（工商管理专业论文）战略推进中的绩效管理体系研究——以德晶公司为案例的研究.pdf

战略推进中的绩效崔：矬体系 究 摘要 随着我国经济的快速增长，市场的日益国际化，我国企业所面临的外部环境 越来越复杂，不确定因素也与r 俱增，竞争同趋激烈。在这种背景下，企业为获 取持续竞争优势，培育核心竞争力，纷纷导入以战略为导向的绩效管理体系。以 战略为导向的绩效管理作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具，其重 要性已为众多企业所认识，并对其投入了大量精力和财力。但就其目前的实际效 果而言，并不令人满意。从绩效管理理念到具体的设计与实施，都或多或少地存 在观念上的误区，而且实旖也缺乏科学性、系统性，从而难以起到应有的作用。 不少企业的高层管理者和人力资源从业者都为之感到困惑。 论文以德晶公司的战略推进中的绩效管理体系建立的全过程为案例进行剖 析，以对其人力资源管理现状的诊断和分析为基础，运用相关管理理念和研究工 具，为其设计了战略导向型的绩效管理模式，以此来推动和确保公司战略的实施， 从而使其战略目标得以实现。并针对“如何使绩效管理与战略相结合”的问题， 做了以下工作； ( 1 ) 分析了绩效管理与战略规划之间的关系。 ( 2 ) 分析了以战略为导向的绩效管理体系建立的各个环节 ( 3 ) 探讨了以战略为导向的绩效管理实簏的条件。 绩效管理是一项复杂的系统工程，环环相扣，某个环节出了问题就可能会对 整个系统造成严重的影响。唯有各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 笔者希望本文能够对企业高层管理者和人力资源从业者，在绩效管理的理论与 实践结合方面起到一定的参考作用。 主题词：战略推进、绩效管理 a b s t r a c t w i t h t h er a p i de c o n o m i cg r o w t hi nc h i n aa n dm o r ei n t e r n a t i o n a l c o m p a n i e sg o i n gj n t ot h jsh u g em a r k e t t h ec h i n e s em a i n l a n dc o r p o r a t i o n s h a v et of a c ew i t ha ni n c r e a s i n g l yc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n tw i t hg r o w i n g u n c e r t a i nf a c t o r s u n d e rt h e s ec i r c u m s t a n c e s ，i n t r o d u c in ga n da d o p t i n g s t r a t e g icm a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do np e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e c o m e c r u c i a lf o rac o m p a n yt ok e e pa n dc u l t i v a l ei t sc o r ec o m p e t i t i r ec a p a c i t y a sa c o r ei nt h em a n a g i n gt o o sa n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o r t h e i m p l e m e n t a t i o n o ft h ei n t r o d u c t i o na n dc o n t r o lli n go fc o r p o r a t i o n s t r a t e g y ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a s b e e na c c e p t e db yal o to fc o r p o r a t i o n w h i c hh a v ei n v e s t e ds u b s t a n t i v ef i n a n c i a ta n dh u m a ns u p p o r t i t sr e s u t s ， h o w e v e r ，a r en o ts a t i s f a c t o r y i ts h o w st h e r ea r eaf e wm i s u n d e r s t a n d i n g s i nt h ec o m p r e h e n s i o n s y s t e md e s i g na n di m p l e m e n t a t i o dins o m ew a y s 1 t s f u n c t i o ns u f f e r sf r o m t h ed e f i c i e n c yi nt h es y s t e m a t i ci m p l e m e n t a t i o n w h i c hh a sm a d es o m em a n a g e ra n dh rd i r e c t o r sc o n f u s e da n di nal o s s t h isp a p e ri n v e s t i g a t e dt h ee s t a