（交通运输工程专业论文）汽车4s店经营管理现状与对策研究.pdf

重庆交通大学学位论文原创性声明f 嘲 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位敝储躲魏 日期：凇年, j 弓岁e t 重庆交通大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权重庆交通大学可以将本学位论文的全部内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本人学位论文收录到 中国学位论文全文数据库，并进行 信息服务( 包括但不限于汇编、复制、发行、信息网络传播等) ，同时本人保留 在其他媒体发表论文的权利。 本人同意将本学位论文提交至中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社c n k i 系列 数据库中全文发布，并按：中国优秀博硕士学位论文全文数据库出版章程规定 享受相关权益。 学位论文作者签名 日期：f f 年易月f 弓日 指导教师躲细詹 日期：2 口，f 年g 月f ；日 摘要 目前我国汽车4 s 店内部经营存在的人员素质低、服务能力差、信用度低等大 量管理问题已经成为制约企业发展的重要因素。在此背景下，汽车4 s 店如何分析 和认识自身存在的问题，通过加强管理和提升服务以提高竞争优势，成为重要课 题。 本文以我国汽车4 s 店为研究对象。深入细致分析了当前汽车4 s 店的现状和 蕴含的危机。从汽车4 s 店的管理理念、管理模式、人力管理、营销管理、公共关 系管理、零配件管理、维修及售后服务管理等方面深入剖析引发汽车4 s 店目前 经营管理问题的原因及影响因素，根据剖析分析结果，结合现代管理理论，从提 升4 s 店管理创新能力、服务质量、内部管理方式等方面提出具体对策和措施， 并从如何运用战略管理和营销管理对策措施方面提出建议。在服务管理理论中， 提出了服务供应的差距模型，在营销管理理论中，提出了通过整合营销和精细化 营销，使营销方式更为多元化，在关系管理中，提出了以客户为中心的经营管理 战略。 文章从宏观层面对汽车4 s 店经营管理现状及对策做剖析，得出汽车4 s 店在 经理管理上的不足是汽车4 s 店危机的内因。提出了以合作为基点，以服务为核心， 树立服务意识，强化服务管理，提高服务质量和建立标准化的服务流程，建立自 身优质品牌；采取市场定位策略，采用多样化的营销手段，进行整合营销和精细 化营销，加强人员资源管理。最后，论文以位于c 市的h 汽车4 s 店作为案例企业， 运用s w o t 分析方法对汽车4 s 店经营管理现状及对策解剖麻雀。针对该企业提出 了加强服务管理、完善关系管理、营销手段多样化、加强团队建设、展示企业文 化、提升品牌战略、实施价格战略具体措施及对策。 关键词：汽车4 s 店，经营管理，对策 a b s t r a c t n o w a d a y s 。m a n a g e m e n tp r o b l e m si n a u t o4 ss t o r e si nc h i n a , s u c h 笛l o wq u a l i t yo f e m p l o y e e s ，p o o rs e r v i n gc a p a b i l i t y , a n dl o wc r e d i b i l i t y , h a v ef o r m e ds i g n i f i c a n tr e s l r i e t i o n s o l r l e n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n ti ns u c hc i r c u m s t a n c e s ，i t1 3 伐, o m e s 锄i m p o r t a n ti s s u ef o ra u t o4 ss t o r e s t oa n a l y z ea n dr e a l i z et h e i ro w l lp r o b l e m s ，a n de n h a n c et h e i rc o m p e t e n c et h r o u g hi m p r o v e m e n t so f m a n a g e m e n t a n ds e r v i c e s w i t ha u t o4 ss t o r e si nc h i n aa st a r g e t so fa n a l y s i s ，t h i se s s a ym a k e si n - d e p t ha n dd e t a i l e d a n a l y s i so ft h ep r e