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基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 摘要 随着经济的全球化发展，企业竞争已不再是单个企业之间的竞争，更多是的 企业集群之间的竞争。从行业寡头的超大型垄断联盟到中小企业的群体对抗联 盟，战略联盟作为这种合作竞争的具体表现形式，其合作主体、合作形式以及合 作目的层出不穷，不断丰富着战略联盟理论与内涵。通过战略联盟使自己的公司 在竞争中取得胜利已成为一种普遍的战略思维方式，当今的时代就是战略联盟致 胜的时代。而在联盟战略凸显重要的当今，我国企业间的战略联盟无论从合作方 式还是合作效果来看，都存在着诸多问题。 本文的主要工作及成果如下： 第一部分为绪论，主要介绍了论文的选题背景及现实意义、该研究课题的国 内外研究现状以及论文的基本构架。 第二部分，通过对战略联盟现状分析，总结我国企业战略联盟发展过程中遇 到的问题，指明战略联盟研究对我国企业的实际意义。 第三部分，为论文的基础理论部分，主要介绍了论文相关的一些基本理论。 包括战略联盟产生的基础和原因、核心竞争力理论，并通过博弈分析对战略联盟 的成因进行深入的探讨。 第四部分，系统分析了核心竞争力与战略联盟的关系，从企业成长的角度分 析了战略联盟在塑造企业核心竞争力中起到加速度的作用，并结合对典型企业跨 地区、国际化战略联盟的案例分析，借鉴不同企业不同发展时期组成不同模式的 战略联盟成功塑造企业核心竞争力的经验，总结出四种战略联盟模式。 第五部分，通过对战略联盟竞争优势的分析，总结得出我国企业在新的经 济形式下，参与国际竞争的新型战略模式选择，并提出企业组建联盟的建议和 对策，以提高我国企业在全球竞争中的竞争力。 本文在战略联盟和核心竞争力理论探讨的基础上，分别从战略联盟成因、联 盟对核心竞争力的塑造以及企业个案研究等几个方面，对我国企业战略联盟常常 面l 临的合作方式、对象、效果等问题进行了系统的阐述，并运用博弈理论的分析 方法建立合作模型，深层次探讨了战略联盟形成的动因和本质。然后，运用实证 分析方法，对海尔、海信、青啤及青岛港等青岛市典型企业进行了个案研究，从 中总结出规律，以期对我国企业未来灵活运用战略联盟，全方位提升战略运作能 力提供理论依据和行动导向。以求为我国企业走出战略联盟实践中所面临的困境 指明方向，为企业加速发展提供建议。 关键词：战略联盟；核心竞争力；博弈论 s t u d yo nm o d eo fe n t e r p r is e ss t r a t e g i ca i li a n c e b a s e do nc o r ec o m p e titiv e n e s s a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o ni sn o t o n l ya m o n g e n t e r p r i s e sb u ta l s oa m o n gs t r a t e g i ca l l i a n c e s s t r a t e g i ca l l i a n c e sa r es t i l ld e v e l o p i n g i nt h e p e r s p e c t i v e o ft h e o r ya n d c o n n o t a t i o n ，s u c ha sc o l l a b o r a t i v ea g e n t , c o l l a b o r a t i v ef o r ma n dc o l l a b o r a t i v e p u r p o s e n o w a d a y s ，s t r a t e g i ca l l i a n c e sa r e b e l i e v e dt ob ea ni m p o r t a n tw a yt os u c c e s s b u ts t r a t e g i ca l l i a n c e sa r es t i l l h a v i n g m a n yp r o b l e m si nt h ep e r s p e c t i v e so fc o i l a b o r a t i v ef o r ma n de f f e c t t h em a i np u r p o s eo ft h et h e s i si st r y i n gt os o l v et h ep r o b l e m si nt h es t r a t e g i c a l l i a n c e s t h et h e s i sa n a l y s e s t h es t r a t e g i ca l l i a n c e sf r o mt h ep e r s p e c t i v e so f t h ec a u s e ， c o r e 。