b li s h m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ns t r a t e g i cg r o w t ho fd e j i n gc o t h ea n a l y s i sw a sb a s e do nt h ed i a g n o s i s o fit sc u r r e n th rm a n a g e m e n ts i t u a t i o n s t h es t r a t e g i cg o a lc a r lb ea s s u r e d a n dr e a l i z e db yb r i n g i n gr e l e v a n tm a n a g i n gi n f o r m a t i o na n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o d es p e c i a l l yd e s i g n e di n t ot h ei m p l e m e n t a t i o no fc o r p o r a l i o n s t r a t e g y a sf o rt h eq u e s t i o n “h o wt oi n c o r p o r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n ds t r a t e g y ”，t h e s ea s p e c t sh a v eb e e nd o n e ： i t h er e l a t i o n s h i po fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds r a t e g i cp l a n n i n gh a s b e e na n a l y z e d 2 e v e r ys e c t i o ni nt h ee s t a b l i s h m e n tp r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h a sb e e ni n v e s t i g a t e db a s e do ns t r a t e g y o r i e n t a t i o n 3 ，t h ec o n dl t i o n s r e q u i r e d f o r t h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th a v eb e e nd is c u s s e d 。 w o r k j n g r e s u l tm a n a g e m e n ti sac o m p i e xs y s t a mw h e r ee v e r ys e c t i o ni s l i n k e do r g a n i c a l l y i t sf u n c t i o nr e q u i r e sm a k i n gs u r ee v e r ys e c t i o i 1i s w o r k i n gw e l l t h i sp a p e rc a ng i v ear e f e r e n c ef o rm a n a g e ra n dh rd i r e c t o r s i na c o r p o r a t i o ni na d o p t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t os t r a t e g i c 2 0 2 2 0 2 5 2 1 6 州品战咯推进中的缋效管理伴系研究 m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t r a t e g yi m p r o v e m e n t 3 0 2 2 0 2 5 2 16 削品战略推进中的绒效管理体系”f 究 前言 越来越多的企业在内部管理上遇到了一系列的瓶颈，例如：公司的压力无法 传递到每一层员工，公司的战略目标无法贯穿到员工的日常工作，年终奖金分配 依据不足，员工的提升与淘汰无从下手等等闯题。众多企业经过管理摸索和实践 后开始认识到建立绩效管理体系的重要性和必要性。但是如何成功的建立绩效管 理体系并实施，使其在公司的战略推进的过程中起到正向的作用一直是一个值得 去研究和探索的课题。 谈到绩效管理，人们往往首先想到的就是绩效的评估，每年的年终，许多不 同的公司都在上演着相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估 工作。通常是人力资源部在设计、策划和组织绩效评估过程中煞费苦心，但结果 经常是不得不去反复催促那些主管交回评估表格，而且对评估的效果仍不敢期 待。而主管和员工都尽可能的去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。 由于绩效评估引起的争执、纠纷、抱怨也愈来愈多。 在实践中实施绩效管理成功的案例并不多。本文的作者认为：失败的关键在 于绩效管理与战略管理之间的联系被忽视了，没有将绩效管理与组织战略有机结 合起来。员工行为和团队行动与组织战略目标发生偏离，因此出现从个体到部门、 从部门到整体的绩效都好，而企业的战略未能得到实现的现象，并导致企业的可 持续发展能力也受到限制现象。或者是将绩效管理与绩效考核等同起来，绩效考 核又流于形式，失去应有的作用。