（交通运输规划与管理专业论文）供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题.pdf

中文摘要 摘要 动态协作联盟是适应新的市场竞争的一种新型生产组织方式，企业通过组建 动态协作联盟来捕捉市场机遇，增强抗风险能力，从而高效、充分地利用企业内 部和外部的资源，赢得市场竞争。 建立在技术联盟基础上的协作研发在高技术企业的创新活动中扮演着越来 越重要的角色，越来越多的创新被看作是协作研发努力和企业间信息共享的结果， 实际上产品生命周期的缩短，激烈的市场竞争和创新所要求的复杂性知识，迫使 企业寻找技术开发上的合作。在美国、日本和欧洲，协作研发更被看作是对产业 和国家竞争力起着有力推动的重要因素之一。 协作研发中合作伙伴的选择是个复杂的非结构化的过程。为了保证协作研 发的成功，降低研发成本的投入，防范研发不确定性带来的风险，企业应把协作 研发过程分为多个阶段，不同的研发阶段对合作伙伴的选择都会产生影响，正是 基于这样的考虑，本文建立了动态规划模型，来研究协作研发企业的伙伴选择问 题。 关键词：动态联盟协作研发动态规划伙伴选择 英文摘要 p a r t n e rs e l e c t i o ni ne n t e r p r i s e sc o o p e r a t i o nr & d i nt h es u p p l yc h a i n a b s t r a c t t h ed y n a m i cc o o p e r a t i o na l l i a n c ei san e wk i n do fo r g a n i z a t i o nw h i c ha d a p t st o t h en e wc o m p e t i t i v em a r k e t t h ee n t e r p r i s ec a t c hm a r k e to p p o r t u n i t yt h r o u g hd y n a m i c a l l i a n c es t r e n g t h e n i n ga na n t i - r i s ka b i l i t y , m a k i n gu s eo f t h er e s o u r c e so f t h e i ro w n sa n d o t h e r si nt h es u p p l yc h a i n , t ow i nam a r k e tc o m p e t i t i o n 。 t h eh i g ht e c h n i q u ee n t e r p r i s ew h i c he s t a b l i s h e do nt h ef o u n d a t i o no f t h et e c h n i q u e a l l i a n c ep l a yam o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l e m o r ea n dm o r eo fi n n o v a t i o ni ss e e na s t h er e s u l to fe n d e a v o r0 nc o o p e r a t i o nr da n dc o m m o n l ys h a r e di n f o r m a t i o n t h e s h o r t e n i n gp r o d u c tl i f ec y c l e ，v e h e m e n c eo ft h em a r k e tc o m p e t i t i o na n dc o m p l e x i t y i n n o v a t i o n sk n o w l e d g e ，f o r c et h ee n t e r p r i s et ol o o kf o rt e c h n i q u ep a r t n e r s c o o p e r a t i o n r di sc o n s i d e r e da so n eo ft l l ei m p o r t a n tf a c t o r sw h i c hr a i s e st h en a t i o n a l c o m p e t i t i o na b i l i t ya n dp r o m o t et h ei n d u s t r ya tt h eu n i t e ds t a t e s ，j a p a na n de u r o p e p a r t n e rs e l e c t i o ni ne n t e r p r i s e sc o o p e r a t i o nr di st h ec o m p l i c a t e da n d n o n - s m i c t t l r a lp r o c e s s i no r d e rt oa s s u r et h es u c c e s so f c o o p e r a t i o nr & d ，d e c r e a s et h e c o s to fr e s e a r c ha c t i v i t ya n dr e d u c et h er i s kr e s u l t i n gf r o mt h eu n c e r t a i n t y , e n t e r p r i s e s s h o u l dd i v i d et h ep r o c e s so fr & di n t os e v e r a lp h a s e s ，a n dt h ed i f f e r e n td e c i s i o n sw i l l b r i n gd i v e r s i f i e dr e s u l t s b a s e do nt h i sc o n s i d e r a t i o n , w ed e v e l o pe s s e n t i a ld y n a m i c p r o g r a m m i n gm o d e lt os t u d yt h ep a r t n e rs e l e c t i o ni s s u ea m o n ge n t e r p r i s e sc o o p e r a t i o n r d k e yw o r d s ：d y n a m i ca l l i a n c e ；c o o p e r a t i o nr d ：d y n a m i cp r o g r a m m i n g ： p a r t n e rs e l e c t i o n 大连海事大学学位论文原仓d 性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果， 撰写成硕士学位论文：垡廑壁丕蕴主全些协挂珏筮的丛佳选捶回墅：除论文 中已经注明引用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文 中以明确方式标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公 开发表或未公开发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 敝储签啦i 吣“ 聃日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连海事大学研究生学位论文提交、 版权使用管理办法”，同意大连海事大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论 文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将本 学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于：保密口 不保积请在以上方框内打“”) 做储签名够峭翩躲 论文作者签名芝塾参j 导师签名：嘶坎 i， 日期：z 一6 年l 。