c o m p e t i t i v e n e s s ，a n ds t r a t e g i cp l a n n i n g t h em e t h o d so ft h et h e s i sa r et ob u i l d t h em o d e l st h o u g ht h eg a m et h e o r ya n dt h ec a s es t u d i e so ft h em o d e l si nq i n g d a o a n da l lt h er e s e a r c h e sa i mt os u n u n a r i z et h er u l e st h a tc a ni m p r o v et h es t r a t e g i c a l l i a n c e s p a r to n ei st h ei n t r o d u c t i o n i ti s m a i n l yo nt h eb a c k g r o u n d ，o p e r a t i o n s i g n i f i c a n c ea n dt h es t r u c t u r eo f t h et h e s i s p a r tt w oi so nt h es t r a t e ：g i ca l l i a n c e sa tp r e s e n ti no u rc o u n t r y p a r tt h r e ei so nt h ef u n d a m e n t a lt h e o r y , d e e p l ya n a l y z i n gt h et h e o r yo ft h e s t r a t e ：g i ca l l i a n c e ，c o r e c o m p e t i t i v e n e s s ，a n dg a m et h e o r y p a r t f o u ra n a l y z e st h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n s t r a t e g i c a l l i a n c ea n d c o r e c o m p e t i t i v e n e s s t h r o u g ht h ec a s es t u d yo f r e p r e s e n t a t i v ee n t e r p r i s e si nd i f f e r e n t r e g i o n s ，i ti sf o u n dt h a tt h es t r a t e g i ca l l i a n c ec a na c c e l e r a t et h ec o r e c o m p e t i t i v e n e s s a n da l s os e v e r a ls t r a t e g i ca l l i a n c em o d e sa r es u r n m a r i z e d p a r tf i v ei st h ec o n c l u s i o n ：a c c o r d i n gt ot h es t u d yo nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fs t r a t e g i c a l l i a n c eu n d e rt h en e we c o n o m i cs y s t e m ，t h i st h e s i sf i n a l l yg i v e ss o m es u g g e s t i o n st om a k en e w s t r a t e g i cm o d e st h a tc a ni m p r o v et h ec o m p a n i e s c o m p e t i t i v ep o w e ri ni n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ；c o r e - c o m p e t i t i v e n e s s ；g a m et h e o r y 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 l 注! 翅超直基丝孟墓挂型直明殴：奎拦亘窒2 或其他教育机构的学位或证书使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名闰眈咽 签字日期：矽7 年，月7 日 ， 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后 适用本授权书) 学位论文作者签名： 同刚 签字日期) 伊7 年阳7 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签字丫参卅 2 的结 果。 l8 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 3 核心竞争力理论阐述 企业组成战略联盟的根本目的是形成核心竞争力，核心竞争力理论已经成为 分析企业问有效竞争和成长的一个重要工具，成为当前经济竞争的重要目标。今 天，建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为西方企业普遍追求的战略目标， 也是各种企业发展战略运用有效性的根本，西方企业的成功无不与企业对核心竞 争力的重视有着密切关系。核心竞争力理论的产生，体现出全球范围内的产业结 构调整己走向深入。 3 1 核心竞争力理论产生的背景 3 1 1 国家竞争的需要 8 0 年代兴起的国家国际竞争力比较研究结果表明：在当今一经济为中心的 国家竞争情势下，企业竞争力成为国家竞争力的重要内容。并从此引起了改革政 府、企业家的高度重视，纷纷投巨资展开研究，从而有力地推动了国际竞争力的 研究，各种方法、理论、角度的探讨层出不穷。