这些问题都会给各层员工带来不好的感觉：绩 效管理没有真正给他们的工作带来帮助，这一切都是在浪费时间，增加工作量。 使得大家对绩效管理失去信心。怎样才能避免在绩效管理实践中上述现象的发生 昵? 本文笔者参与了德晶公司绩效管理系统建立的全过程，希望从对以战略推进 中的绩效管理体系建立的全过程的分析：从战略规划的特征出发到整个绩效管理 体系建立，为绩效管理系统的建立提供系统思考的方法和思路，实现绩效管理系 统对企业战略推进的支持作用。为企业建立有效的绩效管理系统提供了思路和指 导方法。 0 2 2 0 2 5 2 1 6 崩晶战略推进中的缋效管理体系研究 1 绪言 1 1 论文提出的现实意义 订乏式的绩效管理是一个全新的管理手段，美国联邦政府于】8 4 2 年丌始对其 员工进行考核，此后绩效管理程序开始流行于大大小小的政府和企业。但是在国 内大多数企业中传统的绩效考核通常都是在年底由主管对下属从“德、智、勤、 绩”几个方面定性地对员工进行评判，缺乏科学性、全面性、针对性和实时性。 由于考核的内容没有一个明确的方向，没有一个量化标准，往往最后绩效考核沦 为简单的排排座，甚至出现平均分摊的变相大锅饭。考核的最后成果只是一叠叠 考评表，浪费了管理者和被管理者的时间。据调查，有3 0 5 0 的员工认为“企 业所谓的正规的绩效管理是无效的”。绩效管理工作陷入了“为评估而评估”的 境地，成了“走形式，做样子”，未能发挥其应有的作用。也有部分企业对绩效 管理的理解过于片面，将绩效管理与绩效考核等同起来，没有关注过程与持续改 进，绩效考核的结果只是作为奖金分配的依据，没有把绩效管理提升到公司战略 管理的高度，与公司战略脱节。以上这些问题都是绩效管理没有发挥应有作用的 重要原因。 现代绩效管理是体现企业的愿景，传达企业战略目标的重要手段，是管理系 统的神经中枢。它在战略的执行中起到：事前的策划与分解，事中的跟踪与诊断， 事后的评价与改进的作用。使企业战略可以得到真f 的落实，是保障企业目标实 现的管理工具。同时，绩效管理还可以作为企业文化的载体，作为人员发展、培 养和提升的依据。使本来让人感觉虚无缥缈的企业文化“看得到”、“摸得着”。 因此，绩效管理已成为现代企业的一种高效管理工具，已成为建立人力资源管理 平台的基础和核心。 越来越多的企业开始接受并实施绩效管理。战略推进中的绩效管理体系能够 有效地将公司战略贯彻到公司的内部运作过程，对战略实施的情况进行及时评估 与调控，跟踪企业的发展，从而保证战略实施的效果。 本文作者参与了德晶公司的战略推进中的绩效管理体系建立的全过程，本文 将以德晶公司为案例，进行详细的剖析。通过对德晶公司建立战略推进中的绩效 管理体系全过程的分析，来研究企业建立绩效管理系统过程中的关键环节和绩效 管理体系在企业的战略推进的作用一一实现绩效管理的战略目的、管理目的和开 发目的。绩效管理一方面可以保证员工的工作方向对公司战略目标的支撑，一方 面还可以改变员工的思维方式和管理者的管理习惯，将员工的自我发展从被动变 为主动，将“要我进步”变为“我要进步”，将主管的“帮你做”变为“教你做”， 战略推进中的绩效管理体系 i j | = 究 从而凝聚成为企业发展的内在张力，获取核心竞争优势，达到对公司战略目标的 实现起到支撑作用。 1 2 绩效管理研究的综述 1 2 1 绩效管理评述 大多数研究者认为，对绩效管理很难进行明确界定，原因是不同的人持有不 同的观点，但是概括而言，主要有三种观点【1 ) 观点一，认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系。它是由计划、改善和考 察三个过程组成的( 见图1 1 ) 通过组织结构、技术、经营体系和持续改进等手 段确定组织战略并加以实施。该种观点认为尽管员工会受到技术、结构、作业系 统变革的影响，但他们并不是绩效管理的核心，绩效管理的核心是组织绩效。 绩效改进 实施 绩效改进 圈 磊习 i 一 愿景决策者 战略l 颇客 l 权威人十 检责 绩效考察 绩效考核标准 标竿 外部审杏 顾客调蠢 竞争者分析 自我审商 关键环检查 图1 1 观点二，认为绩效管理是管理员工绩效的一种体系。它围绕组织内员工，通 过四个步骤计划、管理、评估和反馈来实现对员工的管理( 见图1 2 ) 显然员工绩效而非组织绩效是绩效管理的核心。 一般妻!鼢 一。一一 薰 富 战略推进中的绩效管世体系徊f 究 图1 2 观点三：认为绩效管理是将对组织的管理和对员工的管理结合在一起的体 系，这一体系仍强调以员工绩效为中心，但是其目的是为了更好的实现组织绩效， 并将个人目标和组织目标结合起来。正如威廉姆斯( 2 0 0 2 ) 所阐述的：这一观点 主张“绩效管理的核心目标是丌发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把员 工的个人目标和企业战略结合一起，使公司的绩效得以改善。”具体代表模型见 图1 3 战略推进中的绒效管挫仆系俐究 上述三种观点的关键区别在于对于绩效管理的核心定位不同，第种观点将 绩效管理的核心定位于组织绩效，第二种观点将绩效管理的核心定位于个体绩 效，而第三种观点则强调将对组织绩效的管理和员工个体绩效的管理结合起来， 即将绩效管理的核心定位于组织绩效和个体绩效的结合。 本人在通过对德晶实际案例的研究，认为绩效管理系统作为现代战略人力资 源系统的子系统之一必须围绕“获取组织竞争优势”这一核心建立。战略推进中 的绩效管理是强调将员工的个人目标和企业战略结合起来，将对组织的管理和对 员工的管理结合在起的一种体系。根捌y 理论：“认为人们能够对自己负责， 明确目标是工作激励的主要源泉，员工一旦理解了目标，及自身绩效对公司目标 完成的重要作用，就能在实际工作中带来更高的绩效”。