月1 日 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 第1 章绪论 1 1 研究的背景 动态协作联盟是适应新的市场竞争的一种新型生产组织方式，企业通过组建 动态协作联盟来捕捉市场机遇，增强抗风险能力，从而高效、充分地利用企业内 部和外部的资源，赢得市场竞争。 建立在技术联盟基础上的协作研发在高技术企业的创新活动中扮演着越来越 重要的角色，越来越多的创新被看作是协作研发【”努力和企业间信息共享的结果， 有些学者认为：企业协作研发网络是创新的发源地。实际上产品生命周期的缩短、 激烈的市场竞争和创新所要求的复杂性知识基础也追使企业寻找技术开发上的合 作【2 】。在美国、日本和欧洲，研发协作更被看作是对产业和国家竞争力起着有力推 动的重要因素之一，从而制定了相关的政策和措施来对协作研发进行鼓励和引导。 在持续变化且不可预测的市场竞争中，只有那些能抓住稍纵即逝的市场机遇 的企业才有可能立于不败之地。一旦确定要抓住某个机遇，接下来要做的就是寻 找和选择合作伙伴。在选择合作伙伴时要针对自己的具体情况。根据不同资源互 补需求，综合考虑合作伙伴以往的声誉和形象、现有的生产能力、质量管理水平、 企业柔性、生产成本以及财务状况等因素，利用多目标优化决策方法，优化合作 伙伴组建协作企业，达到“共赢” 协作研发中合作伙伴的选择是一个复杂的非结构化的过程，用线性规划方法 往往较难实现正确合理的选择。关于动态协作联盟的伙伴选择，已有的研究多集 中于评价指标体系和模型的确立，以及各指标【3 1 之间的优先顺序和级别确定。本文 多阶段协作研发伙伴选择的动态规划原理简单，便于实现，具有很强的使用性。 1 2 本课题研究思路与方法 本文的研究思路及方法： ( 1 ) 充分利用图书馆现有资源，各类书刊媒体和国际互联网，检索、收集、 归纳、整理和分析与本课题相关的文献资料。广泛深入企业产品开发协作方面的 调研。 ( 2 ) 综合现代物流理论、管理学、经济学理论、运筹学理论、模糊数学理论 第1 章绪论 及计算机科学等相关学科理论展开本课题的研究。 ( 3 ) 通过对协作研发多阶段的分析，从供应链管理的角度，提出本文的研究 对象：多阶段协作研发伙伴选择的动态规划。 1 3 本文研究的目的 根据研发的特征，研发的过程中充满了巨大的不确定性，而企业为了满足市 场需求，以便在将来的商业开发中脱颖而出，不得不进行必要的研究和开发活动， 而研发的过程分阶段进行决策可以有效的防范风险、提高研发效率。多阶段协作 研发决策方法是企业在其战略目标的影响下，不断寻找到更符合企业技术需要的 协作伙伴，这样才会使企业获得更多的“学习”机会。 在协作研发联盟的战略指导下，对合作伙伴的选择会影响企业的研发收益， 同时企业在协作过程中应进行合理的资源配置，而研发资源的合理分配则需要根 据企业的战略目标和自身的核心能力来决策，本文建立多阶段协作研发伙伴选择 的动态规划模型以解决研发协作过程中合作关系问题。 1 4 本文的结构 协 作 研 发 伙 伴 的 选 择 第一章协作研发问题的提出 第二章供应链和供应链管理 第三章供应链中企业间的协作 第四章供应链协作伙伴的选择 第五章模型的建立 第六章模型的应用 第七章本文的总结 图1 1 本文的结构图 f i g u r e1 1s t r u c t u r eo f t h ep a p e r 2 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 第2 章供应链与供应链管理 2 1 供应链 2 1 1 供应链的基本概念 供应链是指在生产及流通过程中，将产品或服务提供给最终用户的活动，上 游与下游企业所形成的网状结构。供应链涉及从供应商到客户的生产与交付的一 切过程。它包括从原材料的采购到产品递送到最终用户的所有相关联活动。 供应链概念的提出最早见于1 9 8 2 年，由于供应链理论源于物流管理研究，其 产生背景不可分割地与物流管理联系在一起。早期的观点认为，供应链是制造企 业的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换 和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企 业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。有些学者把供应链的概念与采购、 供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、 j i t 关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样 一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽 略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认 为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转 换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。有些学 者把供应链的概念与采购、供应相联系，用来表示与供应商的关系。近年来，供 应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，对上游的供应商( 供应活动) 、中 间的生产者( 制造涯动) 和物流服务商( 储存、运输活动) 以及下游的消费者( 分 销活动) 同样重视。 如今供应链的概念已经发展到企业战略管理层面，强调供应链中各节点企业 之间的集成，贯穿了从产品设计、原材料和零部件采购、生产卷造、包装、运输、 配送、销售至最终用户的全过程的一体化。 供应链是一个新型的、范围更广的企业结构模式。供应链包含所有加盟的节 点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装，运输、销 第2 章供应链与供应链管理 售等过程直到最终用户。这种企业管理模式注重外部环境对企业的关联和影响， 强调相互的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念 2 1 2 供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2 1 所示的模型。