重视国家的国际竞争力的研究显 然不能离开企业竞争力的研究，无论是最初将企业竞争力等同于国家竞争力，还 是后来把企业竞争力视为一国国际竞争力的基础，对企业竞争力的研究不仅是在 微观层次对企业竞争力的探索，而且在一定程度上也是在宏观层次对国家竞争力 的研究提供支持。 因此对企业竞争力的研究有着重大而深远的战略意义，关系着国家整体的国 际竞争力提升。 显然，我国作为世界上最大的发展中国家，要提高我国的国际竞争力、实现 强国之梦，也必须大力提高我国企业竞争力。 3 1 2 企业自身的需要 从企业发展的实践来看，核心竞争力的提出有利于促进企业战略转型。自 2 0 世纪8 0 年代中后期以来，随着经营环境的变化，特别是经济全球化竞争的加 剧、产业边界融合与变动、技术变革的加速，以及顾客需求的多样化等，使企业 形态、企业理论和企业战略发生了一系列大的变化，其中尤以企业战略的变化最 为突出。有学者曾对9 0 年代以来，企业战略转型中有典型意义的新战略做了如 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 下的归纳：( 1 ) 大规模定制；( 2 ) 归核化；( 3 ) 战略兼并；( 4 ) 网络战略；( 5 ) 合作 竞争。反映了大企业为适应变化了的竞争环境，积极进行战略调整，选择新的经 营战略和发展战略，推动企业发展进入一个新的战略转型期。 有资料表明，在1 9 6 0 年以前的工业化时期，对一个企业或行业的技术影响 力主要来自于行业内，企业的经营战略主要是以适应内外部环境变化为中心，进 行市场目标设定和组织结构调整，以形成企业的竞争优势。随着技术的发展和竞 争环境的变化，对企业或行业的技术影响力主要来自于行业外，企业之间的竞争 从行业内扩展到行业之间，并且随着经济全球化的进程，竞争范围扩展到全世界。 在这种情况下，企业经营战略主要围绕产业结构调整和全球竞争策略来展开，目 的在于选择有发展潜力和高盈利能力的产业。 2 0 世纪9 0 年代以后，全球范围内出现产品和资本供给过剩，在一些发达国 家，服务业己经发展到了相当完善的程度，产供销各环节一体化的大公司结构逐 渐丧失了活力。为了竞争的需要，有远见的企业开始寻找优势组合，进行企业间 新的分工和整合。大企业通过产供销链条上的价值链分析，将自己的主业集中到 附加值最高的、自己有垄断优势的领域，而将不创造价值或创造价值较低的、其 他企业能够比自己做得更好的业务，通过外包或剥离的形式转移出去，着力于组 织流程重整和业务流程再造。目的旨在对企业内部核心性资源进行整合，形成附 加价值高、具有竞争优势的核心业务或能力，以提高企业的核心竞争力。 事实上，在激烈的市场竞争中特别是在市场细分化的条件下，一个企业不可 能在多个行业、多种业务领域长期处于优势地位，多元化可以作为企业从一个行 业进入另一个行业的跳板，也提供了分散经营风险的可能，但不能作为企业发展 的长期模式。企业要拥有持续的竞争优势，必须真正具备独特的、难以模仿和不 可替代的核心技术，依此形成市场领先的核心业务和核心竞争能力。因此，企业 在经历多元化经营阶段以后，其经营战略向核心业务回归是一个符合竞争规律的 过程。 3 2 核心竞争力的内涵 核心竞争力是2 0 世纪9 0 年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容， 它的提出不仅为战略管理的理论研究开拓了新的领域，而且引导不少企业在e t 益 20 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 激烈的竞争中取得了成功。 自美国学者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和英国学者哈默尔( c h a m e l )于 1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表公司核心竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ) 一文，文中正式提出“核心竞争力”( c o r ec o m p e t e n c e ) 的概 念以来，有众多的中西方学者对核心竞争力理论进行了各个角度的研究，形成了 众多的流派。 根据魏江( 2 0 0 2 ) 的总结，目前对于核心竞争力研究代表性的流派主要有知识 观、资源观、技能观、组织与系统观、文化观等。不同流派对核心竞争力的认识 是不同的：知识观的代表人物巴顿( l e o n a r db a r t o n ) 从知识观的角度进行考 察，认为核心竞争力是“使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系”。 资源观强调资源和能力对企业的重要作用，认为核心竞争力是企业的一种“以 独特方式获取、配置及整合资源的能力，该能力可为企业带来持续的市场竞争优 势和高额的经济回报”。技能观的代表人物哈默和普拉哈拉德( h a m e l ，p r a h a l a d ) 认为核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有 机整合多种技术流的学识”。组织与系统观认为核心竞争力是“企业获得长期 稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能 力”。基于文化观研究核心竞争力的观点认为，企业的核心竞争力不仅存在于 企业的业务操作子系统当中，而且存在于企业的文化子系统当中，根植于复杂的 人与人、以及人与环境的关系当中。