s e n ts t a t u sa n dp o t e n t i a lr i s k so fa u t o4 ss t o r e si nc h i n a , r e s s o l l sa n df a c t o r st h a t c a u s e dp r e s e n tp r o b l e m si n4 ss t o r em a n a g e m e n ti na s p e c t so fm a n a g e m e n ti d e a s , m o d e s , h u m a n i - e s o u t c em a n a g e m e n t , m a r k e t i n gm a n a g e m e n t , p rm a n a g e m e n t , s p a r e p a r t sm a n a g e m e n t , m a i n t e n a n c ea n da l t e r - s a l e 辩l v i c e se t c o nb a s i so ft h ea n a l y s i sr e s u l t sa n dm o d e mm a n a g e m e n t t h e o r i e s ，i tp r o p o s e ss p e c i f i cm e s s u r 鹤t oe n h a n c e4 ss t o r e s m a n a g e m e n tc a p a b i l i t y , c r e a t i v i t y , s e l v i c e s ，a n di n t e r n a lm a n a g e m e n t i nt h et h e o r yo fs e r v i c em a n a g e m e n t , i tb r i n g sf o r w a r dt h eg a p m o d e lo fs e r v i c ep r o v i s i o n i nt h et h e o r yo fm a r k e t i n gm a n a g e m e n t , i tp r o p o s e st od i v e r s i 母t h e m a r k e t i n ga p p r o a c h e st h r o u g hi n t e g r a t e dm a r k e t i n ga n di n t e n s i v em a r k e t i n g i nt h et h e o r yo fp r m a n a g e m e n t , i tp o i n t so u tc u s t o m - o r i e n t e ds t r a t e g i e sf o ro p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t t h ee s s a ym a k e sa n a l y s i so fc u r r e n ts t a t u so fa n dc o u n t e rm e a s u r e sf o rt h em a n a g e m e n to f4 s s t o r e sa tm a c r ol e v e l ，a n dr e a c h e st h ec o n c l u s i o nt h a tt h es h o r t a g e si no p e r a t i o na n dm a n a g e m e n to f 4 ss t o r e si st h ei n n e rc a u s ef o r4 sc r i s i s a c c o r d i n g l y , i tp r o p o s e st h em e a s u 佗st ob u i l d c o n s c i o u s n e s so fs e r v i c e s ，e n h a n c et h em a n a g e m e n to fs e r v i c e s ，i m p r o v es e r v i c eq u a l i t ya n d e s t a b l i s hs t a n d a r d i z e ds e r v i c ef l o w s , a n dt ob u i l de x c e l l e n tb r a n d sw i t hc o o p e r a t i o na st h eb a s i sa n d s e r v i c e sa st h ec