（工商管理专业论文）太钢集团管控体系构建研究.pdf

中文摘要 集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要。国有企 业是国民经济的支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。随着全球 经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，培育一批具有较强的国际竞争力 的大公司大企业集团，正是当前增强国有经济控制力的着力点和落脚点。要真正 实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。太钢集团作为 中国生产不锈钢的最大企业，认真贯彻落实好国有企业的改革精神，积极探索增 强集团控制力的有效途径，建立适合发展的集团管控体系，实现企业做强做大， 是太钢集团义不容辞的责任。 本文第一章首先介绍了研究的背景和意义方法，指明本文整体构架和思路。 本文第二章介绍了太钢集团发展历程开始，分别叙述了集团拥有的能源、技 术、人才、管理等方面的优势，并分别介绍了下属子公司的基本情况。 第三章阐述了建设集团管控体系是太钢集团整体管理的需要，可提高太钢集 团在行业中的综合竞争力。 第四章研究说明了企业集团管控模式理论，主要包括总部及下属公司的角色 定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、 管控流程体系和信息系统等众多内容。 第五章按照太钢集团的未来战略发展规划，作者结合太钢集团的实际情况， 认真梳理现状，规范了母子公司功能定位，重新设计管控模式。 第六章从队伍建设、组织机构重建、绩效管控等方面设计了符合太钢集团未 来发展战略的管控体系，保障管控体系在公司实际运营中能充分发挥应有功能。 最后，本文认为钢铁企业改革正在稳步前进，太钢集团公司为了适应改革发 展的需要，及时地对管控体系进行调整和设计，这次设计是在太钢发展过程中具 有影响力的重大改革，设计结果比较符合公司发展和改革实际，基本解决了公司 原有太钢集团与下属公司之间的管控问题。所以说这次管控体系的设计，在国内 的国有大型企业的改革工作中，具有较强的借鉴和推广意义。 关键词：集团管控，母子公司，组织结构，模式，体系 a bs t r a c t g r o u pm a i l a g e m e n ta n dc o n t ls y s t e mi st 0d e 印e n 代f o 皿o fs t a t e - o w 埘耐 e n t e 甲r i s 船，s 懈l g 也e na n dc x p a n dt h e 咖e r p d s e sn e e d s s t a t e o w n c de n t e r p n s 部a r c 也eb a c k b o n eo f 也en a t i o n a le c o n o m y s 协t e - 0 、釉e de n t e r p r i s er e f - o mi s t 1 1 ec e n 臼诅l l i n ko ft h e 朗i t i r ee c o n o m i cs y s t e m w i t l l 也ed e 印e i l i n gg l o b a le c o n 删ci n t e 删吗 a ni n c r e 觞i n g l yc 0 m p e t i t i v ed o m e s t i c 锄df o r e i g nm a r k e t s ，f o s t c ran 砌曲e ro fs 们n g i n t e m a t i o n a lc o m p c t i t i v e n e s so f l a 唱ec o m p a n i e s 锄de n t e 叩r i s eg r o u p s ，i ti sc 1 1 i r c n t l y e n h 孤c i n gt l l e f o c u so fs t a t ee c o n o m i cc o n 旬r o l 锄dm e 髓dr c 蛐n s t a t e - o w n e d 衄- t e r p r i s e st or e a l i z et 1 1 ec h a n g e 丘o mt h eb i g g e ra n d 鲫r o n g e r t oe n h 衄c et h cg r o u p s c ( i n 仃0 lf o r c ei s 也eo i l l yw a y t h i y u 觚i r o na n ds t e e lg r o u p 弱t h el a r g e s ts t a i n l e s s s t e e lp r o d u c t i o n 锄【t e r p r i s ei nc h i n 岛s e r i o u s l yi m p l e m 衄tm es p i 