从以上不同流派的核心竞争力内涵中可以看 出，核心竞争力是一个内涵十分丰富的理论概念，不同角度的研究思想相互渗透、 相互印证，为我们理解核心竞争力的概念提供了有益的帮助。 综合以上学者对核心竞争力内涵的理解，本文认为，核心竞争力是对企业所 拥有的资源、知识、理念所包含的诸要素进行运用的多种技能中，能够为企业带 来持续竞争优势的能力复合。企业所具有的资源、知识和理念，是核心竞争力生 成的基本要素，建立在这些要素层次上的各种技能组成了企业的能力体系，但是 并不能称之为核心竞争力。核心竞争力是企业一系列能力的综合中，能给企业带 来持续竞争优势的特殊能力体系。核心竞争力既不能只强调资源，也不能只强调 能力，而应当把二者结合起来考虑，这一关系如图3 1 所示。 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 图3 - 1 企业核心竞争力构建图 从图3 - 1 中可以看出，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了核心竞争 力的基本条件，但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势 转换为企业的能力优势。虽然核心能力是以资源为条件的，但资源不是分散存在 的而是有效整合起来的，这种整合体现在通过企业的能力合理高效的配置和利用 企业的资源。 如果没有资源的合理组织和协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难 以真正发挥，更难以持续保持，只有作为基础性要素的各种资源在企业的合理组 织和协调下有效整合起来，才能真正构建起企业的核心竞争力。 3 3 核心竞争力的特征 作为企业发展命脉的企业核心竞争力具有以下几个方面的显著特性： ( 1 ) 显著增值性。核心竞争力对于实现客户看重的价值需要能够做出显著的 贡献，如显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率，包括客户满意度主观 效用的大幅增加等，从而可为企业带来显著的竞争优势。核心竞争力应当有利于 企业效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，它 能够给消费者带来独特的价值，从经济学角度，就是提供最大的消费者剩余。看 一种竞争能力是不是核心能力，首要的判断标准就是看它是否具有价值性，特别 是能否给消费者提供颇大的好处。 ( 2 ) 领先性。核心竞争力与竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，表现 2 2 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 在三个方面：核心竞争力必须是企业所特有的、独树帜的能力：核心竞争力 是不易被竞争对手模仿的：核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅 是当前的需要而且包括潜在的需要。如果一种竞争力对手也有并且易被模仿，或 者为整个行业所普遍掌握，则这种竞争力就很弱，无法给企业创造较大和持续的 竞争优势。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、 转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，应 靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，才能建立和强化独特的核心 竞争力。 ( 3 ) 延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不是局限于某 一种产品或服务，从而通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新 的利润点。正因于此，核一b 竞争力更是一种“通用”的专长，而不是对应于某一 两种产品本身。核心竞争力能够给企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个 市场具有竞争优势。如果企业的竞争能力仅仅局限于一种产品的市场，既不具有 与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心竞争力打开相关性的多元化市 场；那么，该竞争能力就不是企业的核心竞争力。 ( 4 ) 整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技 能或技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业内其它技能、能力相互 配合形成一个有机的能力体系，并在向顾客提供产品或服务的过程集中表现出相 对于竞争对手的显著优越性。正因为它是企业跨部门人员不断学习、获得知识和 运用知识而形成的整合的知识和技能，所以核心竞争力才不容易被竞争对手模仿 或复制。 3 4 核心竞争力的作用 核心竞争力是企业能力的集成，或者是企业能力体系中最重要的也是最具有 独特性的能力，是企业长期竞争优势的源泉，企业之间的竞争最终体现为核心竞 争力的竞争，核心竞争力对于企业来说具有重要作用。 ( 1 ) 企业拥有的核心竞争力决定了企业经营范围的广度和深度。强有力的 核心竞争力决定了企业有效的战略活动领域，产生了企业特有的生命线( 埃里克 森等，1 9 9 6 ) 。