o mc o n c e p t ；t oa d o p tm a r k e t i n gp o s i t i o n i n gs t r a t e g ya n dd i v e r s i f i e dm a r k e t i n g a p p r o a c h e s , c o n d u c ti n t e g r a t e dm a r k e t i n ga n di n t e n s i v em a r k e t i n g , a n de n h a n c et h em a n a g e m e n to f h u m a ni e s o u i c 懿f i n a l l y , w i t hha u t o4 ss t o l eo fcc i t y 嬲e x a m p l e ，t h ee s s a ya n a l y z e st h e c u r r e n to p e r a t i o na n dm a n a g e m e n ts t a t u s e so fa n dm e , 丛u l e sf o r4 ss t o r e sb ys w o tl l l e a l l s t h e e s s a ya l s op r o p o s e ss p e c i f i ci n e a $ 1 1 1 髓f o rt h ee n t e r p r i s e ，s u c h 舔e n h a n c i n gs e r v i c em a n a g e m e n t , i m p r o v i n gp rm a n a g e m e n t , a n dd i v e r s i 旬i n gm a r k e t i n ga p p r o a c h e s ，e n h a n c i n gt e a mb u i l d i n g , p r e s e n t i n ge n t e r p r i s ec u l t u r e ，p r o m o t i n gb r a n ds t r a t e g y , a n dc o n d u c t i n gp r i c es t r a t e g y k e yw o r d s ：a u t o4 ss t o r e , o p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t , c o u n t e rm c a s u l e s 目录 目录 第一章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 国内外相关研究综述1 1 3 相关理论研究2 1 3 1 战略管理理论2 1 3 2 服务管理理论4 1 3 3 营销管理理论6 1 3 4 战略人力资源管理理论7 1 3 5 关系管理理论1 0 1 3 6 品牌管理理论n 1 3 7 风险管理理论1 3 1 4 研究目的意义和研究内容1 3 1 5 研究路线1 4 1 6 研究方法1 5 第二章汽车4 s 店概述1 6 2 1 汽车营销模式与汽车4 s 店1 6 2 1 1 目前国际汽车销售主要模式1 6 2 1 2 汽车4 s 店的概念1 6 2 1 3 我国汽车销售的主要模式1 7 2 1 4 汽车4 s 店模式与其他模式的比较1 8 2 2 汽车4 s 店的现状和危机1 9 2 2 1 汽车4 s 店的现状1 9 2 2 2 汽车4 s 店的危机2 0 第三章汽车4 s 店经营管理现状分析2 6 3 1 汽车4 s 店的经营环境2 6 3 1 1 宏观环境2 6 3 1 2 微观环境2 6 3 2 汽车4 s 店的经营管理现状及问题2 6 3 2 1 汽车4 s 店的管理理念现状及问题2 7 3 2 2 汽车4 s 店管理( 模式) 现状及问题2 8 3 2 5 汽车4 s 店售后服务的现状及问题3 1 第四章汽车4 s 店的经营管理对策3 5 4 1 优化4 s 店管理模式，提升4 s 店竞争力3 5 4 1 1 准确定位市场，寻求合适商机3 5 4 1 2 变换双方角色，以改进合作方式为基点3 6 4 2 树立以服务为核心的经营管理理念3 8 4 2 1 以强化服务员匡蜣i 申，队规湖跨 渗钷陧 3 8 4 2 2 建立“个性化服务体系4 1 4 2 2 建立标准化业务流程4 2 4 3 加强人力资源管理，创建优秀团队4 3 4 3 1 合理配置人员结构，调动员工积极性4 3 4 3 2 加强培训，实现员工素质提高4 4 4 4 树立双品牌意识，以品牌创优势4 5 4 5 营销手段多样化，实行销售战略4 7 4 6 完善客户关系管理，实现客户让渡价值4 7 