( 2 ) 只有将员工的绩效 和组织的绩效结合起来，员工彳+ 能更加理解目标及实现目标的价值所在。因此只 有将绩效管理的核心定位于组织绩效和个体绩效的结合，才能确保员工的工作活 动和工作产出能够与组织目标保持一致，赢得组织的竞争优势。 1 2 2 绩效评估方法述评 绩效管理的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的，绩效评估只注 重于个人评价和奖励的分配过程，有许多不完善的地方，以至于它们受到了管理 者、员工、心理学家的抵触。比如全面质量管理( t q m ) 理论已经使许多企业重 新考虑其续效评估的方法。全面质量管理理论的先驱w 爱德华- 戴明认为绩效 评估是美国企业管理的七大致命性弊病之一。尽管大多数管理者仍然认为绩效评 估有很多优点，但全面质量管理理论已经对绩效评估操作中长期应用的些假设 提出了挑战( 3 。比如摩托罗拉、伊斯特曼化学公司、美林公司和宝洁公司等一 些大公司已对他们的评估体系做了一些修改，在注重数量的同时更注重工作质 量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作 过程。 绩效评估的方法从广义上看基本分为三类：衡量特征、行为和结果。特征法 衡量员工拥有某些特征( 比如依赖性、创造性、自主性和领导能力) 的程度，而 这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的，特征法被很多企业所采取的主 要原因是因为这种方法的易更新性，但是如果没有在职位分析的基础上做详细设 计，特征法将会产生很大的偏见和主观性。我们过去的“德、智、勤、绩”属于 特征法，但是却没有建立在职位分析的基础上，对于所有的员工从相同的角度进 行评价，预示了它的不科学性。特征法最大的缺陷就是特征可能的模糊和主观性。 行为法是用来评判在工作中哪些行为是应浚的( 或不应该的) ，这种方法经常被 用作发展的目的，行为法包括：关键事件法、彳亍为核对表法、固定行为等级法、 行为观察等级法。结果法则是以最后的结果作为评价依据，结果法促使员工对其 战略推进中的绩效管理体系训兜 结果负责，因此员工在选择完成任务的方法时更为谨慎。支持结果评价法的人士 认为这种方法更客观，也更容易为员工所接受。 表1 】 优点缺点 特征法 1 、 行为法 结果法 费用不高 1 、 使用有意义的衡量标准 2 、 使用方便 3 、 4 、 使用特定的工作标准 1 、 易被员工和上司所接受 2 、 适合于提供反馈 3 、 对报酬和提升决策较公平 很少有主观偏见 1 、 易被员工和主管所接受 2 、 将员工工作与企业工作相连3 、 鼓励共同制定目标 4 、 适用于报酬和提升决策 很有可能产生等级错误 不适合员工咨询 不适合于报酬分配 不适合于提升决策 费时 成本较大 有可能产生等级错误 费时 可能鼓励短期行为 可能使用被污染的标准 可能使用有缺陷的标准 1 2 3 绩效目标设定方法述评 在绩效目标的设置的过程中，经常应用的有目标管理法( m b o ) ，关键业绩指 标法( k p i ) 和平衡计分法( b s c ) 这三种方法。 1 2 3 1 目标管理法 目标管理法由彼得德鲁克在1 9 5 4 年管理的实践书中首先提出的。 根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则：每一项工作都必须为达到总目标 而开展。德鲁克倡导自我控制观念与目标管理方法，纠正专案化、层次化及个人 主义与本位主义的缺失，促进层级间、部门间、个人间的沟通与联系，使组织成 员都有一致努力的方向。( 4 ) 欧狄昂说“目标管理乃是一种秩序，借上下层级间 对目标的共同了解，订定个人的工作日标及所负职责，使之能齐心一力地完成组 织目标，并以预定的目标为业务推行的指导原则和评审成果的客观标准。”( 5 ) 麦康基说：“目标管理就是一种业务管理计划和考核方法，使每一管理人或主管 皆按其应达成的目标与成果，订立其一年内或一定期间内具体确实的工作内容与 进度：等到期满，以原定目标衡量实际的成果。” 5 ) 目标管理法倡导员工参与管 l 2 3 4 2 3 4 5 战略推进中的缋效管理体系研究 理，强调组织成员的自我控制。其基本思想为以主管与员工事先确定的目标及其 实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核 评价。这个目标是根据组织的目标，层层分鳃到部门再到个人雨来的。管理者以 工作目标来管理下属，管理者在事先和下属商定彼此可以接受的目标，即充分授 权下属，让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段。事后，管理者再以原 定目标与下属实际执行成果相核对，决定纠正、调整和惩罚的行动，以确保目标 的达成。 目标管理法的局限性在于，虽然为绩效管理提供了一种思路，但如果对于目 标甄别、确定和分解没有特别有效的方法，那么就会使实施效果大打折扣。 1 2 3 2 关键业绩指标法 关键业绩指标法( k p i ) 是实施绩效考核的一种常用的工具。关键业绩指标法 是对企业环境及战略进行研究，找出影响企业发展的关键要素和指标。在建立关 键业绩指标时，通常由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未 来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准 及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进 行再分解，确定对应于该职位的关键业绩指标。其优点是相对简单，利于操作。 