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s t e mi s t 0e n h 觚c en l eo v e r a l lm a n a g e m e mo ft a i y u a nh o na n ds t e e l 咖，t 1 1 e e dt 0 i l n p r 0 v en s c og r o u pc 趾i m p r 0 v e 也eo v e r a l lc o m p e t i t i v 锄e s so ft l l ei n d u s 缸y t h ef o u n hc h a p t e rd e s c r i b 懿t 1 1 e 豇i t e 叩r i s eg r o u pm a n a g e m 饥t 孤dc o n l lm o d e l m e o r y ，i n c l u d i n gh e a d q u a n e r s 觚ds l l b s i d i m yc o m p 衄yr o l e s 缸以r e s p o n s i b i l i t i e s ， o 玛a 1 1 i z a t i o ns 臼仙舭o fm es p c c i 丘cf o m so fc h o i c e ，t 1 1 eg r o u pv i t a l r e s o l 玎c ec o m r o l m 甜也c o n t r o lp r o c e s ss y s 锄：i l sa n di 1 1 f o 锄撕0 ns y s t 锄岱，a n do t l l e rc o m e n t c h 印t e rv i na c c o r d a n c ew i 也a l e1 砸y u a ni r o n 锄ds t c e lg r o u p sf i l t u r es 戗a t e g i c d e v e l 叩m e n tp l 姐o f 1 ea c t i l a ls h 撕o nw i mt a i y u 姐的na n ds t e e lg r o u p ，c o m b i n g t 1 1 r o u g h t 1 1 es m l a t i o nc a r e m l l y s t a n d a 旺df e a m r c sp a r e n tc o m p a n yp o s i t i o n i n g ， r e d e s i 盟e dc o i 巾的li i 1 0 d e c h a p t e r 舶mt h et e 锄b u i l 血岛o r g 砌刎i o n a l 姗蹦a l ，p e r f 0 m 衄c e m 锄a g e m e n t 觚dc o n 缸d la n do 也e ra s p e c t so f t l l ed e s i g ni nl i n ew i 也t h i y 啪i r o na n d s t e e lg r o u p sf 叽玳d e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fm a n a g 锄e n t 趾dc o n 仃d ls y s t c m ， 8 e c 嘶够m 趾a g e m e n t 锄dc o m r o ls y s t e mi nt l l ec o m p a n y l 8 跏a l0 p e r a t i o n s 屯0f i l l l y p l a y i t s 缸蜘0 n f i n a l l y ，也ep 印e r 殂翟1 l 懿t l l a tr e f o 皿sa r c 删i l y 如o n 锄ds t e e l 即t c 巾r i s e s ， t a i y u 趾h d n 姐ds t e e lg r 0 1 l pc o 巾o r a t i o ni 1 1o r d e rt 0m e e tt 1 1 en e e d so fr e f b m 锄d d i e v e l o p m e n t ，缸l d 血e l ya 由u s t m e n t st 0m em a n a g e m e n ta n dc o n t r o ls y s t e m 卸d d e s i g 玛t h i sd e s i g ni st h ep r o c e s so fd e v e l o p m e n ti nt i s c o i n n u 即吐a 1m 旬o rr e f o m ， m ed e s i g nr e s u l t sm o r ei nl i n ew i m 也ea c t 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展中的巨大作用，大企业具有规模经济优势，资金、技术、实力雄厚，可持续发 展的后劲比较足，能够实施带动资金数额大、技术含量高、建设主体长的重大建 设项目，从而也就能够起到带动整个国民经济发展的发动机作用。