第五章汽车钙店的经营管理案例分析4 9 5 1 汽车4 s 店概况4 9 5 2h 汽车4 s 店的经营管理现状分析5 0 5 2 1h 汽车4 s 店的汽车品牌分析5 0 5 2 2h 汽车4 s 店的竞争对手分析5 0 5 2 3h 汽车4 s 店的营销现状分析5 0 5 2 4h 汽车4 s 店的服务管理现状分析5 1 5 2 5h 汽车4 s 店的目标市场分析5 2 5 3h 汽车4 s 店的s w 0 t 分析5 3 5 3 1h 汽车4 s 店的优势5 3 5 3 2h 汽车4 s 店的劣势5 4 5 3 3h 汽车4 s 店的机会分析5 5 5 3 4h 汽车4 s 店的威胁分析5 5 5 4h 汽车4 s 店的v r i o 分析5 7 5 5h 汽车4 s 店的服务供应的差距模型分析5 8 第六章h 汽车4 s 店的经营管理对策6 0 目录 6 1 针对特定客户群，完善关系管理6 0 6 1 1 完善顾客资料信息，深度挖掘顾客信息6 0 6 1 2 定期互访，加强沟通联系6 0 6 1 3 实行一对一定制服务，增进客户交流6 l 6 1 4 通过建立网络开展客户关系管理6 1 6 1 5 建立竞争对手的关系管理6 2 6 2 针对服务供应差距，开展服务管理6 2 6 2 1 提高服务品质6 2 6 2 2 优化服务流程6 2 6 2 3 开展质量管理6 3 6 3 营销手段多样化和精细化6 3 6 3 1 引导顾客理性的消费观念6 3 6 3 2 不同的车型的促销6 4 6 3 3 近距离促销6 4 6 4 针对人才资源匮乏，强化团队建设6 4 6 4 1 获得高水平的人才6 4 6 4 2 为履行服务承诺的培训6 5 6 4 3 促进员工的自由发挥6 5 6 4 4 员工的效绩评估和奖励6 5 6 5 提升自身的品牌战略6 6 6 6 针对直接竞争对手实施价格战略6 7 结论6 8 致谢6 9 参考文献7 0 在学期间发表的论著7 2 第一章绪论 1 1 1 研究背景 第一章绪论 伴随着中国汽车工业的发展壮大，汽车行业的高额利润吸引了其他的行业以 及企业纷纷进入汽车销售领域，一家又一家4 s 品牌店在各大中城市拔地而起， 同汽车由高档奢侈品到耐用消费品的转化一样，汽车销售4 s 店也由一开始的广 州本田、上海通用别克、大众奥迪几大品牌专卖店到现在几乎所有汽车品牌都有 自己的汽车销售4 s 店。然而随着汽车销售由卖方转向买方，汽车销售4 s 店经过 前几年的短暂辉煌之后，进入了调整期。来自中国汽车工业协会的统计数据显示， 我国汽车销量同比增幅由2 0 0 8 年的2 0 多下降到2 0 0 9 年不足1 0 。由于汽车市 场增幅放缓和国家信贷政策的调整，高昂的投资和巨额运营成本给4 s 店带来巨 大压力，汽车暴利时代的终结使得4 s 品牌店的经营风险加大。同时汽车4 s 店内 部经营上也存在大量的管理问题，人员素质不高、服务能力差、信用度低等问题 始终困扰企业的发展。在此背景下，汽车4 s 店如何分析和认识自身存在的问题， 通过加强管理和提升服务以提高竞争优势，成为重要课题。 1 2 国内外相关研究综述 目前国内外对汽车4 s 店的现状研究的文献不少。 在汽车4 s 店存在的问题方面，业界研究者焦鹏( 2 0 0 4 ) 主要总结了汽车4 s 店生存直面的五个挑鲥l l ；杨东进( 2 0 0 7 ) 认为我国汽车的问题主要集中在4 s 店 经营成本高、存在各类恶性竞争等问题1 - - 2 1 ；王斌义则探讨了汽车4 s 店专卖模式， 总结了4 s 店在市场发展中存在的问题，诸如没有体现4 s 经营理念，厂家依附性 较高，缺乏服务营销手段等i 3 l 。 在汽车4 s 店现状研究方法上，刘茜( 2 0 0 6 ) 以成都某4 s 店为研究对象，系 统地对该4 s 店的外部和内部竞争环境进行分析，可以说在研究方法上提出了较 多的战略选择和发展思维【4 】；陈广宇( 2 0 0 5 ) 运用波特五力模型对汽车4 s 店竞争 压力进行系统分析，提出了战略转变的层面和方向，如内部服务职能整合、建立市 场共享联盟、管理层次升级和创建经销商服务品牌【5 j ；王启峰( 2 0 0 6 ) 则通过运 用v r j o 法对汽车4 s 店进行分析，提出汽车4 s 店应在战略制定及营销策略上加 以调整州。 在汽车4 s 店的经营对策方面，隋金波通过对4 s 店的服务产品定位，顾客忠 诚度等进行价值分析，同时结合理论和实践，提出了一些4 s 店管理上的创 2 第一章绪论 新模式，如顾问式销售等【7 1 。 