，确定项目目标，选定项目 经理，由项目经理组织管理机构，明确各部门和机构间工作流程及 职责，开始项目实施动员。， 项目管理可实行矩阵组织结构( 如图3 1 卜1 ) 。这种组织机 构管理模式加强了横向联系，克服职能部门相互脱节各自为政的现 象，专业人员和专用设备能得到充分利用，具有较大机动性，有利 于人才培养，实行了集权与分机相结合。但它组织关系较复杂，对 项目经理要求较高，因此需对项目经理全面授权，各项目要独立核 算，并且各职能部门与分项负责人要共同制进度与确定重点，产生 矛盾提交上级解决。 工作流程图服务于工作流程组织，项目管理的各项工作，均 可用流程图形式表现，组织机构确定之后，组织机构内部各职能部 门和项目分部都要针对各自的职责、任务和分工，制定相应的工作 流程图。如进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理 北京交通大学硕士学位论文 工作流程图、信息管理工作流程图、设计工作流程图、施工工作流 程图、物资采购工作流程图等。 6 项目目标管理的有效管理 图3 1 1 1 建设工程总承包项目组织机构图 北京交通大学硕士学位论文 3 1 2 明确各级管理人员及部门职责 根据项目组织机构图，项目经理层实行线性职能式管理，对 下实行矩阵式管理，管理层项目总工程师和副经理各1 名，职能部 门设六个部，同时根据项目的特点和专业情况，将整个工程分割成 若干个项目单元，每个单元独立核算。各岗位人员职责如下： ( 1 ) 项目总工程师职责。主持项目的勘测设计、施工组织设 计编制、施工工艺和设备选定、变更索赔、质量及项目成本管理工 作。 ( 2 ) 项目经理职责。主管对外协调、后勤保障、施工生产、 安全、进度、调度等管理工作。参与成本核算、变更索赔。 ( 3 ) 综合管理部职责。制定项目部各项日常管理制度，对外 招待，协调处理内外部各种关系，活跃企业文化，规范项目信息管 理，搞好企业对外宣传，负责人力资源管理，保持人力资源的稳定 性和连续性。 ( 4 ) 设计部职责。制定勘测设计方案，进行项目的初步设计 和方案优化，编制设计文件和图纸，提供初步施工方案、工艺及标 准和要求，参与项目实施过程中技术交底、变更、质量目标、作业 指导书的制定。 ( 5 ) 工程技术部职责。组织图纸会审并将成果上报，编制实 施性施工组织设计、程序文件、作业指导书、对下进行技术交底和 岗前培训，对原材料、成品和半成品的试验与检测，进行设计及施 工方案的跟踪与优化。 ( 6 ) 设备、物资部职责。负责工程所需的机械设备、材料的 租赁和购买，对进场设备进行定期保养与调试，保证设备的完好率 和出勤率，保障物资、设备的供应，做好物资的调查、采购、运输、 保管、发放及回收管理，搞好工程成本核算。 ( 7 ) 合约部职责。负责对上、对下、合同的签订，制定总体 和分阶段施工进度计划，组织对下验工计价和对上变更索赔，参与 成本核算工作。 ( 8 ) 财务部职责。制定资金使用计划，控制资金的阶段性使 用，为项目经理提供及时、准确的财务报表，主抓成本核算工作。 ( 9 ) 各项目负责人职责。负责本辖区任务的全面工作，制定 相应规定制度和各类计划，组织其内部资源做好辖区项目丌工至峻 工的一切工作，保证项目按计划落实，在经理层领导下配合各职能 项目蟊标管理的有效管理 部门保质、保量、安全、环保、文明、高效完成辖区任务。 3 1 3 项目部及各管段驻地建设 项目部建设代表企业形象，其地址应选在交通便利，通讯发 达，“三电”齐全，水暖完备，对外交往方面之处；项目部面积要 满足居住、办公、召开会议和对外接待功能。 各分段辖区应根据其管理区域和位置，尽量选择靠近现场， 兼顾交通、通讯、水电等因素，面积应满足办公和居住要求，有条 件租用当地合适院房，条件不具备时可考虑自建。项目部与各管段 驻地，必须保证交通、通讯的顺畅无阻。 项目部和各管段驻地建设确定后，立即着手组织临建工作， 临建要按照永临结合的原则科学合理进行，严格控制临建费用。 3 2 工程项目的质量管理 质量是企业的生命。工程质量的优劣直接关系到企业能否拥有 市场、滚动发展和能否生存。在项目管理中，质量管理是各项管理 工作的重要组成部分，由于工程质量实行终身制，因此，工程质量 管理不但贯穿于项目施工的全过程，还延伸至工程的运用阶段。 抓好质量管理的关键是推行方针目标管理。i s 0 9 0 0 0 族标准是 目前建筑企业流行的一种质量管理模式，它是建筑企业根据各自不 同的经营范围而制定的有针对性的管理方针和目标，最大限度地把 各项工作给予量化，企业的每位管理者和员工，依据各自不同的岗 位性质“写应做的，做所写的，记所做的”，进而实现质量活动的 可追溯性，从管理环节上堵塞质量管理漏洞，保证工程质量。 质量目标管理以工程项目管理的总目标为中心，统筹安排以全 面质量管理( t q c ) 为基础，运用t q c 的理论和方法，来保证管理 目标的实现。它包括计划、执行、检查和总结四个阶段，它首先要 确定方针，然后将目标展开、分解逐一实施，在实施过程中对目标 进行诊断与考评，按四个阶段不同要求分别进行咨询指导、信息反 馈、调节平衡、诊断考评、实施奖惩、总结经验、决策处理。 