工程项目模块化管理办法.doc

精心整理工程项目模块化管理一、工程管理目标1、实现整体工程质量、安全、进度目标实施；2、在整体工程保质保量按时完成的前提下实现利润最大化并完成创效目标；3、实现工程实施过程的人、材、机成本控制；二、工程模块化管理内容；1、根据不同的工程项目制定项目实施目标；2、制定整体工程实施过程的全盘布局；3、制定工程实施中的成本分析、创效与控制目标；4、工程实施中的进度、节点控制；5、工程实施过程中的技术控制流程；6、制定工程实施过程的人、材、机交互流程；7、制定工程实施中的形象、安全、文明制度；8、工程资料管理与结算控制流程；三、模块化管理细则3.1工程项目实施目标项目负责人首先根据施工合同确认工作范围、工程建安量、工期要求3.2项目全盘布局（室内分为商建与住宅）、室外、楼间，根据工程内容分为电气、弱电、消防、给排水、暖通等系统；3.3成本分析与控制目标3.4进度、节点控制3.5技术控制流程（或甲方）共同解决图纸存在内容，完善创效点；3.6人、材、机交互流程所有施工工作面根据现场情况与施工交叉合理分配施工班组，实现金字塔形管理模式,即项目负责-施工队长-施工班组长-施工班组；采用分级负责制，项目负责人只管理施工队长，由施工队长来负责整体的人员配置安排并向项目负责人汇报，项目负责人负责全盘施工计划并对整体施工质量、进度、安全进行检查。由各专业施工负责人根据施工图纸提出材料数量清单并交由项目负责人审核，项目负责人审核后交由物资采购部门进行采购，提交采购清单时应提交材料进厂时间要求、才料质量要求，物资采购部门根据项目部提供的材料采购单进行物资采购并保证按时保质进场，所有进场材料要附有材料发货、配货清单以便现场对到场材料进行清点，原则上各项目部应该按照施工进度分批次提料，严禁杜绝随用随提现象；常规机具根据项目需要应在施工前首次材料进场予以提出并进场，大型机械使用应结合施工进度节点进行协调进场时间，大型机械的使用应考虑各系统工种交叉使用的重合节点，以保证机械设备进场时可以对多工作面进行统一施工；原则是成本优先，以最小的施工成本换取最高的施工效率，人员配比结构讲究费（费用）效（效率）比，材料使用应按照满足使用、满足要求的的前提下减少浪费。3.7形象、安全、文明施工首先，施工人员应着装整齐，安全用具佩戴规范，根据施工人员等级按照不同颜色安全帽区分，施工人员安全帽按照编号进行工种区分；其次，施工场地的材料堆放必须整洁有序，按照不同系统分类码放，大件材料需采用架起式材料堆架整齐摆放，重品库采用不同系统不同货架摆放，机具单独货架摆放，摆放完成后应标牌区分。首先，施工人员要注意文明用语，与各交叉作业面的工种人员不得有言辞、肢体冲突，施工人员严禁午间饮酒；其次，施工人员生活区宿舍要保持整洁，适当通风，宿舍区严禁堆放材料与机具（随身工具除外），宿舍必须经常打扫卫生，杜绝脏乱差；再次，现场施工保证人走场清，施工现场不得有遗留施工零星材料、废料，材料加工厂必须保证每日下班及时清理，半成品、废料区别堆放，定时清理。施工人员生活区宿舍严禁私拉乱接电线，不得使用碘钨灯、电热毯取暖，所有插座线必须合理走线严禁拖地；施工现场机具加工必须保证一机一闸并安装漏电保护，临时用电箱体保证接地良好，现场临时用电线缆应根据现场情况尽量采用高挂拉线，不得拖地；施工人员现场必须配单安全帽，高空作业佩戴安全带、安全绳并防护到位，外网管线施工人员需采用防砸鞋防护，安全用品使用必须符合安全规范要求。3.8工程资料与结算、工程进入现场后项目负责人必须开始施工日志记录，必须记录内容为：日施工计划、日完成工作情况、每日遇到的突发情况与处理结果、每日与甲方、监理等单位协调的重大事件与结果，需要另外协调的事件（未完成需定期记录协调结果）；、工程现场每日施工人员人力配置与考勤必须由施工队长记录，施工计划、完成情况由施工队长记录并向项目负责汇报，每日施工现场需要有关键节点施工照片记录；、现场工程资料原则上由项目负责人自行制作完善，可根据项目情况安排专职资料员进行记录，现场各类型会议内容由项目负责人记录，现场发生的各种签证、变更均有项目负责人或现场资料员完善手续并统一整理后交公司成本部门作为结算依据；、现场与甲方、发包方、监理方等工作中重大事件采用工作联系单与资料规范所规定文本、表格方式进行书面备存，所有联系单要有文件签收记录；、建议施工现场建立施工群以便及时交流施工中遇到的问题；、每个项目完成或到一节点结束，各施工班组、队应进行一次施工技术研讨专题活动，总结施工中遇到的问题与解决办法，在下一节点或其他工程中总结经验教训避免发生类似问题。工程结算由成本部负责根据合同内容、竣工图纸、工程过程资料（签证、变更）进行，工程过程中的资料由各项目部提供并统一向成本部汇报细节，所有签证变更须有照片留存。四、模块化施工管理红线4.1、图纸会审为施工管理第一节点，图纸会审必须有各系统会审结果记录，以图纸会审记录结果作为施工进度、质量管理依据；4.2、成本控制作为工程项目的根本决定了工程的盈亏4.2.1劳动力成本控制红线点：劳动力实际使用与成本分析劳动力费用比例为0.95:1；比为0.85:1；、机具成本（采购）待项目完成后折旧报损完与成本分析费用比为1:0.6，结余机具在其他项目按照折损后价格计入成本分析；、机械成本实际使用与成本分析费用比控制红线为0.9:14.3、现场工作资料控制红线为现场资料齐全及时、会议记录、施工日志、人员考勤记录完善；4.4、现场人员管理控制红线为人员配置与费用开支清晰明确，现场施工原则上不采用加班制，如遇特殊情况需要长期加班抢工必须采用分班组倒班进行施工，各班组倒班休息时不予计算工资；4.5、材料设备运费管理红线为集中提料，各工地根据实际情况采取以旬、半月或月提料方式，不得随用随提，每日提料、每日采购，所有进场材料除与提料单相符必须随车或随货带有材料明细单，否则施工现场有权拒收。4.6、现场人员管理红线：每个施工人员在施工期间不得无故早退、迟到累计三次、无故脱岗一天，施工人员顶撞施工