目前学界的主要发展趋势是利用价值链理论对汽车4 s 店进行分析，如刘忠 学( 2 0 0 6 ) 以此剖析了汽车4 s 店如何通过辅助活动基础如相关后勤管理、售后 服务等主要价值活动，以重构汽车4 s 店价值链方向，并就如何实施差异化战略， 探索优化价值链的竞争战略嗍；尚伟( 2 0 0 4 ) 就如何整合营销4 c 理论对汽车市场 营销策略做了探讨，提出了在新环境下取得竞争优势的线索和方法【9 】；林佳丽 ( 2 0 0 6 ) 则通过对计算顾客终生价值，提出汽车4 s 店应当进行战略转变，建议 以品牌为中心到以顾客为中心的战略，应通过发展重点客户、增加售后服务，实 行可持续竞争【l o j 。 但总的看来，这些文章主要是通过对汽车4 s 店的问题进行描述，缺乏对它 们进行进一步的分析，只是针对每一个问题提出了响应的解决方案，而没有分析 这些问题之间存在的因果逻辑关系，且侧重点也是从市场营销角度研究为最多， 而从运营管理和服务管理研究较少。 1 3 相关理论研究 著名管理学家熊彼特指出：“不同的使用方法而不是储蓄和可用劳动数量的增 加，在过去的5 0 年中已经改变了经济世界的面貌【i i j 。 以此言之，创新才是经济 增长的主要源泉。美国当代学者德鲁克则将其定义为赋予资源以实现创造财富能 力。我国学者许庆瑞( 1 9 9 7 ) 则提出了管理的新范式，认为在时代变革下，管理 主要就是处理变革引起的动荡，从而为整个系统提供协调【1 2 1 。本文讨论的主要问 题是汽车4 s 店的管理问题，管理的首要问题是在继承以往的管理理论基础上，结 合行业特征和企业实践，进行管理创新，在这一过程，理论研究也就变得前所未 有的重要。 1 3 1 战略管理理论 ( 荃) s w o t 分析法【1 3 】 s w o t 分析法为塞兹尼克战略管理学所引进，由于其清晰、简明的特性，可以 减少企业管理所需的时间和精力，而深得企业管理者的喜爱，成为竞争决策的常 用工具。 s w o t 分析主要是对企业内部条件和外部环境的各种因素分别进行分析和评 价，以寻找最佳经营战略。其中，s 是指企业内部的优势( s t r e n g t h s ) ，w 是指企 业内部的劣势( w e a k n e s s e s ) ，0 是指企业外部环境的机会( o p p o r t u n i t i e s ) ，t 是 指企业外部环境的威胁( t h r e a t s ) 。 第一章绪论 3 值得注意的是，这种内部的优势和劣势主要是对于竞争对手而言的，主要可 以表现为企业的资金状态、技术、设备、产品、市场、员工素质、管理能力等方 面。在对这些方面进行分析时，可以采用单项指标和综合指标。单项指标的主要 作用即就企业某方面的优势或劣势进行比较判断，如果说企业资金积累较为雄厚， 则可以做出其资金优势的判断，而若其产品市场占有率低，则可以判断企业在市 场上处于劣势。单项指标主要只是判断单个指标的优劣，而并不讨论指标本身的 价值和对企业的重要性。因此若纯以单纯指标来判断优势，是很难反映企业现实 状况的。综合指标就是为了解决这一个问题，其不仅从指标中选取重要因素，进 行评估，还可根据其重要程度进行加权，如此可以估算出综合优势和劣势。 企业外部机会则是指外部环境中对企业有利的一些因素，如政府是否支持、 法律法规的扶植，企业能否获取较为润滑的外部关系等。企业外部威胁是外部指 环境中对企业不利的因素，如企业出现了有力的竞争对手，产品市场占有率低、 消费者处于强势的议价能力等等，这些往往会影响到企业当前或未来的竞争地位。 总的来看，s w o t 分析法主要是依据企业的经营和财务目标，将所有与企业经 营活动及生存发展有重大影响的内部及外部因素进行排列和总结，并且根据已确 定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。 常用的方法是先对所列出的单项指标进行打分，然后根据指标因素的重要性进行 加权，从而判断其内部优势劣势以及外部的机会和威胁，在此基础之上，企业可 以判断出所要选择的战略。这就是s w o t 分析法的工具价值和作用。 ( 窑) v r i o 分析法【1 4 j 斌- j v r i o 分析法是一种针对企业内部的资源与能力，从而分析企业竞争优势和弱 点的工具。它由4 个问题构成： 1 ) 价值( v a l u e ) ：企业的资源能使企业对环境威胁和机会作出反映? 2 ) 稀有性( r a r e n e s s ) ：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源? 3 ) 可模仿性( i m i t a b i l i t y ) ：不具备这种资源的企业在取得它时面对与已经 拥有它的企业相比较的处于成本劣势吗? 4 ) 组织( o r g a n i z a t i o n ) ：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜 力吗? v r i o 分析法是近年来兴起的新方法，我们可以列表比较其与传统s w o t 分析 法的对应关系，见表1 1 。 