许多国家在实 现产业结构调整中，涌现出一批具有重大影响力的大企业大集团，成为大企业是 各个行业的领头羊。与此同时，大企业通过与中小企业在产业链条上的分工合作， 将大企业的技术优势、管理优势，通过产业链传递到中小企业，从而也带动了中 小企业乃至全行业经济素质的提高。 二、大企业是提升综合国力竞争力的航母 在经济全球化日益深入的大背景下，国家之间的竞争更多地表现为大企业、 大集团之间的竞争。大型跨国公司经营领域非常广泛，每年的营业额甚至超过了 一些中小国家的g d p 。大企业在全球范围内通过有效的资源配置，在许多国家进 行战略性布点，并利用强势的谈判地位和话语权，配置和调动全球的财富。另外， 大型企业领导的影响力也呈逐步上升的趋势，2 0 0 9 年公布福布斯全球最有 影响力的人物当中，前1 0 名当中有6 位是知名度很高的企业家，一些大企业领 第一章引言 导的影响力甚至超过了许多国家首脑的影响力。大企业代表着一个国家的实力和 形象。 2 0 1 0 年9 月，中国企业联合会和中国企业家协会发布了2 0 1 0 年中国企业5 0 0 强，5 0 0 家企业集团的营业收入合计达到2 7 6 万亿元，与同期美国企业5 0 0 强 营业收入之比上升到4 1 4 ，标志着中国大型企业集团的规模继续扩大，已成为 中国经济不可或缺的重要组成部分。 三、中国冶金行业发展进入一个新的历史阶段 从行业发展的特点分析，产能过剩、同质化竞争异常激烈、淘汰落后任务繁 重、出口受阻、环境及资源压力巨大、企业盈利能力差等已成为一个长期存在的 共性问题，依靠外延式扩大再生产提高企业竞争力的时代已然过去，在2 0 0 9 年 昆明冶金行业管理年会上，各大企业达成共识，未来钢铁企业的竞争依靠软实力 的建设，抓管理走内涵式发展的道路已成为必然选择。 伴随着企业的发展壮大和业务多元化，在当前国家鼓励开展兼并与重组的历 史背景下，国有大型企业承担着组建大企业集团，实现国有资产保值增值，保证 企业可持续发展的历史使命。那么，如何面对新的战略机遇期而不辱使命，其中 最为关键的路径就是构建大型企业集团健康有序的管理体系，强化大型企业集团 的管理，因此研究大型企业集团的管控具有非常现实的意义。 1 2 研究的意义和目的 太原钢铁( 集团) 有限公司( 以下简称太钢集团) 经过7 0 多年的发展，现 已成为具有多家分( 子) 公司的大型企业集团。1 9 9 8 年，太钢集团将部分优质 资产重组，组建了山西太钢不锈钢股份有限公司( 以下简称太钢不锈) ，并在深 圳证券交易所挂牌上市。2 0 0 6 年，太钢不锈通过定向增发，太钢集团实现了钢 铁主业整体上市，2 0 0 8 年，按照上市公司规范运行的要求，结合中国证券监督 管理委员会相关的管理规定，重新设计了太钢集团和太钢不锈的组织机构。 由于时间比较仓促，加之此类工作需控制知情范围，故尔当时没有系统地梳 理太钢集团和太钢不锈等分子公司的业务定位、管控模式、职能配置、核心管理 流程设计等，所以经过两年多时间的运行，逐步显示出其缺陷。 当前正是编制“十二五”规划的关键之年，新任省委书记提出全省经济翻番 的战略目标，太钢集团根据自己的实际情况，配套制定了要在十二五末实现营业 收入翻一番达到2 0 0 0 亿元的宏伟规划。籍此，构建有效的集团管控体系，从组 织上保障太钢集团公司的战略目标实现，达到既能保证现有生产经营顺畅运行， 2 第一章引言 又能与未来发展有效衔接目的，是作为一名企业管理部门负责人必须思考和解决 的问题。 1 3 本文研究的方法 本文从实践出发，依靠平时的积累，收集汇总了集团公司在子公司管理上存 在的诸多问题，并利用各种机会到兄弟钢铁企业进行了多次交流和学习，力求吸 取他们的经验与教训，为太钢集团和太钢不锈等分子公司组织架构的改善和优化 提供借鉴。 在深入调查分析太钢集团和太钢不锈等组织机构管理现状基础上，结合存在 的主要问题，提出了太钢集团和太钢不锈等组织机构的设计改进方案，提交太钢 集团高层决策。 1 4 本文研究的基本思路和主要内容 本文的引言部分首先介绍了研究的背景和意义。 第二章为现状介绍，主要介绍了太钢集团和太钢不锈的基本情况。 第三章主要对太钢构建集团管控体系的必要性进行了分析。 第四章介绍了实施集团管控，构建母子公司管理体系的基本理论。 第五章主要就太钢集团的集团管控体系建设进行阐述，重点提出了太钢集 团和太钢不锈的功能定位、管控模式、组织机构设置建议、责权体系与核心管理 流程等内容。 第六章为太钢集团的集团管控体系建设的实施对策建议。 结构示意图如下： 第一章引言 第一章引言 第二章现状 第三章必要性分析 第四章管理理论 第五章管理实践 第六章实施建议 第七章效果 j i 研究的背景和意义 】 r 太钢集团及太钢不锈的基本情况 1r j 太钢集团建立集团管控体系的必要性分析 1r t 实施集团管控的理论依据 1r ji 太钢集团管控体系的构建主内容 j i t 太钢集团管控体系实施的对策建议 预计效果 1r 图卜1 论文结构示意图 4 第二章太钢集团基本情况 第二章太钢集团基本情况 2 1 太钢集团的发展历程 太钢集团是中国特大型钢铁联合企业和全球产能最大、工艺技术装备最先进 的不锈钢企业。