k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造 过程中，在在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；丽且 在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行 为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 k p i 的设定必须遵守s m a r t 法则： s 代表s p e c i f i c ，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确 具体要做什么或者完成什么。 m 代表m e a s u r a b l e ，意思指目标可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作 结果。 a 代表a t t a i n a b l e ，意思指目标可以实现的，可以达到的，没有超出员工的 实际能力范围。 r 代表r e a l js t jc ，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情 况且是可以证明与观察的。 t 代表t i m e b o u n d ，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时 间完成工作。 k p i 法的局限性在于没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内 在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引 0 2 2 0 2 5 2 1 6 用品战略推进中的绩效管理体系砌f 究 作用贯彻于员丁的绩效考核与行为改进方面取得突破，与平衡计分卡相比，绩效 考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 1 2 3 3 平衡记分卡法 平衡计分卡( b s c ) ，自1 9 9 2 年由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 ( r o b e r t s k a p l a d ) 和戴维诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 创立以来，在国际上， 特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响。据有关调 查资料显示：至1 9 9 9 年，列入美国财富周刊5 0 0 强的国际大公司，有6 0 左右的公司采用了这种战略管理及其绩效管理的创新方法，在国内也已经有不少 公司已经平衡记分卡的理念建立绩效管理系统。 从其形式来看，b s c 是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非 财务综合评价的评分卡片。实质上，b s c 不仅能有效克服传统的财务评估方法的 滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一 个将公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理 是：平衡记分卡是以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想， 依掘组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门( 如各事业部) 在财务 ( f in a n c i a l ) 、客户( c u s t o m e r ) 、内部流程( i n t e r n a lp r o c e s s e s ) 、创新与学习 ( i n n o v a t i o n l e a r n i n g ) 等四个方面的系列具体目标( 6 平衡计分卡( 8 s c ) 四项指标详解：i 、财务面绩效指标：财务面指标系结果 性目标，是企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战 略及其实施和执行是否f 在为最终经营结果( 如利润) 的改善做出贡献。但是，不 是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。因此，必须同时关注非财务性 绩效指标( 如质量、生产时间、生产率和新产品等) 的改善和提高。2 、客户面绩 效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要 点。企业应以目标客户和目标市场为方向，而客户最关心的不外于五个方面：时 间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面设定清晰的目标，然后将 这些目标细化为具体的指标。3 、内部运营面绩效指标：平衡计分卡的顺序，通 常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与 指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关 的流程。内部运营绩效应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为 核心，既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。