从 图2 1 中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业 ( 可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特) ，节点企 业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作( 生产、分销、零售等) ， 以资金流、物流或和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 需求拉动销售点信息 资金流 图2 1 供应链的网链结构模型 f i g u r e2 1n e t c h a i ns t r u c t u r em o d e lo fs u p p l y c h a i n 用户 2 1 3 供应链的主要活动 供应链的主要活动包括： ( 1 ) 响应用户需求，进行市场需求预测和订单处理 供应的产生是受用户需求驱动的。因此要求供应链中的各个企业不断地分析 用户的需求变化，进行市场的需求和预测，并及时进行各种订单的处理。 ( 2 ) 原材料和零部件的采购和供应 原材料和零部件的采购与供应包括制定采购计划，组织原材料，零部件的采 4 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 购和运输，企业外部原材料的管理 ( 3 ) 产品的开发和制造 产品的开发和制造包括制定产品开发规划，进行产品设计，制定生产计划， 进行生产过程控制和质量管理，制定包括外包工程计划，实行专业化分工等 ( 4 ) 物流的配送 物流的配送包括合理组织运输，合理安排仓储，及时配送商品，降低物流配 送成本等。 ( 5 ) 商品销售和售后服务 商品销售和售后服务包括建立销售网点，制定销售渠道，开展促销活动，进 行售后服务。处理客户关系等。 2 1 4 供应链的特点 从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的 供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点 企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特点： ( 1 ) 复杂性；因为供应链节点企业组成的跨度( 层次) 不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模 式更为复杂； ( 2 ) 动态性；供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点 企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性； ( 3 ) 面向用户需求；供应链的形成、存在、重构，都是基于定的市场需求 而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品 服务流、资金流运作的驱动源； ( 4 ) 交叉性；节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的 成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度； ( 5 ) 增值性；供应链的特征还表现在其是增值的( v a l u e a d d e d ) 和有莉可图 的( p r o f i t a b l e ) ，否则就没有存在的必要。所有的生产运营系统都是将一些资源进 行转换和组合，增加适当的价值，然后把产品“分送”到那些在产品的各传递阶 段可能考虑到也可能被忽视的顾客手中。 第2 章供应链与供应链管理 2 1 5 供应链的类型 根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型： ( i ) 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。 基于相对稳定单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、 复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化 的需求，相应地改变供应链的组成。 ( 2 ) 平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。 一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力( 所有节点企业能力的 综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等) ，但用户需求处于不 断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，平 衡的供应链可以实现各主要职能( 采购低采购成本、生产规模效益、分销低运 输成本、市场产品多样化和财务资金运转快) 之间的均衡。而当市场变化加剧， 造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运 作，供应链则处于倾斜状态。 ( 3 ) 有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式( 物理功能和市场中介功能) 可以把供应链嘲划分为两 种：有效性供应链( e f f i c i e n ts u p p l yc h a i n ) 和反应性供应链( r e s p o n s i v es u p p l y c h a i n ) 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转 化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现 供应链的市场中介的功能。即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需 求做出快速反应等。 ， ( 4 ) 推动式的供应链和拉动式的供应链 面对当前全球化市场竞争日益激励，企业的发展乃至生存在不同程度上受到 威胁。在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的 竞争，而是供应链与供应链之间的竞争因此，提高管理不同模式的供应链的能 力就显得非常重要了。推动式模式是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况 6 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 有计划的将商品推销给客户而当前更多的是拉动模式，顾名思义该供应链源于 顾客需求，客户是供应链中一切业务的原动力。两种供应链的流程如图2 2 。 制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高 图2 2 推动式的供应链和拉动式的供应链 f i g u r e2 2p u s ha n dp u l ls u p p l yc h a i n 以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效， 必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。 