（工商管理专业论文）宁夏青铝集团战略联盟研究.pdf

西北工业大学m b a 论文 摘要 宁夏青铜峡铝业集团有限公司( 以下简称青铝集团) 是国有大型电解铝冶炼 企业，该企业地处西北，是有着四十多年历史的国有老厂。由于目前国内铝工业 令人堪忧的现状及企业发展战略的偏差，使青铝集团的发展甚至生存遇到了很大 的困难，如何在激烈的市场竞争中走出困境，如何处理好资金、技术、管理等一 系列问题，日益成为企业必须面对的问题。 为了研究青铝集团目前所面临困境的根源，寻求企业良性发展的措施，本 文着重分析了国内铝行业现阶段存在的一些突出问题，并且以s w o t 矩阵为工 具，分析了青铝集团的内部、外部环境状况。通过与国外铝工业先进经验的比较， 运用战略联盟相关的理论知识及战略联盟在现代企业的成功实践经验，提出了青 铝集团实施战略联盟的可行性和必要性。 本文还以资源共享、优势互补、规避风险并提升竞争力等战略联盟本质为 依据，制定了青铝集团联盟方案。从青铝集团联盟的内因、外因分析中，确立了 其联盟形式及具体实施办法。通过国内外战略联盟的实践经验，结合青铝集团的 自身特点，对战略联盟可能出现的风险及防范措施作了较为详细的分析。 本文的研究对青铝集团企业战略联盟的实证研究及提出的实施方案，和青铝 集团的生产经营、生存及发展具有重要意义，对其它电解铝企业走出困境也有一 定的参考价值。 【关键字】战略联盟青铝集团电解铝 西北工业大学腼a 论文 a b s t r a c t n i n g x i aq i n g t o n g x i aa l u m i n i u mg r o u pc o l t d i sas t a t e r u nl a r g e s c a l e e l e c t r o l y t i ca l u m i n i u me n t e r p r i s eo fs m e l t i n gi nc h i n a ( a b b r e v i a t e da sq t xg r o u p i nt h ea r t i c l e ) t h i se n t e r p r i s ei sl o c a t e di nt h en o r t h w e s to fc h i n a , i ti sas t a t e r u no l d e n t e r p r i s ew i t l lm o r et h a n4 0y e a r s h i s t o r y b e c a u s et h ec u r r e n ts i t u a t i o no fd o m e s t i c a l u m i n i u mi n d u s t r ym a k ep e o p l ew o r r i e da n ds o m ed e v i a t i o n so fe n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , m a k et h ed e v e l o p m e n te v e nt h es u r v i v eo ft h ec o m p a n ym e e t v e r yg r e a td i f f i c u l t y h o wt oe x t r i c a t ei t s e l ff r o map l i g h ti nt h ef i e r c em a r k c t c o m p e t i t i o n , h o wt oh a n d l ew e l ls u c has e r i e so fp r o b l e m si t sf u n d ，t e c h n o l o g y m a n a g e m e n t ，e t c ，a l lo f t h e s eb e c o m eq u e s t i o n st h a te n t e r p r i s e sm u s tf a c ed a yb yd a y i no r d e rt os t u d yt h eo r i g i n so ft h ep r e d i c a m e n t st h a tq t xg r o u pf a c e da t p r e s e n ta n ds e e ke n t e r p r i s e sb e n i g nd c v d o p m e n tm e a s u r e s ，t h i st e x ta n a l y s e st h e o u t s t a n d i n gp r o b l e m so fd o m e s t i ca l u m i n i u mi n d u s t r yt h a te x i s t si nt h ec u r r e n tp h a s e a n du s e st h ea n a l y t i c a lt o o lo fs w o tm a t r i xt oa n a l y s et h es t a t u so fi n t e m na n d e x t e r n a lc i r c u m s t a n c e t h r o u g hc o m p a r i n gw i t ht h eg o o de x p e r i e n c e so fo