4 、学 习和成长丽绩效指标学习和成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础 架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争， 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标，削减对企业学习和成 长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对 0 2 2 0 2 5 2 1 6 刷品战略推进中的绩效管理体系研究 企业带来沉重打击。 平衡计分卡( b s c ) 是根据公司总战略，将财务绩效与非财务绩效指标相结 合的磅综合续效评价制度。它一方面强调对财务续效指标的考核，另一方面也 注重对非财务缋效指标的评价，并且它将结果( 如利润或现金流量) 与原因( 如 客户或员工满意) 联系在一起。财务是最终目标，客户是关键，企业内部业务运 营是基础，企业学习和成长是核心。只有企业学习和成长，才能持续改善企业内 部业务流程，更好地为顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。综合续效评价 制度的重要性在于将战略、过程和管理人员联系在起，提供一种综合的计划与 控制系统，它是动态评价与静态评价相互统一的结果。 平衡计分卡不仅仅是财务和非财务衡量方法的集合，而且还是公司战略向一 系列彼此联系的衡量方法的转化。这些方法既界定了长期战略目标，又界定了实 现这些目标的机制。因此，平衡计分卡还应该是衡量结果和绩效动因的结合。光 衡量结果而没有绩效动因，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果也不能及时 显示战略是否f 在成功的实旌。相反，如果只有绩效动因却不衡量结果，虽然可 能会使公司能够实现短期操作上的改进，但是却不能显示这些改进是否已经被转 化为对现有业务和新客户业务的扩大，并最终转化为贝才务绩效的提高。平衡计分 卡把公司战略的结果( 滞后指标) 和绩效动因( 先行指标) 适当地结合了起来。 平衡计分卡把则务预算与战略目标联系起来，不仅将被评价对象同企业战略 联系在一起，还把企业资源同战略联系在起。战略计划、长期预算以及短期预 算必须同企业平衡计分卡的目标和评估手段联系在一起。建立平衡计分卡，使得 公司把战略规划程序和预算程序组成一卜整体，从而确保预算对战略的支持。确 定战略，找出推动因素后，管理人员可以集中力量改善或重新设计公司战略中最 关键的程序。平衡计分卡明确地将行为和战略联系起来，并使二者一致。在为平 衡计分卡测评指标建立具体的短期目标或标尺时，明确地表达了管理人员的想 法，即目豁方案会在何时、何种程度上影响哪些测评指标。在建立标尺的过程中， 把战略目标和财务目标结合在起。 2 0 2 2 0 2 5 2 1 6 周品 战略推进中的绩效管埋体系研究 2 战略推进中的绩效管理 2 1 战略推进中绩效管理的概念 战略推进中的绩效管理是战略人力资源管理整个系统中的一个子系统，在研 究战略推进中的绩效管理的概念之前，首先要对战略管理和战略人力资源管理进 行定义。 波特把战略分为三个层次：第一是定位( 战略就是创造一种独特、有利的定 位，涉及各种不同的运营活动) 。第二是取舍( 战略就是在竞争中做出取舍，其 实质就是选择不做哪些事情) 。第三是配称( 在企业的各项运营活动之间建立一 种配称。) 7 。战略管理是分析、选择、实施战略的动态过程。因此战略管理可 以定义以将来为导向的一系列的决策和行动，而这些决策和行动在企业实现目标 过程中有助于计划的形成和实施。战略管理又是由战略形成和战略执行这两个相 互依赖的阶段组成。在战略形成阶段，战略规划群体需要通过确定企业的使命和 目标、外部机会和所受到的威胁以及企业内部的优势和劣势来决定企业的战略方 向。然后列出各种可能的战略选择，并且对这些战略在实现组织目标方面的能力 进行比较。最后做出“取舍”。在战略执行阶段，企业就要按照以及经选定的战 略丌始贯彻实施等一系列工作。这一系列的工作中包括构建战略人力资源系统。 例如对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的员工以及建立超 能够促使员工行为与企业战略目标保持一致的报酬系统和绩效管理系统等。 l i a n d a 和h o l b e c h e 对战略人力资源管理思想的主要原理有一个定义“通过 人力资源管理与企业战略的整合，而不是把入力资源独立的作为一个优先战略， 这样员工将会更有效地得到管理，组织的运作效率也能得到提高。”( 7 ) 在竞争的环境中，战略人力资源管理的基本任务，就是通过对员工的能力、 思维方式和行为的管理来获得和保持组织在市场竞争中的组织能力。所谓“组织 能力”，也可以称为竞争力d n a ，它具有超越竞争对手、受到客户重视、具有可 持续性、对组织产生深刻影响等特点。在严酷的商业环境中，个成功的企业除 了需要具备适当的战略，还必须具备适当的组织。而战略人力资源管理就是从不 周的角度构建合适的组织，以适应战略发展的一个过程。 战略推进中的绩效管理是以战略为导向激励员工价值创造的一个管理体系。 从公司战略目标实现的角度看，他可以明确并传递公司价值导向，促成战略目标 达成；从公司管理者的角度看，他可以帮助管理者明确公司战略，并为管理者提 供有效的管理工具，帮助管理者合理的评价人和选拔人。从员工的角度来看，他 可以帮助员工明确工作方向，对员工的工作成绩进行及时肯定和指导并确定奖罚 标准。 