2 0 0 9 年太钢全集团产钢9 4 6 万吨，实现销售收入1 0 1 3 亿元，实 现利税1 0 4 亿元。 太钢的前身为西北炼钢厂。1 9 3 2 年由西北实业公司筹建，1 9 3 4 年8 月8 日 破土动工，1 9 3 7 年l o 月初步形成小型钢铁联合企业。解放前，最高年产量为1 6 万吨钢。 1 9 4 9 年4 月2 0 日太原解放后，西北炼钢厂改为国营企业，更名为西北钢铁 公司，1 9 5 0 年4 月，更名为太原钢铁厂，隶属重工业部，开始发展特殊钢。1 9 5 2 年9 月，炼出第一炉不锈钢，1 9 5 4 年，轧制出我国第一张硅钢片。1 9 5 8 年8 月， 更名为太原钢铁公司，至1 9 6 6 年，转变为以生产特殊钢为主的钢铁企业。 1 9 7 8 年中共十一届三中全会后，太钢深化内部改革，先后与省政府实行了 “一保一挂”、“两保一挂、投入产出承包，到1 9 9 3 年，钢产量突破2 0 0 万吨。 1 9 9 6 年1 月太钢实施公司化改制，改制为国有独资公司，更名为太原钢铁 ( 集团) 有限公司。1 9 9 7 年5 月，进入了1 2 0 户国家级企业集团试点行列。 1 9 9 8 年1 0 月将部分钢铁产品厂重组，组建了山西太钢不锈钢股份有限公 司，并成功上市。 2 0 0 3 年1 2 月，不锈钢全线优化，形成年产1 0 0 万吨能力。 2 0 0 4 年9 月，国家核准新建1 5 0 万吨不锈钢工程，并开工建设，工程计划 于2 0 0 6 年底竣工投产。 2 0 0 6 年6 月1 日，太原钢铁( 集团) 有限公司钢铁主业整体上市；9 月6 日， “太钢牌”不锈钢材获得2 0 0 6 年中国名牌产品称号；9 月2 9 日，太钢新不锈钢 工程顺利竣工，成为全球产能最大的不锈钢生产企业；1 1 月4 日，太钢不锈钢 股份有限公司荣获“全国质量奖”。 2 0 0 7 年，太钢营业收入首次超过1 0 0 0 亿元，当年实现营业收入1 0 0 3 亿元， 实现利税9 6 亿元，综合实力跃居国内钢铁行业和世界不锈钢行业前列；两类四 种新型材料用于“嫦娥一号”探月工程。 2 0 0 8 年，太钢调整管理模式、组织架构和业务流程，构建了两级公司组织 架构。 第二章太钢集团基本情况 2 0 0 9 年，太钢有效实施应对危机“十大策略”，保持了生产经营的稳步增 长，全年实现营业收入1 0 1 3 3 1 亿元，利润1 0 4 0 亿元。 2 2 太钢集团的主要优势 2 2 1 资源禀赋优势 太钢地处山西省太原市，山西省是我国的能源大省，工业门类齐全、实力雄 厚，尤其是作为重工业所需要的原煤、焦煤、电力以及铁矿石等资源丰富。太钢 现拥有尖山、哦口两座大型铁矿，铁矿石的自给率己达到5 0 ，将来袁家村铁 矿建成投产后可达到8 0 ；拥有石灰石、白云山矿山各一座，辅料资源充足；太 钢与山西省内的大型煤炭企业联合组建了山西煤钢联能源开发公司和山西晋煤 太钢能源公司，参与省内煤炭资源的整合，具有稳定的煤炭资源；投资相对控股 土耳其c v k 铬业公司，年获铬矿资源1 5 0 万吨；与中有色合作开发缅甸达贡山镍 矿，形成年产镍铁8 万吨供给能力。在当前资源十分短缺的时代，谁占有资源谁 就掌握了市场竞争的主动权。所以，太钢发展具有天然的资源禀赋优势。 2 2 2 工艺装备优势 太钢集铁矿山采掘、钢铁生产、加工、配送和贸易为一体，拥有国际先进水 平的冶炼精炼连铸热轧泠轧全流程不锈钢生产线。 新世纪以来，太钢抓住国家和山西省产业结构调整的重要机遇，实施了两轮 大的技术改造和项目建设，推进结构优化和升级，实现了不锈钢生产装备的大型 化、自动化、现代化和节能环保，工艺技术装备达到国际先进水平。从2 0 0 0 年 8 月至2 0 0 3 年底，投资7 0 多亿元，瞄准世界一流水平，与世界一流公司合作， 引进世界上最先进的技术装各和工艺，实施不锈钢系统改造和冷轧薄板改扩建两 个国债支持项目。经过这一轮的技术改造，形成了年产1 0 0 万吨不锈钢和9 0 万 吨冷轧薄板的能力，跨入世界不锈钢八强行列。新不锈钢工程及配套项目于2 0 0 4 年9 月正式开工，2 0 0 6 年9 月项目全面竣工投产。太钢建成了当今世界工艺技 术最先进的7 6 3 m 焦炉、4 5 0 l n 2 烧结机、4 3 5 0 m 3 高炉、1 6 0 吨超高功率电炉、1 8 0 吨a o d 炉、1 8 0 吨转炉、1 8 0 吨l f 炉和板坯连铸机、2 2 5 0 姗热轧、宽幅不锈钢 冷轧生产线，太钢成为全球产能最大、工艺技术装备水平最先进的不锈钢企业。 6 第二章太钢集团基本情况 2 2 3 技术和人才优势 太钢在国内最早研制生产不锈钢，已有近5 0 年的不锈钢生产历史，具有丰 富的不锈钢生产实践经验和技术、人才等方面的独特优势。太钢拥有国家级技术 中心和专门从事不锈钢研发的专业技术力量，具有较强的技术开发能力。承担的 国家“九五”创新项目高质量不锈钢板材技术开发已通过国家验收，拥有高 质量不锈钢冷轧卷、板的全套生产工艺及其自主知识产权。 