v e r s e a s a l u m i n i u mi n d u s t r y , t a k ea d v a n t a g eo ft h et h e o r yo fs t r a t e 西ca l l i a n c ea n dt h e s u c c e s s f u lp r a c t i c a le x p e r i e n c e sw h i c hs t r a t e g i ca l l i a n c ei sa d o p t e di nc o n t e m p o r a r y e n t e r p r i s e s ，p u tf o r w a r dt h ef e a s i b i l i t ya n dn e c e s s a r yf o rq t xg r o u pt oi m p l e m e m s t r a t e g i ca l l i a n c e t h i st e x tb a s e so nt h en a t u r eo fs t r a t e g i ca l l i a n c e ，s u c ha sr e s o u r c e s - s h a r i n g ， m u m a ls u p p l e m e n tw i t he a c ho t h e r sa d v a n t a g e s ，r i s k se v a d i n ga n dt h e i i 西北工业大学m b a 论文 c o m p e t i t i v e n e s sp r o m o t i n g ，s c h e m eo u tt h es t r a t e g i ca l l i a n c ep r o j e c to fq t xg r o u p f r o mt h ea n a l y s i so fi n t e r n a lc a u s ea n de x t e r n a lc a u s eo fq a xg r o u ps t r a t e g i c a l l i a n c e ，e s t a b l i s ht h ef o r ma n di m p l e m e n t a r ym e a s u r e so fa l l i a n c e t h r o u g ht h e d o m e s t i ca n do v e r s e a sp r a c t i c a le x p e r i e n c eo fs t r a t e g i ca l l i a n c e ，a n dc o m b i n e dw i t h t h es e l f - c h a r a c t e r i s t i co fq t xg r o u p ，t h ew r i t e ra n a l y z e st h ep r e c a u t i o n a r ym e a s u r e s a n dr i s k st h a ti sp o s s i b l et oa r i s ei nd e t a i l t h er e s e a r c hi sv e r ys i g n i f i c a n tt ot h ed e m o n s t r a t i o ns t u d yo fq t xg r o u p e n t e r p r i s es t r a t e g i ca l l i a n c ea n dt h es c h e m ep r o p o s e d , t ot h eo p e r a t i o n 、s u r v i v a la n d d e v e l o p m e n to fq t xg r o u p ，a n dh a sg r e a tr e f e r e n c ev a l u et o o t h e re l e c t r o l y t i c a l u m i n i u me n t e r p r i s e so v e r c o m ep u z z l e d o m f k e yw o r d s s t r a t e g i ca l l i a n c e ，q i n g t o n g x i a a l u m i n i u mg r o u pc o l t d - ， e l e c t r o l y t i ca l u m i n i u m 1 1 1 西北工业大学 i b a 论文 1引言 1 1 问题的提出 青铜峡铝业集团公司( 原青铜峡铝厂) 是我国大型电解铝冶炼企业，始建于 1 9 6 4 年，是新中国首批建设的八个大型铝冶炼企业之一，经过近4 0 年的不断发 展，现已形成年产电解铝近2 5 万吨，碳素制品1 4 万吨的生产规模。 进入九十年代以来，由于国民经济与社会发展迅速，各行各业对金属铝的需 求日益增长，电解铝成为国民经济发展中最短缺的商品之一，推动了我国铝电解 工业的快速发展。电解铝产量由7 0 年代末的3 6 万吨发展到1 9 9 2 年的1 0 9 万吨， 首次突破百万吨大关，从而使我国的电解铝工业进入一个高速发展的新时期。