4 第一章绪论 表1 1v r i o 分析法与s 唧分析法的对应关系表 t h ec o n s p o n d 印陀l 撕。他i l i p 乜l b l eo f m ev 刚o 锄d s w o t 锄a l y s i s 有价值么稀有么模仿昂贵么被组织利用么优势和劣势 否否 劣势 是 否 均势 是是否优势及特殊能力 是是是是优势及可持续能力 1 3 2 服务管理理论 服务与货物从设计、生产到销售都有显著的不同。服务是行为、过程和表现， 其有别于货物生产的特征在于： 无形性：服务属于第三产业，也是一种生产，但相对于有形产品而言，服 务的产品是无形的，它的价值体现在时间和空间上。服务具有不可储存性，也就 是说对其进行评估和控制都是较为困难的。从纯技术角度考察，服务作为商品的 价值在法律上也难以界定，对于客户来说，往往虽能感受到其服务，但对其的测 量是难以量化的。 个性化：服务具有不可复制性，是一种企业对顾客，企业对员工之间作用 的结果，由于难以预见和个性化需求，虽然可以做出服务规划，但是在具体的服 务中，很难按照计划和促销那样提供服务，这是服务作为个性化体现的特征。 即时性：服务是一种生产和消费同时发生、同时结束的过程，即生产和消 费具有同步性，其产品为即时产品，具有不可保存和复制的特性，大规模生产也 存在着较大的困难，且由于服务的质量和客户满意度完全是即时产生的，事先的 控制往往存在相对诸多问题，服务提供者需要构想各类实际情况以在具体的服务 过程中能随时应付实务中的种种情况。 易变质性：服务的易变质性是指服务的质量容易偏离消费者的期望。由于 服务保存不易，其不能像商品一样可以被转售或退货，因此，一旦服务过程出现 错误，是难以完全赔偿的，只能进行补救。如果不能及时补救，就可能出现因顾 客期望与顾客感知的服务之间的差距而导致消费者的不满。期望的服务是顾客在 一次服务体验中的考察点；感知的服务是对受到服务的实际反映。差距的根本问 题并不是在顾客这一方，而是在服务的提供者，也就是说，服务供应商差距是引 起顾客差距的根本原因，其关键因素可能是： 1 ) 不了解顾客的期望。 ( a ) 不恰当的市场研究定位 第一章绪论 s 主要是没有进行适当的市场研究和准确的市场定位，或者虽进行了研究，但 方法和方式存在着较大误差。 ( b ) 缺乏上位的沟通 不仅服务提供者对于客户的需求不甚了解，客户也缺乏与服务提供者之间的 互动，服务提供者由于管理层次较多，管理者对一线员工甚至接触的也较少，更 何况与直接客户的接触。因此，缺乏上位沟通，本质上依然是管理体制所造成的。 ( c ) 不充分的关系关注 管理者在关系管理上，往往更多重视交易本身而忽略对关系的管理，对新客 户的重视也超过老客户，这种短视的行为使关系关注得不到充分重视，也很难建 立起长久的合作态度，以更了解目标客户的服务需求。 2 ) 未选择正确的服务设计和标准。 ( a ) 没有建立顾客驱动的标准 整个服务标准都是为管理需要建立的，而没有站在客户角度进行设计；服务 标准过于宏观，而不是考虑满足客户需要的过程；整个服务设计根本就没有以客 户体验为服务质量的目标，无目标的服务标准往往导致服务设想的落空。 娜 ( b ) 不恰当的管理授权 管理者对服务的可行性并没有充分的认识和把握，在管理层次的授权问题上 不是尺度过大就是过小，而未能体现出管理授权的精度。 ( c ) 定位不准确的服务设计 没有系统的服务开发过程；在服务设计上缺乏准确的定位。鼍赫_ i 3 ) 没有提供达到标准的服务 在具体的服务过程，并没有达到标准的服务，原因有很多： ( a ) 人力资源政策的不完备 无效的招聘或者招聘来的人员与岗位角色不符；缺乏有效的培训体系：缺乏 团队建设和有效的权力控制；不恰当的薪酬评估体系等。 ( b ) 供与需失于配合 对供给和需求没有很好的认识，不能满足峰谷的平滑需求；产品的提供未考 虑到良好的客户组合，而造成人为的供需不匹配；价格也未满足需求的平滑。 ( c ) 顾客不能进入角色 顾客对服务匮乏相应的认知和消极的态度，导致无法进入被服务者的角色定 位，使服务标准无法实现。 4 ) 没有提供承诺的服务 ( a ) 无效的顾客期望管理 没有通过各种沟通手段了解客户期望，做出的期望管理归于无效，缺乏对客 6 第一章绪论 户的必要教育和认知的反馈。一 ( b ) 过分承诺 在企业的宣传推广行为，如媒体广告，印刷材料，人员推销中不负责任的过 分承诺，而这种承诺是企业在实际服务过程中所无法达到的。 ( c ) 不恰当的沟通 服务提供者与媒体或其他机构存在着沟通上的障碍，而导致其宣传或承诺行 为超出了服务提供者本身能承受的能力。值得注意的是，这种情况在实际过程中 也是存在的，作为提供外部推广的媒体有可能超越企业的承诺范畴，故意做夸大 的虚假宣传。 