太钢不断加强工艺技术创新，自主研发成功了诸多国际首创的工艺技术：以 铁水为主原料生产不锈钢的工艺技术和铁水转炉炉内直接脱磷技术，贯通了铁水 预处理顶吹复吹转炉炉外精炼连铸机的现代化生产线，国际上也只 有少数大公司掌握这项技术；不锈钢冶炼自动控制系统和除尘回收利用工艺技 术；不锈钢超薄、超宽、超厚热轧工艺技术；高附加值品种( 双相钢、高强韧细 晶粒钢等) 热轧新技术；高等级热轧不锈钢专有技术等。 近年来，太钢按照“引进优秀人才，盘活现有人才，培养未来人才”的思路， “优秀人才优先培养，重要人才重点培养，紧缺人才抓紧培养 ，取得一定的成 效。目前正在大力推进“5 1 5 人才工程”，即培养5 0 名高级管理人才，1 0 0 名高 级技术专家，5 0 0 名高级技术工人，取得了明显的效果。目前，太钢拥有不锈钢 领域的权威专家中国工程院王一德院士，还有一大批企业培养的专业技术人 才，有力推动了太钢的发展。 2 2 4 营销优势 太钢建立了覆盖全国的营销网络和配送中心，可快速响应用户的需求，并 将产品及时送到用户手中。构建了国际化营销渠道，依托太钢国贸设立了香港、 美国、德国、俄罗斯经贸公司。与此同时，大力推进“产、销、研 一体化运行 机制，实现了市场、研发、效益的最佳结合，根据用户的需求研发和生产产品， 同时也用产品去影响和拉动用户的需求。在此基础上，太钢与重点客户建立了长 期战略合作关系，形成了稳定可靠的产品销售网络体系。 2 2 5 规模和低成本竞争优势 太钢拥有建成的尖山铁矿、峨口铁矿两座自备矿山，还有正在建设的袁家村 铁矿，有力保证了铁矿石资源的供应，具有低成本的矿石资源供应。在工艺上， 已形成了一条年产3 0 0 万吨不锈钢的工艺生产线。设备配置先进且大型化，如 4 3 5 0 m 3 高炉、7 6 3 m 焦炉、以及相继建成的转炉、热轧和冷轧生产线等都是当时 国内最先进和最大的设备。生产规模已达到1 0 0 0 万吨其中不锈钢3 0 0 万吨，实 7 第二章太钢集团基本情况 现了劳动力成本的降低、能耗的降低以及生产效率的提高，其优势非常突出。所 以太钢现具有原料的低成本优势和设备规模优势，竞争优势比较明显。 2 3 太钢集团公司子公司基本情况 太钢集团目前有4 家分公司、1 2 家全资子公司和7 家控股子公司，另外还 有2 5 家参股子公司。具体见下图： 分公司 矿业分公司 山 山 太原钢铁( 集团) 有限公司 全资子公司 图2 1 组织结构图 8 控股子公司 山西正通钢铁资源有限公司太钢不锈钢工业园有限公司山西太钢保险代理有限公司 太钢集团临汾钢铁有限公司山西世茂商务中心有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 太钢集团v修建有限责任公司 山西太钢房地产开发有限公司 山西太钢能源有限公司 钢福利总 山民爆工程有限公司 * 】 尿孛矢 分公司 清欠物资销售分公司 复合材料厂 峨口铁 第二章太钢集团基本情况 2 4 太钢集团的管理部门设置情况 2 0 0 8 年，太钢钢铁主业整体上市后，太钢集团重新设置了新的组织机构， 机构图如下： 党委书记总经理 副书记卜 _ 一纪委书记、工会主席i 一副总经理、总会计师 团 委 人 组力 织资 部源 部 企 业统宣 文战传 化部部 部 办 公 室瓣 注：涂色部分为集团、股份共管合署办公 图2 2 股份公司组织结构 2 5 太钢不锈基本情况 太钢不锈是太钢集团在1 9 9 8 年6 月对不锈钢生产经营业务等经营性资产 重组后，发行a 种上市股票，公开募集设立的股份有限公司；2 0 0 6 年6 月，太 钢不锈完成对太钢集团主业资产的收购，使太钢不锈拥有了完整的钢铁生产工艺 流程及相关配套设施。 经过资产重组和项目建设，太钢不锈现已成为全球最大、工艺技术装备水 平最高、品种规格最全的不锈钢企业。 太钢不锈是太钢集团控股的专注于从事生产不锈钢的核心企业，主要产品 有不锈钢、冷轧硅钢、碳钢热轧卷板、火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。不 9 第二章太钢集团基本情况 锈钢、不锈复合板、高牌号冷轧硅钢、电磁纯铁、高强度汽车大梁钢、火车轮轴 钢、花纹板、焊瓶钢市场占有率国内第一。不锈钢等重点产品进入石油、石化、 铁道、汽车、造船、集装箱、造币等重点行业，应用于秦山核电站、三峡大坝、 “和谐号 高速列车、奥运场馆、神舟系列飞船和嫦娥探月工程等重点领域。新 不锈钢工程荣获“2 0 0 9 年度国家优质工程金奖”，并成功入选新中国成立6 0 周 年“百项经典暨精品工程”，新炼钢工程获“鲁班奖”。 2 0 0 9 年，太钢不锈产生铁8 1 7 6 9 万吨；产钢9 4 5 6 1 万吨，其中不锈钢 2 4 7 9 7 万吨：产坯材9 1 2 1 7 万吨，其中不锈材2 2 3 4 0 万吨，为太钢集团的发 展作出巨大的贡献。 