核心竞争力的实质在于把企业能够承担和进行内部处理的各种活 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 动界定清楚，企业核心竞争力的强度和储备数量，决定了企业经营的纵深程度和 横向多元化经营的广度( 福斯，1 9 9 6 ) 。核心竞争力决定公司经营的业务和产品， 强大的核心竞争力可支持多种产品或业务，产品只是一个公司核心竞争力短期的 外在表现( 罗曼尔特，1 9 9 4 ) 。核心竞争力从本质上界定了企业能够承担的各种内 外活动，它不仅是企业在现有行业和领域取得竞争优势的保障，核心能力的储备 和积极运用还是企业开辟新的经营领域，甚至是实现产业战略重心转移的决定因 素之一。 ( 2 ) 核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉。竞争优势是在企业与竞争对 手的对比中表现出来的，竞争优势的实质就是企业比竞争对手为客户提供更多的 价值。客户价值是理解企业资源特性与竞争优势之间关系的桥梁。价值与竞争优 势之间存在着直接的正比关系，企业具有独特资源并不一定就会获得竞争优势， 只有独特的资源创造出客户价值才能淡得上竞争优势。具有相似资源的企业通常 在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势 的深层次因素。在核心竞争力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是 一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的、以人为载体的，企业 配置、开发、保护、使用和整合资源的能力是企业竞争优势的深层来源。企业要 获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层 面上参与竞争。所以，核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力 的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。 ( 3 ) 核心竞争力对企业战略规划具有重要意义。核心竞争力理论认为，与 企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用， 企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势 的关键性概念。因此核心竞争力理论不仅是对传统企业理论、产业组织理论的“结 构一行为一绩效( s c p ) ”分析框架的替代，而且也是对波特将产业分析模式应用 于战略管理领域分析方法的替代( 克里斯蒂安克努森，1 9 9 8 ) 。核心竞争力理论 强调企业战略的重点不再是如何适应外部环境或努力改变产业竞争结构，而是如 何培育并充分发挥企业核心竞争力，从而获取持续竞争优势，这无疑具有重要意 义。此外，企业核心竞争力理论对于企业联合战略研究而言，也具有不可替代的 理论与实践价值。在核心竞争力理论看来，企业联合应以企业现有的资源和能力 24 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 为基础，紧紧围绕培育和提升企业核心竞争力来进行企业联合活动，而不是着眼 于短期财务利益，否则企业联合不仅不能支撑企业持续竞争优势，反而可能会使 企业为其所累。 3 5 核心竞争力的表现与获得 根据相关理论，核心竞争力主要通过以下几个方面表现出来：一是领先于竞 争对手的先进技能，它既可以包括研发中的技能，也可以包括生产、营销等方面 的技能。二是领先于竞争对手的组织机制和管理系统，包括组织制度、核心流程 和领导力等要素。三是领先于竞争对手的企业文化和价值观等组织要素，这类要 素有助于实现企业内部不同职能部门或不同经营单位之间的各种技能和知识的 交流、转移、扩散、整合、协调和统一。四是领先于竞争对手的员工和组织的学 习能力与知识传递率。对于不同行业、规模和性质的企业来说，这四类要素的重 要性与表现形式会有所不同。 一般认为，企业的核心竞争力可以由两条途径来获得：一是内部培育，即依 照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置，通过不断的学习和积累建立 内在的核心竞争力。二是外部获取企业所需的核心竞争力要素，经过整合和吸收， 逐步建立核心竞争力。内部培育核心竞争力具有稳健、有序、易于控制等优点， 但一般周期较长，且具有很大的不确定性。外部培育核心竞争力的方式( 如联盟) 一般所需时间相对较短成本也较小，是本文的主要研究方式。 在产品技术日益分散化，技术革新发展极为迅速的今大，已经少有企业能够 掌握生产某种产品的全部关键技术，更不用说是长期拥有。许多情况下，企业单 纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量 采用外部资源通过积极创造条件以实现内外资源的优势互补。通过与其它企业结 成战略联盟，将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作， 相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，促生被 不同企业文化的协同创造效应。战略联盟具有更为活跃的创新机制和更经济的创 新成本，从而使企业的核心竞争力更有效地延展，有利于企业开辟新市场或进入 新行业，保证企业的可持续发展。 但是任何企业都不能通过联合直接获得核心竞争力，而需要在联合的基础上 25 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 不断的整合和学习才能达到这个目的。