9 北京交通大学硕士学位论文 3 2 1 工程项目质量管理的基本方法 a 工程项目质量管理的基本方法 方针目标和理的核心是全面质量管理。全面质量管理简称t q c ， 是指企业全员参加，以生产经营全过程为对象，以现代管理技术和 方法为手段，对质量状况进行调查、分析、判断的质量管理。其基 本要求是“三全一少”，即全面质量管理要求全员、全过程、全方 位，并采用多种方法。全面质量管理的基本方法是：一个过程、四 个阶段、八个步骤。 一个过程是指实施全过的质量管理；四个阶段，即是p d c a 循 环，计划阶段( p ) 、实施阶段( d ) 、检查阶段( c ) 、处理阶段( a ) ；八 个步骤指各阶段应开展的具体工作：( p 阶段) 找出存在的质量问 题；分析产生质量问题的因素；找出产生问题的主要因素；针对问 题指定活动计划和措施：( d 阶段) 按计划进行实施；( c 阶段) 检查 实施结果；( a 阶段) 总结经验教i ) j l ，处理遗留问题。又转入下一个 循环 b 施工项目质量管理的基本要求 ( 1 ) 按i s 0 9 0 0 0 族标准和企业质量管理体系的要求进行项目质 量管理。 ( 2 ) 坚持“质量第一，预防为主”的方针“计划、执行、检查、 处理”( 即p d c a ) 循环工作方法，不断改进过程控制。 ( 3 ) 满足工程施工技术标准和业主的要求。 ( 4 ) 全面控制质量因素( 人、材料、机械、方法、环境) 。 ( 5 ) 实行样板制。施工过程严格按要求进行自检、互检、交接 检。未经检验或检验不合格的，严禁转入下道工序。 ( 6 ) 项目经理部建立项目质量责任制和考证办法。项目质量控 制由项目经理负责，过程质量控制由每道工序和岗位的责任人负 责。 ( 7 ) 做到三个坚持：坚持“以人为本”，坚持“预防为主”，坚 持用数据说话。 3 2 2 对影响施工质量的主要因素进行有效控制 影响工程质量的因素主要有五大方面，即人、材料、机械、 项目目标管理的有效管理 方法和环境，事前对这五方面的因素严加控制，是保证施工项目质 量的关键。 a 人的控制 人是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人，作为控 制的对象，要避免产生失误：作为控制的动力，要充分调动其积极 性，发挥人的主导作用。为此，除了加强政治思想教育、专业技术 培训，健全岗位责任制外，还需根据工程特点，从确保质量出发， 对技术复杂、难度大、精度高的工序或操作，应由技术熟练、经验 丰富的技术来完成。此外，应禁止无技术资质人员上岗操作；对不 懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须及时制止。 b 材料的控制 材料控制包括原材料、成品、半成品、构配件等的控制，主 要是严格检查验收，正确合理地使用，建立管理台帐，进行收、发、 储、运等各环节的管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程 上。 c 机械的控制 机械控制包括施工机械设备、施工所用仪器、工具等的控制。 要根据不同工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备，正确使用、 管理和保养好机械设备。为此要健全“人机固定”制定、操作证制 度、岗位责任制度、交接班制度、技术保养制度、安全保养制度、 机械设备检查制度，确保机械设备处于晟佳使用状态。 d 方法的控制 方法控制包括设计和施工方案、施工工艺、施工组织设计、 施工技术措施等的控制，主要应切合工程实际，能解决施工难题， 技术可行、经济合理，有利于保证质量、加快进度、降低成本。 e 环境的控制 影响工程质量的环境因素较多，有工程技术环境，如工程地 质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制 度等；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。另外，环境 因素对工程质量的影响具有复杂多变的特点，如气象条件就是千变 万化的，又如前一工序就是后一工序的环境。因此，根据工程特点 和具体条件，应对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制， 尤其是施工现场要建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件 堆放有序，道路畅通。工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为 2 北京交通大学硕士学位论文 保证工程质量创造良好条件。 3 2 3 分阶段对工程质量进行控制 工程项目的质量控制过程是一个复杂的系统工程，常按照该 系统的进展分阶段对工程质量进行控制。 a 工程准备阶段质量控制( 事前控制) 事前质量控制是指在正式开工前进行的质量控制，其控制重点 是做好开工准备工作，且准备