2 0 0 8 年在完成钢铁主业整体上市后，太钢集团按照上市公司治理的相关要 求，重新设计了太钢不锈的组织机构，将原属于太钢集团的生产管理部门全部设 置在太钢不锈，突出其生产经营管理中心、利润中心的定位；考虑到部分职能股 份公司与集团公司都需要，不宜再重复设置，故采取了合署办公、股份集团共管 的方法，这些部门包括：党群口部门、能源环保部、法律事务部、人力资源部、 企业文化部、安全生产管理部、系统创新部等，现组织机构图如下： 董事会 i 一 总经理 监事会 各专门委员会 蓁 与 磊萋 萘 管 掣| i 蓑i l 曩f | 蒌 i 纂f | 蓁 j 蓁lf 霎lf 囊f f 蓁f f 鍪j j 毳| l 蓁妻l l 曩篓i 蓁j 蠢 注：涂色部分为集团、股份共管合署办公 图2 3 现行组织结构 技 术 由 j c 笔者认为，太钢集团公司的规模还没有到采用集团化管理的阶段，宜实施 一级管理模式。但迫于证券会的要求已采用了两级架构的设置，故需要克服两级 架构的弊端，对管理职能实施有机整合，建立科学有效的集团管控体系。 1 0 第三章太钢集团建立集团管控体系的必要性分析 第三章太钢集团建立集团管控体系的必要性分析 太钢集团在新的形势下，提出“十二五”实现营业收入翻一翻，达到2 0 0 0 亿元的规划目标。面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型 钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，如何实现这一战略目标，太钢经过认 真分析和论证，适时提出“三个转变”的发展思路，即：在规模发展上，推进由 新建项目为主向新建项目与并购重组相结合的转变；在产品发展上，推进由常规 产品和同质化产品向特色产品和高端产品的转变：在业务发展上，推进由钢铁产 品制造为主向依托钢铁主业拓展新领域与相关多元经营的转变。 为有效支撑太钢集团的发展战略，必须针对制约企业持续健康发展的管控 体系，解决现存管理运行不顺的问题，实施更为有效的集团化改革，完善母子公 司管理体制，建立有效的集团管控体系，适应太钢集团“三个转变”的发展要求， 促进太钢集团体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军 世界5 0 0 强奠定坚实的管理基础。 3 1 建设集团管控体系是国家对国有大型企业的政策要求 集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要。国有企 业是国民经济的支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。随着全球 经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，培育一批具有较强的国际竞争力 的大公司大企业集团，正是当前增强国有经济控制力的着力点和落脚点。为此， 国务院国资委已明确提出，到2 0 1 0 年培育出3 0 至5 0 家大型企业集团。但长期 计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。早在2 0 0 5 年1 2 月，国务院国资委就提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强 做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。2 0 0 6 年1 2 月中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。2 0 0 6 年1 2 月国资委“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会指出： 推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重 点工作。2 0 1 0 年国务院国资委召开全国国有资产监督管理会议指出“要引导企 业提高集团控制力，加大集团资金集中管理力度，严控对外担保，严控借贷规模 和资产负债率，切实降低债务风险。严格现金流管理，做好资金筹划，加强应收 款项和存货管理，减少资金占用。强化投资管理，严把投资方向，严格投资程序， 第三章太钢集团建立集团管控体系的必要性分析 严管投资项目，严控投资成本，切实降低投资风险。可见，要真正实现国有企业 由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。 太钢集团作为中国生产不锈钢的最大企业，认真贯彻落实好国有企业的改革 精神，积极探索增强集团控制力的有效途径，建立适合发展的集团管控体系，实 现企业做强做大，是太钢集团义不容辞的责任。 3 2 建设集团管控体系是提升太钢集团行业竞争力的需要 钢铁产业是规模经济性很强的行业，从全球经济发展规律看，大型钢铁企业 抵御风险能力、综合竞争能力与效益的水平要明显高于中小型企业，规模化大型 化集团化已成为全球钢铁企业发展的大趋势。国家发改委2 0 0 5 年7 月发布钢 铁产业发展政策就提出“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大 具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度”的方针，支持钢铁企业向 集团化方向发展。