这 一时期，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，铝电解工业企业所有制结构发 生了很大变化，除国有及国有控股企业外，股份制及民营企业发展迅速，出现了 电解铝厂投资主体多元化的趋势。象关铝、云铝、焦作万方等一批上市企业，直 接从资本市场上筹集资金，发展都很快。山东铝厂、兰州铝厂上市后企业发展活 力都显著增加。青铝集团在这一时期公司战略出现偏差，股份制改革落后于同行 业的兄弟单位，建设发展资金缺乏，错过了次发展的良机。随后经过努力争取 到了国家建设投资，2 0 0 0 年建成了1 5 万吨预焙槽铝冶炼生产线。虽然青铝集团 铝产量跃居全国第二位，但还贷还息的沉重压力使得青铝集团的后续发展遇到了 巨大阻力。 目前，亚洲己成为电解铝工业增长最快的地区，而中国又是电解铝工业增长 最快的国家。随着w t o 的加入，国内外铝行业的竞争晶益激烈，再加上国家对 铝行业宏观调控力度的加大，宁夏青铝集团所面i 临的困难日益突出。目前，铝冶 炼行业仅仅靠单一原铝产品，靠国家扶持发展，靠几十年不变的管理思路，已很 西北工业大学她a 论文 难适应环境变化，其生存和发展将面临严重挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，已 成为宁夏青铝集团研究的主要课题。 1 2 选题的目的及意义 美国管理咨询专家林奇( r p l y n c h ，1 9 9 3 ) 给出了企业成长战略的三种基 本方式。他认为任何企业都必须从这三种战略方式中做出适当地选择。其三种战 略方式是；内部扩张的成长方式；实施并购的成长方式：构建企业战略联盟的成 长方式。 宁夏青铝集团通过实旋内部扩张的成长方式及实施并购的成长方式将会造 成：直接投资所花费的成本较高，资金回收期长：并购虽然在短期内可完成，但 又会给公司带来部分公司所不需要的资源，增加了成本、存在资源浪费的现象： 同时，面临巨大的市场风险。因此，青铝集团实施战略联盟的必要性和紧迫性越 来越突出。本文研究青铝集团战略联盟的目的及意义在于以下六个方面： ( 1 ) 分散投资风险。从低收益的资产与服务性业务中努力提高利润，以前的 方法包括增加新投资以降低营运成本，通过产品差别化来增加未来价值和溢价定 价或出售股份。一方面，从投资到产品成规模上市的时间较长，另方面。在行 业内出现过度投资时，这种做法代价高昂，风险极大。而战略联盟产品的价值是 分阶段实现的，是通过各个加盟企业间外联型的、相互衔接的附加值生产网络而 实现其增值的。面对快速变化的需求往往不用巨额投资，各加盟企业密切合作， 发挥各自的比较优势，成功的可能性是很大的。因此，青铝集团通过实施战略联 盟，能够从联盟企业获取资金及其它资源的支持，从而分散投资风险。 ( 2 ) 带来联盟的“双赢”性。“双赢”是战略联盟的基本特性。2 1 世纪企业面 临的竞争环境是一个不断变化、难以预测的环境，技术创新速度加快，铝冶炼行 西北工业大学船a 论文 业新技术、新工艺周期日益缩短。新的竞争环境要求公司在市场变化中主动适应 市场的变化，不断提高技术，降低成本。在这种情况下，青铝集团与不同的企业 结成联盟，整合资源，优势互补，风险共担，利益共享，才有可能在激烈的市场 竞争中快速适应变化的市场需求，实现“双赢”。 ( 3 ) 形成优势的互补性。在竞争激烈的冶炼铝行业中，没有哪个企业能在所 有方顽都居世界领先水平。战略联盟可把联盟各个企业的优势结合起来，通过联 盟公司可以实现技术、资金、管理上的优势互补，并可加快创新速度，这将成为 一种趋势。对于青铝集团而言，实施战略联盟所获得的不仅仅是分得利润，还有 技术、投资、管理方法、营销渠道等。 ( 4 ) 带来组织的灵活性。战略联盟是介于独立的企业和市场交易关系之间的 一种组织形态。它没有纵向一体化组织中的权威控制，它是企业问在研发、生产、 销售诸方面形成的一种契约关系f 2 1 。随着市场机会的变化，战略联盟呈现出动态 性。这类联盟伙伴关系虽不正式，但更注重抓住稍纵即逝的机会。当战略发展需 要时，联盟公司便结成联盟：一旦需求解除，大家又各奔前程。其后为了新的战 略目标，上述公司可能又与新的合作者组成新的战略联盟。同时，参与战略联盟 的公司闻完全是平等的。这种关系不受经济实力的影响，不要求各方必须承担一 定的法律义务与违约责任，仅通过平等的合作把各方的决策纳入自身利益与共同 利益相一致的轨道上。联盟各成员共享经营资源，并在持续的联合过程中，共创 联盟的整体经营资源。这就从根本上改变了合资、合作企业之问依赖股权多少或 其它控制能力的强弱来决定母公司与子公司、高级与初级的不平等关系，有利于 建立平等合作的经济秩序。因此，青铝集团采取的联盟方式将具有很大的组织灵 活性，其战略联盟体现出其体系的动态性与开放性，是一种松散的企业间组织形 西北工业大学蛐a 论文 式。 ( 5 ) 合作与竞争共存。竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作， 从某种程度上讲合作有利于充分实现竞争效率。传统的两败俱伤的恶性竞争，是 以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，其结果必然是社会资源的极大浪费。战略 联盟的出现改变了这种竞争方式，战略联盟理论的竞争理念认为，企业竞争管理 不是一定要击败竞争对手，而是要建立发展商业生态系统的最新竞争管理理论， 企业间除了对抗性竞争，还必须从防御的角度出发同其它企业合作、结盟。为竞 争而合作，靠合作来竞争，通过双方互相发挥各自优势，共同创造并分享一个更 大的市场，最终使联盟的整体竞争力增加。