2 2 供应链管理 2 2 1 供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、 动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企 业组织中的采购( 物资供应) 、加工制造( 生产) 、销售等看似整体，但却是缺 乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而 那种“大而全，小而全”的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的 社会发展需要。因此，“供应链”的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了 企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源” 头开始，到产品消费市场的“汇”，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使 供应链从一种运作性的竞争工具上歹 为一种管理性的方法体系，这就是供应链管 理提出的实际背景。 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , s c m ) 是利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流，物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。 第2 章供应链与供应链管理 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户 的物流计划和控制等职能，是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾、风 险分担的管理模式。现代供应链管理将供应链上各个企业作为一个整体，使供应 链上各企业分担的供应、生产、分销等职能成为一个协调发展的有机体。 供应链管理是在现代科技条件嘲下，产品及其丰富的情况下发展起来的管理理 念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业之间作 为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。 2 2 2 供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应( s u p p l y ) 、生产计划( s c h e d u l e p l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d e m a n d ) ，如图2 3 所示。供应链管理是以同步 化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依 托，围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应 链管理主要包括计划，合作、控制从供应商到用户的物料( 零部件和成品等) 和 信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求 两个目标之间的平衡( 这两个目标往往有冲突) 。 图2 3 供应链管理涉及的领域 f i g u r e2 3t h ea r e ai n v o l v e db ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、 仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核 算、人力资源、市场营销。 由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了 企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内 容： 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。 供应链产品需求预测和计划。 供应链的设计( 全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) 。 企业内部与企业之间物料供应与需求管理。 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。 基于供应链的用户服务和物流( 运输、库存、包装等) 管理。 企业间资金流管理( 汇率、成本等问题) 。 基于i n t e r n e t i n t r a n e t 的供应链交互信息管理等。 供应链管理注重总的物流成本( 从原材料到最终产成品的费用) 与用户服务 水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限 度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 2 2 3 供应链管理的功能 供应链管理的目标是最大限度地提高供应链企业的核心竞争能力，世界权威 杂志( f o r t u n e 已将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。这是因 为在知识经济时代，全球化竞争日益激烈，对于最终用户的产品的竞争力和服务 水平，不是由哪一个企业自己决定的，而是由供应链这个整体决定的，因此，个 体企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争。通过实施供应链管理，整个供 应链上的企业可以在开发新产品、使产品或服务进入新市场、开发新分销渠道、 提高售后服务水平和用户满意度，降低库存、物流成本、单位制造成本、提高效 益和效率等方面都将获得满意效果。 现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的 关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些 9 第2 章供应链与供应链管理 企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势 和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链 管理所强调的快速反应市场需求、战略管理，高柔性，低风险、成本一效益目标 等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业， 如惠普公司，i b m 公司，戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就， 使人更加坚信供应链管理是进入2 1 世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。 