2 0 1 0 年8 月，国务院下发关于促进企业兼并重组的意见， 提出“要进一步贯彻落实重点产业调整和振兴规划，做强做大优势企业。以汽车、 钢铁、水泥、机械制造、电解铝、稀土等行业为重点，推动优势企业实施强强联 合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作，提高产业集中度，促进规模化、集 约化经营，加快发展具有自主知识产权和知名品牌的骨干企业，培养一批具有国 际竞争力的大型企业集团，推动产业结构优化升级。 钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集 团与集团之间，利用综合管控手法，在资产组合、产业组合、协同效应以及知识 管理和组织智商层面的竞争。目前蒂森( t h y s s e n l ( r u p p ) 、浦项( p o s c o ) 、新日 铁( n i p p o n ) 等跨国公司以及宝钢集团、武钢集团、鞍钢集团等中央企业纷纷加 大企业改革力度，整合资源，实施内部结构重组。面对激烈的市场竞争，太钢集 团只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制，才能有效发挥集团的规 模效益和协同效应，在竞争中获取优势。 3 3 建设集团管控体系是提升太钢集团整体管理水平的需要 目前，随着钢铁主业跨越发展，资源业逐步国际化，太钢集团已经逐步从单 一基地的钢铁产品生产企业，发展成为以黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易 和冶金工程技术服务为主业，适度发展金融、房地产开发、新材料、钢铁产品延 1 2 第三章太钢集团建立集团管控体系的必要性分析 伸加工等上下游相关产业，由1 家钢铁主业上市公司、2 0 余家全资和控股( 含 相对控股) 子公司组成的大型多元化钢铁企业集团。 随着集团规模和管理领域的逐步扩大，母公司与各子公司之间、各子公司之 间的往来与互动日趋频繁复杂，集团内部交易成本、代理成本、控制幅度等问题 日趋突出，原有单一生产基地的工厂式管理模式已经不适应太钢钢集团化发展的 需求，亟需实施系统化变革与创新。 面对集团在管理上存在的问题，太钢集团在2 0 0 9 年召开职工代表大会中也 指出，“要根据公司运行体系中存在的问题，进一步清晰两级公司及各部门的管 理界面，明确各部门的职责，实现责权对应，进一步优化流程，提高运行效率， 降低管理成本。进一步优化集团管控模式，着力改善公司治理结构，强化集团公 司的统筹能力和各分子公司的执行能力，实现各子分公司之间资源共享，最大限 度地发挥集团的协同效应。 2 0 0 9 年，太钢集团提出了新一轮发展的战略目标：“十二五 期间，太钢集 团要以科学发展观为统领，坚持做强主业，多元发展，延伸发展；十二五末， 投资规模要达到1 0 0 0 亿元，营业收入翻一番、达到2 0 0 0 亿元以上，成为国内一 流、世界著名的大型企业集团。为保证这一战略目标的实现，无论是兼并重组、 适度多元化经营，还是国际化扩张，都需要一套完善的管控体系来支撑。 综上所述，探索有效的集团管控模式，建设有效的集团管控体系，增强集团 的管控能力，促进集团规模效益和协同效应充分发挥，已经成为太钢集团深化企 业改革，提升整体管理水平，增强核心竞争力，实现战略目标的必然选择。 第四章实施集团管控的理论依据 第四章实施集团管控的理论依据 当一个企业的规模与经营范围扩大到相当程度，母公司与各子公司、各子公 司间的沟通与互动日趋复杂，集团内部交易成本、代理成本和控制幅度等问题将 成为制约企业发展的重要因素。如何提高母公司的控制力和影响力，建立标准化 的协调与管理制度，以降低集团内部的交易成本：如何对各子公司进行有效的监 督与绩效控制，以降低代理成本；如何加强管理决策与分析，以提高控制幅度和 能力等问题，均需要统筹规划、系统实施、有效控制。国内外企业集团发展的经 验表明，增强集团控制力是集团有效实施经营管理，实现企业持续健康发展的必 然选择；增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋 势。 4 1 集团管控模式选择 企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变 选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。 管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，管控流程是集团管控模式的支 撑和基础。在当前金融危机的背景下，国有企业集团面临更为复杂多变及困难的 发展环境，优化集团管控模式是国有企业提升企业抗风险能力，实现“保增长、 促转型”目标的重要途径。优化管控流程是大型国有企业以管控模式提升效率最 为直接和有效的手段与方式。 