通过联合获得核心竞争力，体现为联合企 业获得本企业培育核心竞争力所需要的资源和能力后，将这些资源和能力与本企 业的资源和能力进行整合，通过发挥协同效应来达到培育和增强核心竞争力的目 标。因此，通过联合来培育和强化企业核心竞争力，主要体现在联合企业与目标 企业之间的协同效应上。 26 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 4 核心竞争力与战略联盟的关系 4 1 企业核心竞争力是企业组建战略联盟的基础 从企业核心竞争力的角度来说，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略 要素，加强企业的关键活动或者扩展价值链以增强企业核心竞争力。从核心竞争 力的延展特性讲，核心竞争力的扩展有多种形式，战略联盟就是其中之一。因为 联盟往往是企业有某一方而的劣势或要强化某一方而的优势，无论是劣势的改变 和优势的强化都是建立在企业核心竞争力基础上的。站在其他企业角度，其他企 业与本企业组成战略联盟是因为需要借助本企业的核心资源来弥补自身的不足， 因此本企业拥有核心竞争力是联盟的基础。战略联盟的是企业借助外在力量最大 程度的发挥本企业核心竞争力的价值最大化。阿迈辛德认为：“随着高级管理 人员开始注意核心竞争力的价值最大化问题，联盟行为也越来越常见”。 4 2 战略联盟是企业形成核心竞每力的最优路径选择 企业的发展壮大有三种战略选择：内部扩张、实施并购、建立战略联盟。在 当前跨国公司强大的竞争优势和国内外市场激烈竞争的背景下，中国企业单靠自 身的资源和能力参与竞争，靠内部扩张寻求发展是非常困难和低效率的，国内企 业也充分认识到这点，从8 0 年代到9 0 年代，中国些行业的企业通过兼并、 收购、等方式迅速发展壮大，增强了自身的实力。国家也明确提出实施大企业集 团战略，构建具有世界水准的大企业，大集团，提高中国企业的国际竞争力。这 是中国经济发展的必然选择。但是，研究表明，在目前的产权结构和治理结构的 前提下，我国实施的通过兼并、收购、联合等资产重组形式组建的大企业集团总 体上看是低效率的，并未带来显著的规模经济和提高竞争力的效果，主要是因为 产权改革滞后和政府干预过多，表现在：产权关系不清，导致政府介入干预企业 的重组，要么给并购的企业设置太多障碍，要么搞“拉郎配”，把濒临倒闭的企 业并入好企业或强行搞“强强联合”组建企业集团，不以经济效益为目的盲目追 求扩张，人为规定生产要素流向，不利于资源的优势互补，合理配置，造成规模 不经济，使优势企业背上包袱，造成管理层的利益冲突，权力争斗：地区和部门 27 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 的条块分割严重妨碍了企业间跨地区，跨行业的并购重组：缺乏规范运作的中介 机构，造成国有资产在评估，转让中流失：忽视企业兼并后的管理整合，未带来 l + l 2 的协同效应。 兼并收购方式还需较大资金投入，如果每次都采用并购方式，企业在财务上 将不堪重负。而且，并不是每个项目都适合用并购方式，同时，要收购那些成功 的舀标企业是很困难的。另外，并购还面临控制权转移，整合困难，投资失败的 风险，管理费用增加，债务负担，人员安置，过程复杂，延误时机等问题。 正是因为存在这些问题，战略联盟作为一种企业外部扩张的战略选择，由于 可以避免并购过程中出现的产权界定，控制权转移带来的冲突，重组整合的困难， 并购资金的需求等问题，又可以达到并购的许多目的，如实现规模经济，资源互 补，减少投资成本，降低经营风险，减轻竞争压力，扩大市场份额，进入新市场， 增强竞争优势等，同时兼具自身的灵活、快速、经济等优势，战略联盟成为企业 提升竞争力的最优选择。 4 3 战略联盟的组建能够提升企业竞争力 企业组成战略联盟能够提升企业竞争力，主要表现：首先，战略联盟有助于 企业的战略调整和业务重组：其次，参与联盟有助于企业降低生产经营成本，调 剂资金余缺，用活用足各自潜在的能力，并通过相互利用对手的市场以及知名度、 美誉度，以保持和扩大市场占有率，进入其它市场，扩大竞争优势；第三，联盟 企业可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势，凝聚成巨大的 攻击力和防御力，取得“i + i 2 ”的经营绩效；第四，在当今的竞合时代，企业 联盟的结成可以最大限度避免同行之间的倾轧，有意识地相互避让，减少利益上 的冲突。 4 3 。1 战略联盟有助于企业实现规模经济 中国企业规模偏小，产业组织过度分散，严重影响企业规模经济的实现，从 而制约了我国企业竞争力的提高，通过战略联盟可以有效实现规模经济。 ( 1 ) 获得专业化生产带来的优势 战略联盟使联盟伙伴在研究开发、生产、营销等环节实行专业化分工，从而 28 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 降低单位生产成本，单个企业在局部获得专业化优势，联盟整体得到最大的规模 优势。中小企业通过联盟合作，进行工艺改造、技术改进、成品生产等，可以分 担费用，优势互补，扩大产量，达到只有大公司才能形成的规模经济，使小企业 也能以较低的成本与大企业竞争 ( 2 ) 通过联盟网络的资源共享与协调获得规模经济 战略联盟通过联盟伙伴间的资源共享，使内部的各类资源得到充分有效利 用，一方面提高本企业资源的使用效率，另一方面又可节约企事业在可获得资源 方面的投入，最终大幅度降低单位生产成本，从总体上提高联盟企业的规模产出 效率。