2 2 4 供应链的成长理论与供应链管理的运营机制 供应链有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地 讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体( 产供销一体化) 。我们应该从集成 化的角度研究供应链管理模式，即综合这两方面的内容，由内向外，由表及里， 由企业内部的协调分工到企业问的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争 力和更大的效益。 供应链运作的表象是物流、信息流、资金流( 既人们通常所说的“三流”) ， 但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品( 技术、服务) 的 扩散机制来满足社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。 因此供应链管理实际上是一种基于“竞争合作一协调”机制的、以分布企业集 成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。当考查一个供应链成长过程时， 我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量在升华， 因此供应链的成长过程既是一种几何m ( 组织) 生长过程，也是一种能量的集聚过 程和思想文化的变迁过程。 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管 理的协作机制( c o o p e r a t i o nm e c h a n i s m ) 、决策机制( d e c i s i o nm e c h a n i s m ) 、 激励机制( i n c e n t i v em e c h a n i s m ) 和自律机制( b e n c h m a r k i n gm e c h a n i s m ) 等来实 现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的 最终目标：社会目标( 满足社会就业需求) 、经济目标( 创造最佳利益) 和环境 目标( 保持生态与环境平衡) 的合一( 如图2 4 所示) ，这可以说是对供应链管理 思想的哲学概括。 l o 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 独特性功能质量价格交货期品牌文化互利协作可靠响应 图2 4 供应链管理思想图 f i g u r e2 4i d e ag r a p ho fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 第3 章供应链中企业间的合作 第3 章供应链中企业间的合作 供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之 间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。在过去的十多年里，企业面临的 竞争环境发生了巨大的变化。许多企业( 特别是汽车行业企业) 都应用i t 方法进 行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与协 作伙伴的合作。系统供应链的发展要求企业将自身业务与协作伙伴业务集成在一 起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值。 3 1 供应链协作的定义 供应链协作( s u p p l yc h a i nc o l l a b o r a t i o n , s c c ) 是供应链运作过程中企业间业务 交往的一种运作模式，也是使供应链业务流程顺畅连续的一种连接方式，是更有 效利用和管理资源的一种手段。供应链协作伙伴关系是协作伙伴关系和供应链管 理相结合的产物，合作伙伴关系早期研究主要集中在供应链环节即供应商协作 伙伴关系，对其他环节涉及不多。而供应链管理是一种将供应商、制造商、分销 商、零售商直至最终用户连成一个整体的先进组织管理模式，其强调的不只是供 应环节，而是产品整个生命周期的所有环节。因此，供应链协作伙伴关系超越了 早期合作伙伴相对狭窄的研究领域，具有更广阔的研究前景。 供应链协作关系可以定义为供应链企业间在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于供应链中为了特定的目 标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、 增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产 生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高显然。战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链协作关系就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、市场 机会共享和风险共担。 3 2 供应链协作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识， 人们强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”，把基予这种新型企业关系旧 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年 来企业关系发展的新动向。从历史上看，企业关系大致经历了3 个发展阶段，如 图3 1 所示。 图3 ，1 企业关系演变过程 f i g u r e3 1e v o l v e m e n tp r o c e s so ft h ee n t e r p r i s er e l a t i o n s h i p s 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相 结合为特征的物流关系( 2 0 世纪7 0 年代到8 0 年代) ，到以战略协作为特征的合作 伙伴关系这样的过程( 2 0 世纪9 0 年代) 。在传统的观念中，供应管理就是物流管 理，企业关系主要是“买一卖”关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生 产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业问很少沟通与合作，更谈不上 企业间的战略联盟与协作。 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化。j i t 和t q m 等管 理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化。