企业集团管控模式是一个复杂系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素 的分析、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、 对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等众多内容。集团管控 类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论，其雏形是上世纪八 十年代战略管理大师古尔德等人提出的，在其与他人合著的战略与风格 ( 1 9 8 7 年版) 等专著中指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变 成为“集团管控三分法”的基础理论，即财务管控型、战略管控型以及操作 管控型三种类型： l 、财务管控型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理 和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财 务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。 1 4 第四章实施集团管控的理论依据 2 、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情 况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、 投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略 施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资 源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。 3 、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、 公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集 团主要管控手段包括财务控制、营销销售控制、网络技术控制、新业务开发、 人力资源等等，是一种集权的管控模式。 三种管控模式的对比如图4 1 所示： 财务，赘产 - 簸吲避划 鬣撇使管帮 收嫩、簟搏 + 总驾燃织机构静 用 射务，疑产 鬃l 羽迎划 毁拧垲嵌管嚣 救哟，盏摊 公荚 人才培莽 缓律 审计 镪嘲营确 理垒管理 + 惫筋缒缎帆掏管 理 财务，丧产 艇踟艘列 盛挣艘嵌霄理 收购，惫箨 公荚 人才土费葬 铉l 尊! 审计 集团秘铕 r 蜃d 宋哟，扬滚 怡辫州络 人力餐潮锋碍 + 尊龆班织机构管 理 图4 1 管控模式的比较 企业应充分考虑行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影 响，深入分析自身现状与特点，合理选择相应的管控模式。在此基础上设计相应 的组织机构、明晰责权体系和核心管理流程，并建立相应的制度体系，固化设计 好的流程。 具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略 管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；有些 第四章实施集团管控的理论依据 集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言，影响企业的集团管控 模式选择主要有四个因素： 1 、行业特点 不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下 如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业， 具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化 经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。 2 、发展战略 发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、 相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所 有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复 制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权 式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多 元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管 控，因此集团无法对成员企业实行