1 3 3 营销管理理论 整合营销理论 通用营销理论是以麦卡锡及菲利普科特勒提出的4 p 策略为基础，即认为企 业是通过对产品( p r o d u c t ) 、定价( p r i c e ) 、渠道( p l a c e ) 和促销( p r o t i o n ) 来实现市场的需要及变化【1 5 】。但是这种4 p 理论近年来遭到了众多批判，众多学 者认为，4 p 理论主要是站在企业立场，考虑的是企业利润的最大化，这样一来， 所有的销售决策是单向性，而顾客的需求反馈却是被动性的，但如果站在消费者 立场来看，应该让消费者主动参与到企业的营销过程中，企业应在了解消费者个 性化需求的基础上，以消费者需求为出发点开展营销活动。其中代表观点就是 1 9 9 0 年劳特朋提出的4 c 理论。劳特朋认为，“买方市场 条件下的营销应当从买 方的观点或立场出发，将营销交易的要素从4 p 转向4 c ：从卖方的产品( p r o d u c t ) 转向买方的需要和欲望( c u s t 伽e rn e e d sa n dw a n t s ) ；从卖方的定价( p r i c e ) 转向买方的成本( c o s t ) ；从卖方的渠道( p l a c e ) 转向买方的便利( c o n v e n i e n c e ) ； 从卖方的促销( p r o m o t i o n ) 转向买卖双方间的沟通( c o 唧u n i c a t i o n ) 。也就是说， 在4 c 模式下，消费者需求是被整合进入整个销售过程之中的 若站在消费者的立场来看，在营销活动中，所有的营销工具只有能为顾客财 产价值，才能最合适的工具，若这种工具不能为客户带来利益，此种营销决策将 是无意义的，即使这种决策是完全基于4 p ，意在实现利润的最大化。而从4 c 理 论来看，企业最好的目标是同时满足利润最大及客户需求，且以满足客户需求为 优先。唯有当客户需求得到满足，客户自然会将这种良好的购物体验作为消费时 考虑的因素。这样消费者在下次消费时，有很大几率选择企业的产品，这种需求 的满足，一方面建立了客户的忠诚度，另一方面，因为对客户个性化需求满足度 的不断提升，也就排斥了同类产品的竞争，一般产品很难在初期就把握该客户的 个性需求而改变客户的忠诚。这样营销的方式，实际是将企业的决策与客户的需 求绑定，实现对点营销。目前企业同质产品的竞争将达到史无前例的激烈，对多 第一章绪论 7 数企业来说，生产同类产品的成本被降低，而获取客户信息的途径却变得简易， 但突出的问题却仍是建立专属于本企业的消费体系，吸引稳定的客户群，如果不 能做到这点，再大量的客户信息和便捷的交易方式也无法成为留住客户，树立顾 客忠诚度的方法。为此，则需要将客户需求整合到营销决策中来，实现一个双方 不断交互的过程，这便是整合营销理论。 精细化营销理论 精细化营销是改变以往的行销渠道及方法，以生产厂商的客户和销售商为中 心，通过电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。这种 营销理论认为，与客户进行直接的接触，才是最恰当了解客户需求，以定位特定 客户的需求方案。 站在2 1 世纪的营销观念来看，以往那种朝南坐，只管生产不管销售的做法日 益衰微，除了个别垄断性企业外，大部分企业需要在市场中拼搏，并为取得一席 之地而不断努力。而取得市场地位的重要资源是客户资源，如果缺乏客户的需求， 则企业全部的资源都是虚设的，这就决定了当代企业的资源观就是围绕客户进行 资源建设，以确保市场地位。走精细化营销的实质是深入地融进市场，充分利甩“一 好、整合好，发挥好各种资源的作用、挖掘市场资源，向市场资源要效益。在该 过程中，企业通过对市场需求的不断把握，通过对优势资源的不断聚集，最终形 成自身的核心能力。 1 3 4 战略人力资源管理理论 人力资源管理作为一种管理活动，迄今为止已经经历了三个阶段，也就是人；翥，o 事管理阶段，人力资源管理阶段及战略人力资源管理阶段。 早在2 0 世纪上半叶，就以泰罗的科学理论及组织行为理论为框架形成了现代 人事管理的基本框架。人事管理就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与 事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配。我们可以很明显的看出，以 泰罗体系所建立的人事管理框架是属于刚性管理的模式，它提倡完全以企业的需 要，以人就事来完成组织的工作，人在其中的位置只是企业岗位的螺丝钉而已。 而在实践中，人事管理活动也往往是由专门人事管理部门按照确定的程序开展， 仅仅是作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与 组织高层战略决策。我国在建国后的很长一段时间内，启用的都是人事管理的模 式，人事管理的大量工作都集中于繁琐的事务性工作，如管理人事档案，计算工 资报表等。人事资源体制下，并没有认识到人作为资源的价值，使企业在人员