1 ，必须加强部门 间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为 是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享( 透明性) 、服务支持( 协作性) 、 并行工程( 同步性) 、群体决策( 集智性) 、柔性与敏捷性等方面都不能很好地 适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生 了基于战略伙伴关系的企业模型。 具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。 基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大 第3 章供应链中企业间的合作 大地缩短了，而且顾客导向化( c u s t o m i z a t i o n ) 程度更高，模块化、简单化产品、 标准化组件的生产模式1 0 l 使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制 造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的 内部业务流程重组( b p r ) 上升到企业问的协作，这是一种最高级别的企业集成模 式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争 ( t u n e b a s e d ) 和价值链( v a l u ec h a i n ) 的价值让渡系统管理，或基于价值的供应 链管理。 3 3 协作伙伴关系的优点和存在的风险 协作伙伴关系的优点： 缩短产品上市周期，提高企业反映速度； 降低生产成本，提高企业的盈利能力； 挖掘企业衔接环节潜力，提高合作团队的整体利润水平： 提高产品设计、制造和售后服务保证，增加用户满意程度； 消除不确定性，在共同利益和预期的驱动下，降低机会主义行为。 协作关系所存在的风险： 虽然协作伙伴关系有助于降低普遍的来自合作双方的机会主义行为，但当 合作伙伴不满足预期时，过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的； 由于协作伙伴控制权的丧失、自满、以及过分专业化，企业暴器的风险使 竞争力下降； 协作伙伴关系有可能受到团队强势群体的操纵，从而影响弱势伙伴潜能的 发挥。 3 4 基于战略协作伙伴关系的供应链管理模式 基于战略协作伙伴关系的企业集成模式如图3 2 所示。由图3 2 可见，企业在 宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成“。宏观层面上主要是实现企业之间 的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技 术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集 成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。 1 4 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 图3 2 战略伙伴关系的供应链管理模式 f i g u r e3 2s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm o d e lo ft h es t r a t e g yp a r t n e r s h i p s 但这些供应链管理是面向2 1 世纪的信息化时代的管理模式，自然要面对合作 企业之间技术与知识的扩散和协作支持问题，传统的企业技术合作模式和扩散机 制对于以供应链管理为基础的企业技术扩散而言不是完全适用的。我们从供应链 合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重 要意义( 如图3 3 所示) 采购内向运输制逝服务外向运输 图3 3 供应链总周期时间 f i g u r e3 3s u p p yc h a i nc y c l ep e r i o d 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作 第3 章供应链中企业间的合作 速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图3 3 中 可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向( i n b o u n d ) 运输时间、 外向( o u t b o u n d ) 运输时间和设计制造时间( 制造商与供应商共同参与) ，显然 加强供应链合作关系运作的意义重大 供应链管理跨越了企业的围墙，将社会上的各个信息化孤岛连接在一起，形 成一个连续的业务过程链。而供应链协作则更加强化了这种业务的连接和各企业 间的合作关系，使它们建立了一种双赢的战略联盟，以此来共同追求和分享市场 机会；同时，也更紧密地集成了各个信息化孤岛“”，通过先进的信息技术使它们 实现数据的畅通交流和实时的信息共享。所以，供应链协作是强化供应链管理的 一种有效方式和手段，它同样覆盏了供应链管理过程中从供应商的供应商到客户 的客户全过程，从企业内部到整个供应链，包括资源获取、外协和外包、制造加 工、市场营销、库存管理、运输配送和客户服务等。 1 6 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择问题 第4 章供应链协作伙伴的选择 4 1 协作伙伴的选择 协作伙伴的评价选择是供应链协作关系运行的基础。协作伙伴的业绩在今天 对制造企业的影响越来越大，在交货，产品质量、提前期、库存水平、产品设计 等方面都影响着制造商的成功与否传统的供应关系己不再适应激烈的全球竞争 和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的 目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择“”。协作伙伴的评价、选 择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。根据协作伙 伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将协作伙伴分成不同的类别，分类矩 阵见图4 1 。纵轴代表的是协作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个协作伙伴来 说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代 表某个合作伙伴与其他协作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、 柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。 增值率 竞争力 图4 1 协作伙伴分类矩阵 f i g u r e4 1s o r tm a t r i xo f t h ec o o p e r a t i o np a r t n e r s h i p s 在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的协作伙伴。