从竞争走向合作竞争，包括可将企业 转变为战略联盟来经营，同客户、供应商、甚至对手或潜在的竞争对手建立起紧 密关系。尽可能地整合各种资源，提高企业的竞争力，增加社会福利。因此，青 铝集团实施战略联盟，共同促进社会经济的不断发展，不失为新时代经济竞争的 明智之举。 ( 6 ) 范围的广泛性。青铝集团实施战略联盟可涉及众多相关领域，可以产生 于企业价值链的各个环节( 如原料、销售以及售后服务等环节) ，在产生方式上， 可以通过技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议 等各种方式形成，范围相当广泛。 1 3 研究思路及基本框架 1 3 1 论文主要研究内容 论文主要研究内容包括以下四个方面： ( 1 ) 阐述战略联盟定义概念，及国内外研究应用方向； ( 2 ) 宁夏青铜峡铝业集团有限公司内、外部环境分析及战略联盟动因，主要 西北工业大学 a b a 论文 包括其外在动因与内在动因分析以及实施行业联盟主要动因； ( 3 ) 设计宁夏青铜峡铝业集团有限公司战略联盟系统，主要包括确定战略联 盟形式选择模型、进行战略联盟合作伙伴选择、战略联盟价值评价等： ( 4 ) 提出战略联盟实施建议。 1 3 2 技术路线 论文技术路线如图1 2 所示： 西北工业大学船 论文 2 战略联盟概述 2 1 战略联盟研究现状 2 1 1 战略联盟的概念 a 、战略联盟的产生 战略联盟，是指两个实体之间为了达到某种战略目的而形成的一种联合形 式。历史上，国与国之间利用联盟的形式共同抵抗外侮的事例俯拾皆是。中国春 秋战国时代，即有著名的齐晋合纵，汉末时期的魏蜀吴三国之问的联盟与斗争， 早己成为中外脍炙人口广为流传的故事。国际上也不乏国家联盟先例。公元前 4 4 8 年，古希腊二 座城市形成联盟共同打败波斯军队的进犯。两次世界大战实 际也是国家联盟之间的角斗。 虽然国家之间采用联盟进行政治军事的历史己久，企业蒋形成联盟作为中心 竞争战略的考虑却是近2 0 年的事。企业战略联盟最早出现在2 0 世纪7 0 年代末， 进入8 0 年代以后，战略联盟开始大量出现，并迅速发展。9 0 年代以来，随着计 算机技术和信息技术的飞速发展，市场正在变得全球化：企业业务的规模和范围 不断扩大：由于技术创新的加速，产品的生命周期正在缩短；为了获得竞争优势， 企业在研究与开发、设备更新、市场拓展等方面将面临着巨大的投资需要；市场 的不确定性因素在不断增加。正是在这样的背景下，战略联盟作为一种全新的运 作模式获得了经济学家和企业界的广泛认同一 管理学家彼得德鲁克在1 9 9 5 年指出，工商业正在发生的最伟大变革，不 是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的仓业关系的 加速度增加。1 。在电子、制药、计算机和航天等产业，其数量每年增长4 倍“1 。 工业经济时代，企业竞争主要是资本竞争、资源竞争，谁拥有更多资本、更 工业经济时代，企业竞争主要是资本竞争、资源竞争，谁捌有更多资本、更 西北工业大学m b a 论文 多资源，谁就可以在市场竞争中获胜，由于资源的稀缺性以及由此产生的使用的 排他性，决定了工业经济时代的市场竞争具有战争性质，不是一方伤亡就是两败 俱伤，商场如同战场。工业经济时代的规模经济特性确立了弱肉强食的市场游戏 规则。 随着信息技术发展和应用，特别是网络技术的发展和应用，知识经济时代正 在改变市场运作形态以及市场竞争游戏规则，网络技术提供了一种自由的、开放 的、平等的和近似免费的信息传输和双向沟通渠道，突破了信息沟通的时空障碍 和技术障碍，无论企业规模大小，无论是企业还是消费者，在世界的任何一处都 可以平等自由地利用网络技术与世界上任何地方的企业或个人进行沟通。这为战 略联盟的形成提供了一种技术上和工具上的可能性。 著名的安德森咨询公司预测，在2 0 0 0 年之后的5 年中，企业联盟所囊括的 产值将在2 5 万亿美元至4 0 万亿美元之间：同时，该公司的调查显示，1 0 年前 没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目己超过3 0 家啪。彼德得鲁 克指出，“联盟”已经成为企业的发展趋势，现在，越来越多的企业正在和他们 的供应商、用户、竞争对手建立起广泛的合作联盟“1 。据不完全统计，近1 0 年 以来，战略联盟在位居世界前列的2 0 0 0 家公司中一直取得了1 7 的投资报酬率， 超出一般公司投资报酬率的5 0 。其中，最积极涉足战略联盟的2 5 家公司取得 了1 7 2 的权益资本报酬率，比幸福5 0 0 家公司的权益资本平均报酬率高出 4 0 。而对战略联盟最不积极的2 5 家公司，权益资本报酬率仅为1 0 1 。1 。 b 战略联盟的概念 战略联盟的概念最早是由美国d e c 公司总裁简霍普兰德( ( j h o p l a m t ) 和 管理学家罗杰奈杰尔( r n i g e l ) 提出来的。自此，战略联盟就成为管理学界和 西北工业大学m b a 论文 企业界关注的焦点。有关战略联盟理论的研究越来越广泛。 对于战略联盟的概念，学术界目前还存在很大的分歧，尚未形成统一的定义。 一种观点是波特与富勒( p o r t e r & f u l e t ，1 9 8 6 ) 提出来的。他们认为，战略联盟是 不同国家的公司之间达成的，既超出正常的市场关系又没有达成合并程度的长期 联合协议。按照该定义，战略联盟是市场与公司之间的某种交易方式，是介于市 场与公司之间的所有的各种安排。 