战略联盟不仅有助于联盟企业通过资源共享扩大经营范围，而且可以精简 企业自身组织规模，从而减少组织管理成本。通过联盟间的协调合作，实现合作 经营中的规模经济。2 0 0 1 年初，中国四大抗生素生产企业“华药哈药”“鲁 抗”“石药”组成生产经营联盟，通过合作，在避免恶性竞争的同时，充分利用 了各家企业的生产能力和营销网络，获得生产和营销的规模经济，降低了成本， 使各自竞争力都得到一定的提升 ( 3 ) 获得规模采购优势 联盟企业通过规模采购，可降低交易费用，使企业在目标市场上拥有更强的 侃价能力，因而能以较低的市场价格购买投入要素，从而削减成本。如我国钢铁 三巨头宝钢、首钢、武钢通过采购联盟降低了采购成本。 ( 4 ) 获得市场规模优势 联盟使各企业拓展了市场空间，从而在更大的市场范围内实现规模经济。通 过组建跨国战略联盟，可进一步实现全球规模的经济性。如通用与丰田的联盟合 作的重要原因就是为了扩大彼此产品的市场需求规模，以在更大范围内实现规模 经济。 4 3 2 战略联盟有助于企业的技术创新 中国企业技术创新投入不足，r & d 水平低，缺乏核心技术和自主知识产权， 只能靠仿制与高成本购买，严重影响了我国企业的竞争力。近几年，国外企业起 诉我国企业侵犯知识产权的事件频频发生。入世后，我国将按照世贸组织原则严 格保护知识产权，这将使我国企业处于更加不利的位置目前，跨国公司在我国 的投资已从一般产业进入高新技术产业，如何迅速提高我国企业技术创新能力， 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 已成为企业生存和发展的关键。随着全球科技的迅猛发展，产品生命周期日益缩 短，技术创新能力在激烈的国际竞争中占有越来越重要的地位。当前，技术联盟 己成为战略联盟的主要形式，尤其在高新技术产业领域。通过战略联盟，可以促 进合作各方的技术优势互补，提高企业技术创新能力，从而提高企业的竞争力。 ( 1 ) 达到技术创新的规模要求 研究表明，企业r & d 投入必须达到一定程度，超过某一最小规模，才可能产 生创新效果。现代技术创新需要巨额投入，开发一种新药需5 亿美元，研制一种 新车型费用高达2 0 多亿美元。通过战略联盟，可以弥补中国企业投资能力的不 足，聚合各联盟伙伴的资金、专用设备以及人力资源等，共同承担巨额研发费用， 降低开发成本，实现技术创新投入的规模要求。 ( 2 ) 获得技术创新所需的各种互补性技术 现代科学技术的发展使一些产品的开发涉及多项尖端技术，技术问题日益复 杂，综合性和集成性越来越强，单个企业无法拥有足够的能力去开发每项技术。 这就要求拥有不同领域技术能力的企业合作开发这些新技术。通过战略联盟，可 获得联盟伙伴的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而较易产生新的 技术突破，同时提高了创新产品的技术含量，加大其他企业的模仿成本和难度， 延长创新产品的生命周期，获得高额投资回报。 通过战略联盟，企业可以互相交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的 技术知识，在合作过程中取长补短，一方面使各自的技术优势进一步强化，另一 方面又能弥补各自的技术弱点，实现技术上的互补融合。同时，还可有效突破技 术贸易壁垒，通过技术在联盟企业间的转让和流动，迅速获取所需要的专业技术， 节省了技术开发的经费和时间。特别是建立r d 国际联盟，可以使中国企业直接 获取国外的先进技术，寻求短缺的研究开发资源，及时了解国外技术与市场信息。 ( 3 ) 促进行业技术标准的建立 随着技术进步的不断加快，在一些行业，企业的技术标准能否成为行业标准 对企业的生存和发展至关重要。在技术创新过程中忽视确立统一标准的企业，将 会造成技术研制成本的增加和技术应用的时滞，甚至面临被行业淘汰的危险。在 世界范围内建立统一的产品规格和技术标准的重要性日益突出。微软公司正是凭 借w i n d o w s 操作系统雄霸天下。统一的行业标准仅依靠单个企业的强势地位很难 30 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 建立，需要同一行业或同一技术领域的主要企业之间建立技术联盟，联合力量协 调建立新产品或生产工艺的同一技术标准。如感光材料行业的两个领先竞争对手 柯达公司和富士公司，为了在面向多媒体时代的数字图像领域形成统一标准也进 行了合作。在技术标准竞争中，成败还取决于各自所占的市场份额，通过建立战 略联盟，可扩大技术标准的应用范围和影响，促使更多的企业使用这种技术或标 准。 ( 4 ) 加快技术创新速度 激烈的国际技术竞争和科学技术的发展加速了技术的更新换代，从而使产品 的生命周期缩短，形成对企业创新的巨大的时间压力。产品不断创新己成为企业 在竞争中获胜的重要手段，现代企业都在不断加快研究开发的速度，时间落后意 味着巨额投资可能无法收回，意味着竞争失败。企业通过战略联盟，实现资源共 享、并行创新，可大幅度提高技术创新的速度，缩短产品创新时间。 无锡小天鹅股份有限公司为提高核心技术能力，与国外许多知名公司结成了 技术联盟。如与美国宝洁公司就洗涤技术进行广泛的合作研究，与加拿大、瑞典 公司进行新型平衡圈技术研究，与日本n e c 公司合作建立了小天鹅n e c 微控制器 开发实验室，与美国摩托罗拉公司合作建立了小天鹅摩托罗拉单片机研究中心。 通过联盟进行技术创新，实现了外部技术资源内部化，大大提高了小天鹅洗涤机 理和微控制技术的研究和应用水平，使公司的核心技术能力得到迅速提高。 通过联盟合作取得技术突破的一个有意义的案例是2 0 0 2 年我国拥有自主知 识产权的新一代光盘系统e v d 产品的问世。