对于长期需求 而言，要求协作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性协作伙 伴；对于短期或某短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可， 以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要 1 7 第4 章供应链协作伙伴的选择 程度的不同，选择不同类型的合作伙伴( 有影响力的或竞争性技术性的合作伙 伴) 。 4 2 协作伙伴关系选择的原则 伙伴的选择通常分为横向选择和纵向选择。 横向伙伴选择：是基于这样一种考虑，即核心企业将自己的若干非核心能力 业务外包，由更加擅长的企业完成。所有业务将由最擅长该业务的企业完成，这 样的组合将是“强一强”联合，更加适应市场的快速多变，避免了企业将资源分 散在非核心业务上，从而提高资源的使用效率和效益，给企业带来实际的好处， 也使合作企业受益。常见的横向伙伴选择主要应用于动态联盟伙伴选择过程中， 也称虚拟企业伙伴选择“”。横向伙伴选择主要准则包括以下几点： 企业拥有资源的互补性强； 所拥有的资源在同行业中是否具有独特优势和先进性： 资源重叠应最小； 企业及资源的柔性应较强： 各种生产、经营等各类体系应健全且有效。 纵向伙伴选择：主要是面向上下游企业关系的伙伴选择，如制造企业选择其 供应商和分销商这样的活动。这里的供应商伙伴正是基于这样的上、下游关系来 选择供应链的伙伴。由于分销商和供应商处于供应链的不同位置，供应商和分销 商在本质上也存在明显区别“耐，因而分销商和供应商选择准则存在一定的差别。 但两者又同为供应链成员，具有一定的共同点。因而这里将伙伴选择分为通用准 则和特定准则。 通用准贝g 包括：综合实力、商业信誉、匹配性及合作意识； 特定准则包括：质量、价格和交付等 4 3 选择协作伙伴考虑的主要因素 由华中理工大学管理学院c i m s - 供应链管理课题组1 9 9 7 年的一次调查统计 数据可知，目前我国企业在选择协作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际 上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，9 2 4 的企业考虑了这个标准；另有 供应链系统中企业协作研发的伙伴选择闯题 6 9 7 的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之 j 嘲。主要统计数据如图4 2 所示。 图4 2 选择合作伙伴的标准统计图 f i g u r e4 2s t a n d a r ds t a r g r a p hc h o o s i n gc o o p e r a t i o np a r t n e r s h i p 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择 协作伙伴时存在较多问题：企业在选择协作伙伴时，主观的成分过多，有时往往 根据企业的印象来确定协作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分：选 择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、 交货准时性、提前期和批量等方面“”，没有形成一个全面的综合评价指标体系， 不能对企业做出全面、具体、客观的评价。 4 3 1 综合评价指标体系的设置原则 ( 1 ) 系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平， 并包括企业发展前景的各方面指标。 ( 2 ) 简明科学性原则。评价指标体系嘲的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置 应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价 者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗， 又不能充分反映供应商的水平。 ( 3 ) 稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相 1 9 第4 章供应链协作伙伴的选择 比较。 ( 4 ) 灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自 己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。 4 3 2 综合评价指标体系结构 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4 类：企业业绩、 业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴， 我们可以框架性地构建3 个层次的综合评价指标体系( 如图4 3 所示，其中第3 层 略) ，第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因 素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。 一一 呐a一薯薯。且4盘。一1bjoqooo o g ho，葺podu一“口鬲_是。窘 匝峨母蜷孵$拳如蝣毡摹世盎_匝 n寸2j兽函 圈厘壶蚓棼罨g害擎鑫爿梢乎褥皤鬟毯举 第4 章供应链协作伙伴的选择 4 4 协作伙伴选择方法 选择协作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当 价格的总体进行选择的起点与归宿。选择协作伙伴的方法较多，一般要根据供应 单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确 定。目前国内外较常用的方法综述如下。 ( 1 ) 直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴 进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见， 或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。 ( 2 ) 招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法嗍来选择适当的合作伙 伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与 提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是 指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择 若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广 泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜丽适用的物资。 但招标法手续较繁杂，时间长