另一种观点是西尔拉( s i e r r a ，1 9 9 5 ) 提出来的。他认为，战略联盟是由很 强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。按照该 定义，战略联盟是从事同一种活动的公司之间的合作，比如两家生产汽车的公司 之间的合作。 这两种定义都不很恰当。前者过于广泛，未能把公司之间经常有的相互帮助 剔除；后者过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的 公司之间的合作排除在外。实际上，战略联盟是企业之间为了实现特定的战略目 标而达成的长期合作安排。它既包括从事类似活动的公司之间的联合，又包括从 事互补性活动的公司之间的联合；既可以采取股权形式，又可以采取非股权形式： 既包括强一强联合，又包括强一弱联合嘲。 因此，本文认为，战略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 是指两个或两个以上的企业( 或 特定事业和职能部门) 出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的 考虑，为了达到共同或各自的战略目标( 如共同拥有市场、共同使用资源、增强 竞争优势等目标) ，通过各种协议而结成的优势互补、风险麸担、要素双向或多 向流动的松散型网络组织。 2 1 ，2 战略联盟研究发展现状 西北工业大学m b a 论文 a 有关战略联盟理论解释的研究 在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。对其理论解释主要有以下代表： ( 1 ) 泰吉( t t t y e b j e e ) 和奥斯兰( g e o s l a n d ) 等人提出了“战略缺1 3 ”假设以解 释企业运用战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争 力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标，与它们 依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺e l 的存 在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客 观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越 大【7 】o 管理大师彼得德鲁克毋d m c k e r ) 把联盟看作“从不协调中创造协调”的 最灵活的手段，泰吉等人也把战略联盟看作弥补战略缺1 3 的手段【朝。 ( 2 ) 约翰哈格尔三世( j o h nh a g e li i i ) 和阿瑟j 可姆斯特朗( a r t h e rga r m s t r o n g ) 提出了“网络利益”理论以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，战略联盟 借助与关系网络来实现交易，既可以规避高额的市场交易费用，又可以避免较高 的组织成本，弥补了部分市场失效和企业失效，大大提高了企业资源的使用效率 和战略灵活性f 9 1 。 ( 3 ) 林素开姆( l i n s uk i m ) 等人提出了“组织学习”理论以解释企业运用战略 联盟的动机。他们认为，战略联盟是组织学习的一种熏要方式，其核一i i , 在于学习 联盟伙伴的经验性知识。 ( 4 ) 美国企业战略专家波特( m i c h a e le p o r t e r ) 等人提出了“价值链”理论以 解释企业运用战略联盟的动机。他们认为，任何企业都只能在“价值链”的某些 环节上拥有优势，而不可能拥有全部增值环节的绝对优势。不同的企业只能在具 有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现各个环节对价值链增值的最 西北工业大学船a 论文 大贡献，就必须在各自成功的关键因素价值链的优势环节上展开合作，从而达 到整体利益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力“】。 ( 5 ) 维纳菲尔特( b w e m e r f l e t ) 、格兰特( r ，m g r a n t ) 、巴尔奈( j ，b a r n e y ) 等人提 出了“基于资源观的战略管理”理论以解释企业运用战略联盟的动机。他们认为， 企业通过与其有互补性资源的公司建立伙伴关系，可以充分利用企业组织外部的 “共享”要素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资源位障碍，从而 形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉【1 2 1 。 ( 6 ) 交易成本理论的解释。交易成本概念由诺贝尔经济学奖得主科斯教授提 出，经威廉姆斯教授发展成为现代经济学的一个分支一一交易成本经济学。交易 成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、 不确定性和机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外 部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交 易成本。