e v d 是d v d 的升级产品，由于d v d 的 两三千项专利技术受控于国外企业，从1 9 9 9 年开始，东芝、松下、j v c ，三菱电 器、日立、时代华纳等6 家公司组成的6 c 联盟就向中国的确1 0 0 多家生产d v d 的企业要求缴交d v d 技术专利费，2 0 0 2 年初部分国内企业出口欧盟的产品更遭 到扣压。为了打破发达国家的技术垄断，增强我国具有自主知识产权的关键技术、 核心技术的开发能力和竞争能力，在信息产业部的带头下，包括深圳先科、步步 高、厦新、金正、新科等十几家国内电子企业和研究机构合作成立北京埠国数字 技术有限公司，经过2 0 多个月的努力，终于在2 0 0 2 年初开发出具有自主知识产 权的e v d 技术。该产品图像清晰度是d v d 的5 倍，是家电产品和计算机技术融合 的产物，通过它可以把数字电视、高保真音响、录像机、游戏机、机项盒、可视 3l 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 电话、计算机等连接起来，建立家庭信息化网络。使用e v d 系统，中国d v d 企业 支付的各项知识产权授权许可费是生产d v d 所需支付的费用的三分之一。无论 e v d 产品的前景如何，它的问世充分说明了联盟合作对技术创新的巨大作用。 4 。3 3 战略联盟可有效降低企业面临的各种风险 企业在研究开发、生产制造、开拓市场、建设营销渠道等环节的运作过程中 面临着各种风险，如投资风险、技术风险、市场风险等。一些巨大的风险连实力 强大的跨国公司都无法承担，更不用说相对弱小的中国企业。 ( 1 ) 减少技术开发风险 技术的复杂化、巨额的研发费用、激烈的技术产品创新竞争，使技术创新蕴 涵着巨大的风险。风险不仅存在于技术创新可能不成功中，还蕴涵在技术创新的 成果是否能处于领先地位，是否能比竞争对手更快取得并更快地推向市场，同时 还要拥有足够的市场需求中。如果不能，将难以获取高额利润，甚至无法收回巨 额技术投资成本。通过战略联盟，一方面促使企业阃的紧密合作，增强其研发能 力，降低研发失败的风险，另一方面由于多个企业共同承担风险，使风险被分敖。 ( 2 ) 减少生产投资、供销与市场的不确定性风险 通过与制造商结成联盟，还可以使企业减少建厂生产所需的巨额固定资产投 资所带来的风险。通过签订供应购买协议，稳定了供需关系，减少了市场的不确 定风险。如联想集团在2 0 0 t 年7 月与全球六家主要液晶显示厂商签署合作协议， 六家厂商承诺给予联想全球最优价格、最优质量的液晶显示屏供应以及最优先级 的供应保证。通过合作，联想稳定了上游核心部件的供应，获得了技术支持，减 少了交易费用，降低了经营风险，企业在开拓一个新市场时，也需要巨大的投资， 承担相当大的经营风险。 实施战略联盟，不但可以分散投资风险，而且能以更为广泛的信息网络掌握 更多的市场渠道，减少经营风险。同时由于联盟实现了优势互补，拓展了经营范 围，减少了市场风险。如2 0 0 1 年，创维集团与苏宁电器、国荚电器、华联、沃 尔玛签订了4 亿元的销售合作协议，使创维可以进行大规模有计划生产，减少了 需求波动带来的市场风险。对于进行跨国经营的中国企业来说，其面临的风险更 多。国际竞争环境变化莫测，企业需要通过与国外企业建立战略联盟，凭借灵活 的经营结构和组织结构来降低各种风险。 32 基于核心竞争力视角下企业战略联盟的模式研究 4 3 4 战略联盟可以提高企业对市场变化的反应速度 当今国际竞争环境变化迅速，科技进步使产品越来越丰富，更新步伐急剧加 快，消费者需求日益多样化，个性化，需求偏好的变化越来越快，谁能比竞争对 手更快地满足消费者需求，对市场变化作出更快的反应，谁就能在竞争中取得有 利地位。速度正曰益成为竞争的第一要素，企业己进入一个速度竞争的时代。战 略联盟以其组织的灵活性能较好的适应市场快速变化的需求。实施战略联盟，以 市场为纽带，发挥联盟伙伴各自的核心能力，做到信息、资源、市场共享，形成 一个敏捷、协调的经营网络，可以大大缩短一项产品从识别市场机遇、产品定义、 设计与试制到生产、市场开发的时间，达到快速反应的目的。 如前文所述，技术联盟可大大缩短产品设计开发的时间，通过与制造商合作， 利用已有的生产能力，可以进一步缩短产品生产时间。与具有营销网络渠道的企 业合作，还能加快市场开发和产品投放市场的速度，迅速满足需求量，抢先占领 市场。现代通讯与信息网络技术的应用，更提高了联盟伙伴间的信息沟通传递效 率，使零售商能实时了解市场销售情况，并及时传递给生产商，生产商适时生产 适销产品，及时送达零售商处，这样不仅减少了双方的库存和管理成本，而且大 大提高了双方对市场的反应速度。w a l l - m a r t 与d e i y 利用现代信息技术，通过 联盟伙伴闻的合作，把交货速度与减少库存发挥到了极至，极大提高了市场反应 速度，对提高他们的竞争力起到了至关重要的作用。 4 3 5 战略联盟有利于企业开拓国际市场，提高国际竞争力 中国企业与跨国公司最大的差距就在国际经营能力。经济全球化使企业之间 的竞争变成全球范围的竞争，企业只有以全球为市场，才能获得足够的规模经济 优势，从而在全球竞争中处于有利地位。中国企业必须开拓国际市场。但是，大 多数中国企业缺乏国际经营的资金、人才、知识和经验，直接进入一个新的国际 市场将面临很大风险和资源不足的问题，通过与跨国公司联盟，可以弥补上述缺 陷，还可以克服诸如贸易壁垒，市场信息不完全，不了解国外消费习惯，不熟悉 当地法律、销售渠道等障碍，实现开拓新市场的目标。中国最大的制冷企业广东 科龙集团通过与全球最大的白色家电企业美国惠而浦结成战略联盟，利用惠而浦 强大的洗衣机生产能力和发达的