战略推进中的负破管理体系训究 战略推进中的绩效管理首先要求在实施绩效管理前清晰的明确公司的战略 规划，然后利用战略目标分解系统，将公司战略进行分解和平衡，转变为具体目 标和衡量方法，再将公司级的目标分解传递到各个职能部门、各个个人。以此确 定部门和个人的目标，从而使得部门目标和个人目标同组织的总体战略挂起钩 来，使每一个员工了解战略，并且知晓自己的工作是如何为组织的战略和目标做 贡献的。 战略推进中的绩效管理是战略实现的有效手段，综合管理组织中自上而下的 各个层次的绩效，通过绩效管理把员工的行为导向到战略目标一卜柬，以促使绢织 战略实现的管理系统。要实现绩效管理与战略的有机结合，应当把绩效管理提升 到战略的高度，通过实施绩效管理，使员工部门与组织目标保持一致；通过实 施绩效管理，激发员工为实现组织目标而努力的积极往和热情，最终组织战略得 到实现，员工个人得到进步，组织得到可持续发展：通过实施绩效管理，改变员 工的思维方式和工作方式，培养员工在建立目标时兼顾短期目标与中长期目标， 在工作中兼顾工作数量与工作质量之l 副的平衡，培养员工养成在工作中事前策 划，具备风险防范的思维方式，从而构建实现战略所需具备的组织能力。 2 2 战咯推进中绩效管理模型 由于战略性人力资源管理观点强调人力资源管理的每一项实践都与战略匹 配，强调都必须围绕“获取组织竞争优势：这一核心，又由于组织内员工的个人 特征技能、能力等都是绩效的原材料。所以作为战略人力资源管理大系统的 一个子系统绩效管理系统强调将员工的个人目标与企业战略结合在一起，将 对组织的管理和对员工的管理结合在一起。绩效管理使管理者确保员工的工作活 动以及工作产出能够与组织目标保持一致这样一个过程，绩效管理是赢得竞争优 势的关键环节。 1 4 0 2 2 0 2 5 2 1 6 州品战略推进中的绩效管螋体系训宄 图2 。l 战略推进中的绩效管理有三大目的：战略目的、管理目的和开发目的。传统 的绩效管理仅关注管理目的和丌发目的。所谓的管理目的是指绩效管理信息尤其 是绩效评价信息用于薪酬管理决策、晋升决策、人员保留或解聘决策等人员管理 目的。所谓丌发目的是指绩效管理信息用于对员工进行开发的决策。换言之，绩 效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，还要找出导致这种绩效不佳 的原因所在，从而为管理者制定相应的开发决策提供依据。另外战略推进中的绩 效管理的另外个目的战略目的，即将绩效管理视为执行组织战略的主要方 法之一。首先将实现某种战略所必须的结果、行为、员工的技能、能力进行界定， 然后再对相应的绩效和反馈系统进行设计，从而确保员工能够最大限度地展现出 所需要的行为、制造出所需要的结果，最终将员工的工作活动与组织目标联系起 来。 战略推进中的绩效管理系统包括四大部分：一是明确组织战略，二是明确员 工的行为方向和目标，三是绩效评估，四是绩效反馈。其中组织战略决定了员工 工作的目标，也就决定员工能力培养及行为的方向；决定了绩效目标的设置，也 就决定了评估的标准及方法，还间接决定了绩效反馈的方式方法。因此战略推进 中的绩效管理系统仍是以员工为核心，但其目的是实现组织的战略目标，该绩效 管理系统的根本目的是为了获取组织竞争优势，因此该系统的战略目的非常明 显，该系统是把对员工的绩效管理和对组织的绩效管理结合在一起的一种体系。 0 2 2 0 2 5 2 1 6 刷品战略推进中的绌效管理体系研究 绩效评估作为绩效管理中的重要部分，绩效评估的列。象也有两类： 个是员 工个体，二是组织整体。在对员工绩效评估时，根据组织特定需要，可以采取以 个体为基础或以团队为基础的评估方式。但最终对员工个体或团体的绩效评估总 是确保组织整体绩效的实现。就绩效评估的指标和方法问题而言，由于战略推进 中的绩效管理强调其战略目的，所以无论个体绩效评估的指标和方法，还是组织 绩效评估的指标和方法都非常强调与组织战略目标的匹配性，即能在某种程度上 体现战略目标，体现所要求的组织整体绩效目标。也只能这样，才能使绩效评估 和管理的运用以组织竞争优势的获取为核心。 平衡记分法( b s c ) 是一个良好的战略控制系统模型，公司可以通过将其战 略转化成具体目标和测评指标而控制公司运作的方向和过程，它注重体现组织的 战略目标，具有管理和控制的意义，具有战略性。但是平衡记分法用于所有员工 的绩效指标的设置将会有一定的难度，尤其要在所有基层员工中推行的难度更 高，因为他对员工的管理素质和理解能力的要求比较高。 关键业绩指标法( k p i ) 也是设置绩效指标的一种常用的工具。通过“鱼骨图” 对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。确定对应于 浚职位的关键业绩指标。其优点是相对简单，利于操作。但是k p i 没能跨越其职 能障碍，没有发挥员工推动组织战略实施的整体优势，没有在将以战略为导向的 牵引作用贯彻到员工的绩效考核与行为改进方面上取得突破。与平衡计分卡相 比，关键业绩指标法在落实层面上没有得到战略管理意义的深化。 因此在德晶的建立战略推进中的绩效管理体系的过程中秉着理论与实践相 结合的原则，结合了平衡记分卡的战略性的优点和关键业绩指标法的利于理解和 操作的特点，在绩效指标设置与分解中利用了以上两种方法进行。 2 3 绩效管理体系与其他管理体系的关系 企业实施绩效管理工作一定要让员工看到它的好处。一方面觉得通过绩效管 理对其工作有实实在在的帮助，切实地提升了工作能力，从而让员工从内心深处 认可它：另一方面，在企业人事政策上要有效运用绩效评价结果，如员工发展、 任命、升迁及薪酬等方面都能与续效评价结果挂钩，让评价结果与员工切身利益 联系起来。这样绩效管理工作才可以真j 下被员工所接受并认可，巧有长久的生命 力。 