战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的 内部化问题【1 3 】。 ( 7 ) 马丁j 奥斯本、阿里尔鲁宾斯坦等人提出了“博弈论”以解释企业运用 战略联盟的动机。他们认为，博弈可分为合作博弈和不合作博弈，非合作博弈强 调的是个人理性、个人最优决策，其结果可能是有效的，也可能是无效的；合作 博弈强调的是团体理性，强调的是效率、公正、公平、其结果往往有1 + 1 2 的 效果【1 4 】。 b 有关有效建立战略联盟的研究 美国管理咨询专家林奇( 限p l y r i c h ) 提出，公司进入联盟往往意在以下三个 原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险：充分利用宝贵资源。如果 西北工业大学m b a 论文 个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的”。 美国学者戴维雷( d a v i dl e i ) 等人研究了大量的企业战略联盟，提出有效建 立战略联盟的三个阶段的实施步骤：挑选合适的联盟伙伴阶段；联盟的设计和谈 判阶段：联盟的实施和控制阶段f 1 5 1 。 c 有关战略联盟研究的新热点 战略联盟研究的新热点表现为知识联盟。根据帕维特( ( p a v i t t ) 、纳尔森( n e l s o n ) 和格兰特( g r a n t , 1 9 9 6 ) 等人提出的企业知识理论，生产的关键投入和企业价值最 重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。企业核心能力的本质就 是一种知识体系，包括技术、技能、组织、管理在内的综合知识体系，这种体系 更多的是以“隐性知识”存在于企业内部，难以通过市场交易获得，存在“市场 失灵”现象。而知识联盟则是获取这种“隐性知识”体系的最佳选择。联盟企业 间通过直接密切的接触，企业员工经常性的交流切磋，可以实现从对方组织中学 习和吸收隐性知识并共同创造新的知识的目标。 在知识联盟的研究中，有两个方面十分重要。一是设计一个良好的联盟治理 结构；二是设计一个良好的学习系统。其代表人物为p a r k h e 和s i m o n i n e l 6 1 。 良好的联盟治理结目的是使联盟健康地发展，拟制联盟各方丽的机会主义行 为，其设计方法有两种：一是拟订一个详细的包含保障条款的合约，其缺点在于， 一旦一方违反合约，另一方只能选择终止合约；二是靠信誉机制和发展相互信任 关系，如果一方为了眼前利益而欺骗对方，那么会损害其信誉而影响到将来的收 益。p a r k h e 用“未来的阴影”( s h a d o wo f t h ef u t u r e ) 来表达这个意思。他认为“未 来的阴影”的长度与联盟时间长度、双方接触频率、行为透明度有关。此外一个 企业联盟的历史在联盟中投入专用资产作为“人质”，也会增加相互信赖关系， 西北工业大学k l b a 论文 从而减少联盟中的机会主义行为。同时，他把博弈论和交易成本理论引入到知识 联盟的研究当中，对战略联盟的合作文化研究做出了很大的贡献。他的研究发现： 结构( 包括“末来的阴影”、薪酬分配方式、联盟成员数量) 同联盟绩效密切相关； 而潜在的机会主义倾向则影响结构和绩效；联盟成员为减少合作失败而造成的损 失往往会加强一些自我保护措施。另外，机会主义的行为同联盟绩效是负相关的， 而永久性的投资承诺水平则是与绩效正相关的。他认为成功的企业合作依赖于两 个基本部分：一是基于合作的薪酬分配方式和双方相互信任的、永久的投资承诺 水平将会促进企业间的共同利益；二是随着双方合作历史的延长和相互信任关系 的培育，对机会主义的担心也将逐渐消失。 设计一个良好的学习系统是联盟进行成功的知识转移的关键。良好的学习系 统具有以下五个特征：第一，要有明确的学习目的；第二，学习企业要能够接触 到联盟知识，需要减少企业的保护意识；第三，学习能力和吸收能力是关键；第 四，联盟中学到的知识要能够移植到母公司；第五，需要克服知识转移中的其他 障碍。 s i m o n i n 对联盟中影响知识转移的因素进行了深入研究，他认为影响知识转 移的关键因素是知识的模糊性。而像知识的潜藏性、资源的特性、先前经验的复 杂性、成员保护意识、文化差距、组织差距都是影响知识模糊性的困素，它们对 知识转移过程的影响通过知识模糊性这一中介变量。另外，他还发现，知识模糊 性与知识转化关系的强度受到三个重要的控制变量一合作技能、学习能力和联盟 时间的影响。如：联盟时间越长，先前经验复杂性对知识模糊性的影响越小；合 作技能越高，复杂性、文化和组织差距对模糊性的影响越小。s i m o n i n 的研究还 发现：要使知识联盟获得最大的利益，光有先前的经验是远远不够的。经验首先 西北工业大学耶a 论文 要被内部化，同时要发展合作技能，才能使经验有助于联盟的合作利益。 此外，国外学者对战略联盟成败、生命周期以及风险防范进行了大量的研究。 2 。2 国内外战略联盟应用现状 2 2 1 国外有关战略联盟应用现状 a 国外企业应用战略联盟理论的基本特征 ( 1 ) 战略联盟所形成的并非是一国企业对另一国企业进行控制和支配的纵向 从属关系，丽是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作关系。它所重视的是 相互之间某些经营资源的共同运用，其相容性是有选择的。