绩效管理体系不是个孤立的管理体系，它是战略人力资源管理系统中的一 个子系统，它与其他管理系统之间有藩千丝万缕的关系，它的信息来自于其他系 统，同时他的信息也, - j p a 运用在其他系统。只有这样续效管理体系习能发挥他最 6 0 2 2 0 2 5 2 1 6 周晶 战略推进中的缋效管理体系研究 大的作j j 。 在众多的管理系统中，战略规划足绩效翻标分解的源头，企业文化决定了绩 效管理实施的环境，而预算管理是绩效目标分解和评估的依据。下面就绩效管理 体系与三者的关系做一个分析。 2 3 1 战略规划与绩效管理 任何组织的领导者的关键挑战之一就是必须为公司提供前进的方向和组织 活动的重点。理想的战略方向包括在组织中创造出能够预见的未来和推进的状 况，而非简单地从过去平移未来。由于在急剧变革的时代，要比相对平稳的时候， 更要求对企业方向有清晰的认识。只有给了员工方向的指南，他们才能知道企业 期望员工做什么，为了实现企业目标，员工才- 可能以最有效的方式贡献他们的技 能，这都要求让员工知道企业的目标是什么，知道组织期望他们做什么和为什么 要这样做。在大多数组织中企业的方向清楚地写在战略规划中。 而绩效管理的关键环节之一就是：员工共同理解组织目标。在绩效管理的第 一个环节：绩效目标分解的来源就是企业的战略目标。因此成功实施绩效管理的 村提条件是明确的战略规划。 2 3 2 企业文化与绩效管理 企业的战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回 避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是企业所不能控 制的因素，从这一意义上讲，企业战略决定企业文化。也就是需要按照战略的要 求确定在企业内部需要营造什么样的文化才有利于战略的实施。 如果把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化 是企业的灵魂，一个企业如果没有战略或者没有好的战略，即智商不高，纵然有 美好的灵魂也是不会有所作为的，在发展的过程中会因经常迷失方向而耗尽心力 和体力；虽然企业的智商很高，能制定出好的战略，但如果没有美好的灵魂，那 么企业将会出于人心涣散面得不到发展。因此，企业文化与企业战略是互相适应 和互相促进，缺一不可。 绩效管理是企业战略实施的一个监督和检验的体系，是企业战略实施的一个 保障体系。企业文化对绩效管理体系的实施、运行同样可以起一种无形的指导、 影响作用。企业文化最终要通过企业的价值评价体系( 绩效管理体系) 、价值分 配体系( 薪酬福利体系) 来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观 到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理 之间也是一种相辅相成的关系。 企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文 0 2 2 0 2 5 2 1 6 周晶 战略推进中的绩效管理体系研究 化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和持续发展。而精心设计、严格实施 符合本企业实际的绩效管理体系，将使员工最大限度地发挥个人的潜力、创造优 异的绩效，并逐渐在企业广大员工中形成一种比能力、比绩效、比贡献的良性竞 争的价值观念，从而有利于塑造基于能力和绩效的企业文化。 企业文化对绩效管理具有决定性的作用，是影响员工绩效的关键性的环境因 素。实施绩效管理的前提是企业具有与之相适应的企业文化和员工素质。沟通顺 畅、积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。绩效管理有助于塑 造企业文化，关键绩效指标的设计可以巧妙地使企业价值观和经营理念进步具 体化和强化。有效的绩效管理系统能大大促进管理者与员工的沟通和交流，形成 丌放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。 实施续效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更 容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计 划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈等诸多环节予以强化。比如，企! j k 强 调的价值观是客户导向、质量取胜，则可将这些经营理念具体地体现为快速生产、 及时交货、确保产品质量和可靠性。还可以进一步将这些企业独特的价值观和运 作理念转化为关键绩效指标，如对生产周期、交货达成率、产晶合格率等指标做 出明确规定。企业绩效管理体系的建立需要企业文化这一“软环境”的支持，企 业文化必须体现这样一种精神，即重视员工个人及团队绩效达成和能力发挥。 营造优秀的企业文化，是一项长期而艰巨的任务，企业最高管理者及其领导 团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育，使员工正确理解企业文化的定 义和内涵。加强经理层和员工之间的沟通，营造有导向、激励、凝聚、规范作用 的积极向上的企业文化氛围，是实施绩效管理的基础。 总之，企业文化的塑造与绩效管理可以相辅相成、相互促进。一方面在良好 的企业文化氛围中顺利遗实旄绩效管理，另方面通过绩效管理的实旋塑造言行 一致的企业文化。企业文化在与绩效管理的相辅相成、相互促进的过程中同时也 就是在为战略的实旄塑造一种有利于战略实施的文化范围。 2 3 3 预算管理与绩效管理 预算管理是由一系列预算所构成的预算体系，是一种综