根据不同的选择，可 以组成各种不同类型的合作同盟，而不必形成有法律约束的经营实体，进行揽 子资源的相互转移。契约性合作更具有灵活性和选择性。 ( 2 ) 合作伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、 聚集资源或其它“软”方式，它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标 建立取长补短、优势叠加的合作。 ( 3 ) 战略联盟以技术联盟为其主要内容，联盟的战略目标指向高技术领域。 国外跨国公司战略联盟本质上是技术联盟，西方称为战略技术联盟。如果说以往 西方跨国公司建立独资、合资企业重在防止技术扩散，希望以垄断技术优势获取 最大利润，那么，战略联盟则是一种积极的保持技术领先的开放性作法。8 0 年代以来西方跨国公司缔结战略联盟也正是为掌握科技制导权。西方跨国公司的 战略联盟是技术性的联盟，战略性的联盟，而且又主要是高技术的联盟。高技术 的战略联盟流行于生物工程技术、新材料和微电子等领域中，因为这些领域的技 术进步迅速，技术的专有性很强，科研开发需要大量投资，为了尽快开发出新技 术、新产品，占据有力的竞争地位，这时相互竞争的对手也会变成合作的伙伴。 西北工业大学m b a 论文 赫格特和英里斯( h e r g e r t & m o r r i s ，1 9 8 8 ) 在对8 3 9 个战略联盟的研究中发现，大多 数联盟协议都集中在高技术产业，如在汽车、半导体、计算机、信息技术、通讯、 机器人、飞机、生物技术等产业都有大量的战略联盟存在，其他行业实施战略联 盟最多的是联合产品开发，其次是联合生产。同时，大多数联n ( 7 1 3 ) 是在竞 争对手之间进行的6 1 。如表2 - 1 所示。 表2 - t战略联盟调查分析表 汽车其它电器靛空航天通讯计算机其它产业 比例( ) 2 3 71 3 01 9 01 7 31 4 0i 4 0 经营阶段联合开发联台生产 联合营销开发和生产开发和营销生产和营销 比例( ) 3 7 72 3 3 7 91 6 82 95 o ( 4 ) 战略联盟以大型跨国公司为主体，形成规模庞大的国际合作网络。战略 联盟的核心和主体是西方大型跨国公司。由于大公司多样化经营的程度和水平 高，具有与其他公司联盟的广泛基础；更能解决共同开发及其他合作所需的资本 和其它资源；在国际技术开发联盟占主导的情况下，困研究和生产地点分布广泛， 更能发现合作的机会，这就决定了公司规模越大越能寻求和发现缔结战略联盟的 机会，越能有效地构建合作网络。蓖方大型跨国公司广泛结盟，客观上形成了规 模庞大的网络。美国i b m 公司在1 9 9 2 年就已拥有4 0 0 多个战略伙伴。荷兰的菲 力浦电气公司是西欧最大的家用电器生产厂商，8 0 年代始，它同美国电话电报 公司合作，取得了先进的光电技术：同德国西门子公司合作，设计统一的电话系 统：它还与罗伯特、伯施公司在电子技术方面合作；与瑞士威力、杜施达公司合 作，研究开发密纹唱片：与日本新日铁公司、同本化学工业公司台作，生产陶瓷 电子元件用于改善照相机和磁带录音机等产品的性能；它还与英国的一些公司合 作。生产汽车音响、分析仪器和线性加速器；与加拿大企业合作生产文字处理机； 西北工业大学m b a 论文 与瑞典企业合作生产微波炉等等。可以说，在许多工业中，在世界范围内，西方 跨国公司从来没有像现在这样建立起如此广泛的合伙合作关系，形成如此纷繁复 杂的关系网络。假如再把各个跨国公司的国内外子公司、协作公司考虑在内，可 以想见当代西方国际经营活动有多么广泛。 ( 5 ) 西方跨国公司在全球各个市场上开拓，包括发达国家、新兴工业化国家 以及发展中国家。据1 9 9 3 年3 月经济学家杂志转载的一家创新技术经济研 究所的统计资料，1 9 8 0 1 9 8 9 年，全球跨国战略联盟共计为5 9 4 2 个，其中，9 0 以上的国际战略联盟集中于发达国家企业之间，其投资活动也多以发达国家为场 所。进入9 0 年代以来，出于获取先进技术的考虑，新必工业化国家( 地区) 和前 苏联东欧国家也开始加入与发达国家企业的战略联盟行列。 b 国外企业应用战略联盟理论的主要方式 ( 1 ) 共同研究与开发。这是契约性合作联盟最主要的一种方式，它是指契约 规范下的共同研究和开发合作，具有独立性的两个或多个跨国公司，共同开发新 技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源，共担风险，享 研制所产生的利益，但不组成经营实体。例如福特汽车公司与马自达公司从1 9 7 9 年以来曾共同研制了十种新车型。福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关 键部件。福特善长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造。他们各自发挥独 特的专业知识，彼此吸引、相互合作，取得良好的效益。一个大跨国公司往往不 只和一个伙伴合作，很可能有多个伙伴联合。例如德国疆门子公司在1 9 8 4 1 9 8 7 年间签订的国际合作协议，在电讯方面的伙伴有瑞典的埃里克森、法国的西特一 阿尔卡特尔公司、联合王国的k t m 公司，此外，它还在半导体、计算机和软件、 机器人以及新材料等领域与多家公司签有协作协议。 西北工业大学船a 论文 ( 2 ) 合作生产与销售。这是一种无资产投资的联盟。与研究与开发不同的是 合作领域转移到了下游领域产品的共同生产与销售。西方跨国公司间通过签 订供应合同的形式，相互间提供用作生产投入品的零部件和用于销售的产成品， 有时也包括与产品相关的技术提供。生产性的供应合同在计算机汽车等竞争激烈 的工业中最为常见。比如西方计算桃跨国公司与操作系统软件制作跨国公司的购 买合同，汽车与电气关于引擎及其他零部件的购买合同。市场销售性的供应合同， 如福特汽车公司在日本和其他亚洲国家以自己的牌号出售日本马自达公司生产 的汽车，而马自达公司则在美国以自己的牌号销售福特生产和提供的汽车。 ( 3 ) 合资企业。跨国公司将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风 险和共享收益。他们只是在某些局部功能上合伙经营，而在其主线产品和核心业 务上又保持各自的独立性，并相互进行竞争。例如，美国的p p g 公司和日本 a s a h i 公司在美国合资开办了两家生产汽车玻璃的工厂，希望把日本的营销方 法和美国的生产技术结合起来。有的跨国公司在它们之间建立合资企业时还同时 建立起两个同等的企业，并且让他们在各自的母国拥有较多的股份，对同一产品 进行生产和销售，以保证联盟双方的利益，也便于发挥双方的优势和积极性。也 有同时建立起两个或两个以上的公司在不同的目标市场上各自经营，使产品的生 产和销售向全球化发展。 ( 4 ) 相互持股。跨国公司在它们之间为了巩固其良好的合作关系，通过购买 彼此双方公司的部分股份结成联盟。例如，法国雷诺汽车公司和瑞典沃尔沃公司 相互购买对方的股票组成世界最大的重型汽车生产集团和世界第四大汽车公司。 再如，美国通用汽车公司与意大利菲亚特汽车集团结成的战略联盟，2 0 0 0 年3 月1 3 日，美国通用汽车公司与意大利菲亚特汽车集团宣布结成新的战略联盟， 西北工业大学l i b 论文 其实际交易额达到2 4 亿美元，但是并不涉及现金往来，而是以股权交换形式进 行，通用将拥有菲亚特2 0 的股权，而菲亚特将持有通用5 1 的股权；菲噩特 承诺，在未来3 5 5 年里，如果菲亚特出售其剩余股票的话，通用将拥有继续 收购的优先权。从合作的具体内容看，一是双方今后将在欧洲建立合资企业，致 力于新型发动机、变速器等主要汽车零部件系统的研究开发合作，加速技术学习； 二是菲亚特所属的阿尔法一罗密欧和兰西亚两个品牌参与通用的统一零部件采 购，以节约成本；三是菲皿特加入通用的全球采购网络，共同开拓企业对企业的 电子商务，并建立全面的业务合作关系，同时，菲亚特还保持其各品牌的相对独 立性。从战略联盟的重点方向看，欧洲和南美是双方合作的重点目标市场，协议 的签署为通用汽车和菲亚特在欧洲和拉美市场的交叉合作奠定了基础【1 8 l 。 ( 5 ) 组成“虚拟公司”w i r t l | a lc o r p o r a t i o n ) 。打破传统公司组织机构的层次和 界限，为既定的任务组成“虚拟公司”。既定的任务完成，“虚拟公司”往往宣告 解散。所谓“虚拟公司”，是指通过信息网络把许多公司紧密地联接在一起，各 公司充分发挥各自在设计制造或销售等某个环节的优势，为共同的战略目标协调 工作。“虚拟公司”内各独立公司可以分享技术、分担费用，并可以进入相互的 市场，这就为缩短研制时间、减低研制费用、提高产品质量、迅速进入市场提供 了条件，在激烈的竞争中能处于有利的地位。 c 国外政府的大力支持 1 9 9 1 年美国勤海大学亚科卡学院向美国国会提交了2 l 世纪工业企业研究 报告，提出以战略联盟为基础的敏捷生产来适应日益激烈的全球竞争新形势。 报告提出的新的生产模式受到了美国国会和工业界的广泛重视。今天，几乎所有 的美国大公司都在参与这一研究计划，欧洲发达国家也成立了相应的机构，开展 西北工业大学m b a 论文 相应的研究和实施工作1 2 】。 西方主要国家为此还间接提供有利于企业联盟扩张的制度平台。1 9 9 9 年1 0 月，美国联邦贸易委员会主席认为，与司法部磋商后颁布的“关于竞争者之间合 作的反垄断准则”只是防止“有可能危害消费者的合作”，但“鼓励有助竞争的 合作”。重视企业问的非产权交易的伙伴关系，并以这样的关系开展寻租行为， 是越来越多的西方跨国企业的经营战略管理动向，即由以往的竞争制胜转向合作 竞争制胜的战略方t 3 1 。 2 2 2 国内有关战略联盟理论应用现状 a 国内中外企业联盟概况 自1 9 7 9 年初，国务院批准第一个汽车项目中外合资经营之后，合资、合作 和独资经营的“三资”企业迅速成长。就中外联盟企业( 合资、合作) 的增长( 数量 和实际利用外资) 来看，呈现出不断加速发展的过程。其划分基本上以1 9 9 2 年为 线，如表2 - 2 所示【慵1 。 表2 - 2 两个不同时期中外双方分析表 合作规模进入行业合作动机技术学习行为 1 9 9 2 盘外方中小资本轻纺、服务业生产延伸，利用低转移适宜技术 之前 成本优势 中方中小企业为主利用外资，享受政学习动力很弱 策优惠 1 9 9 2 燕外方大资本全面进入占领市场 控制先进技术转 之后 移 中方中大型企业利用外资，加强竞学习动力加强， 争力但缺乏能力 1 9 9 2 年之前的中外企业联盟主要集中在轻纺和服务业领域，以中小资本的 进入为特征其追求的目标大多是作为国际经营企业生产的跨区域延伸，即利用 西北工业大学髓a 论文 中国劳动力等低成本优势来扩大生产。同时，在较为普遍的意义上，这一时期的 中外企业合资和合作主要是战术性的。1 9 9 2 年之后，我国改革开放进入个新 的时期，经济的高速稳定增长激发国外大资本及时跟进的决策，占领中国市场成 为一个