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价值空间,招揽客户的福地,商业经营的首要目标是什么？一次统计调查的答案赚钱（67%）以有利的价格贩卖产品（15%）满足客户的需求（10%）创造新产品提高市场占有率打败竞争对手创造就业机会,商业经营的首要目标,（8%）,商业经营的首要目标（续）,大部分的企业的都是以股东的好恶来衡量本身的成就，这点毋庸置疑，毕竟钱是企业的命脉。如果没有投资人的投资，企业就运营不下去，而投资人则是靠投资赚钱。所以企业赚得越多，他为股东带来的价值也越高。因此为股东创造价值可以说是成功企业的首要条件；不过，这只是条件，而不是手段。如果员工和客户这两个群体的价值没有得到照顾，企业就无法成功，股东的价值也会受损。,靠管理资源创造价值,$,管理项目：,人力资源非人力资源设备技术流程,股东价值,客户价值,员工价值,客户价值,所有人类互动的基本通货是价值，而不是金钱。当我们和别人见面时，心中马上就会开始评估自己打算和他聊多久。如果我们看到来电显示，当下就会判断接通电话的结果是好是坏。如果我们收到10封信，多半会先整个浏览一遍；只有那些我们觉得信里面的信息可能会对自己有价值时，才会把它挑出来看。尤其对市场交易来说，这种现象更是明显。市场上的客户只有一个共同点，那就是他们都在寻找有价值的东西。企业如果能带来价值，而且有办法比竞争对手更胜一筹，客户自然就会上门。,客户价值失落的环节,20多年前，企业管理大师彼得杜拉克提出了“企业的目的是要让客户满意”的说法。但是企业逐渐体会到，追求客户满意度虽然是正确的方向，但在充满竞争的市场上，公司绝对无法靠这一点立于不败之地。例如：客户今天也许觉得很满意，但是如果有人能够提供更高的价值，他明天就会以迅雷不及掩耳的速度投奔你的竞争对手。另一方面，客户满意是客观现象，而不是企业的主观行为。所以除非你知道他的成因是什么，否则你就只好任人摆布。客户满意度的成因正是客户价值。只要你随时注意你为客户所带来的价值，并赶在竞争对手前面实现这些特殊的价值，在某种程度上就可以保证今天的客户不至于在明天或者后天跑掉。,下面的管理学说缺什么？,人际营销密集营销忠诚度方案关系营销与客户结盟,全面质量管理（TQM）改造作业流程发掘并强化核心专长学习坚守基本技能成为学习型组织善用科技变得量小质精或投身网络,客户价值的发现,他们希望看到什么样的产品及服务？他们希望企业有什么作为？他们希望得到什么样的待遇？他们愿意以多大的牺牲作为回报？他们的价值空间在哪里？怎样建立一个价值空间的完整架构,价值空间的架构,如果以简单的概念来说明这个架构，客户价值空间有三个方面，包括：效用（Performance）、价格（Price）、个性化（Personalization）这就是我们所谓“价值空间的3P”效用、价格、个性化可以说是大多数经理人在熟悉不过的概念。但是如果赋予其更深的“内涵”则有助于理解价值空间的概念，并找到发现客户价值空间的途径。,价值空间的3P,创造价值空间的原则,如果要打造完整完整的价值空间，3P就必须齐头并进，所有构成的要素也必须以并落实，千万不可以偏废。,价值空间架构的建立,我觉得不应该把客户满意度当作目标，这么做只是在浪费时间；因为客户就算对你满意，还是会向你的竞争对手招手，所以我在意的是要如何为客户带来最棒的价值。3M企业发展主任尔尼迈尔,客户的心声实际不难理解，他们只需要：产品或服务要充分发挥本身的作用；价格应该公道；公司要易于打交道。,对客户的两种态度,有很多经营者对客户多有讥讽，说：“客户总认为每样东西都应该迅速、免费、随要随有”。或者说：“他们希望产品具有神效，却不愿意拿钱来买”。市场领导者不会这么做。他们不会把效用不彰的产品说成具有神效，也不会声嘶力竭地大汉自己价格最低，更不会人云亦云地大肆吹嘘“优良的服务就是我们的座右铭”。,对客户的两种态度（续）,相反：市场领导者很尊重客户，认为他们是在理性地寻求解决之道。正是因为理性，所以他们才想要寻找并发掘性能优异的产品、渴望并喜好稳当的交易，而且愿意为这些特性付出合理的代价。市场领导者很尊重客户，认为他们是在“寻找价值”，而不是一心想要“不劳而获”，或是天真地希望“以少换多”。当市场领导者努力在为客户创造价值时，其实也为自己和客户创造了双赢的局面。他们会花时间了解客户真正的价值，也就是客户的价值空间。,价值空间3P的构成要素,效用价值空间的要素质量,质量：是指产品或服务要能持续可靠地发挥作用，而且终其一生都得保有相同的水准。质量的表现有多种形式。基本层次：质量是指减少生产制品的缺欠，使产品或服务符合设计规格。20世纪70年代美日汽车质量差异。（常用的工具有统计计量管理（StatisticalQualityControl/SQC）与质量圈（QualityCircle/QC）。第二层次：质量的观点扩大到连客户的需求也涵盖在内。即，所谓产品和服务的质量是指它能满足客户对产品或服务的所有要求。因此就汽车而言，它不仅可靠有用，而且还要让驾驶与乘客觉得舒适第三层次：质量的观点更扩大到不只包括产品，还包括其他影响客户的东西，象是产品交付、丈夫、技术支援等。,效用价值空间的要素质量（续）,最高层次：质量成了公司的生活方式。公司会改善“既有”的作业流程，并接纳“内部客户”概念，使每个流程与活动都获得改善，进而满足活动服务对象的要求，全面质量管理（TotalQualityManagement/TQC）是这个转型阶段的主要工具。其目的不光是着重在提供优良的产品与服务质量上，公司本身也要转型为优质公司。在这个质量表现的最高层次上，最重要的的标准就是麦肯巴瑞克美国工业国家质量奖（MalcolmBaldrigeNationalQualityAwardfortheAmericanIndustry)。这个奖项主要是在表彰产品和服务质量方面的既有成就，但也很注重下列项目的质量，包括产品和保养流程、人力资源管理、信息运用、策略规划、领导阶层的投入，以及对客户满意度的投入等。,效用价值空间的要素质量（续）,在此要强调的事，追求产品和服务的质量会使所有的内部流程都为之改观：浪费减少、运转时间会缩短、生产成本会降低、生产力会提高。但如果错把流程当作目的，就是很危险的事。全面质量管理是以流程为重心，其目的是要为客户产出优质的产品和服务。不过很多公司运用了全面质量管理后，却变得太在意“流程”，对最终“目的”反倒视而不见。如果质量方案所生产出来的产品无法让客户觉得有价值，客户也不愿意付出相等的代价，那就表示努力的方向有问题；而这正是质量报酬（ReturnonQuality/ROQ）改革的理论基础。如今重视信息的公司都会先确定投资能带来的可观效益，才会投入改善质量的行列。如果要获得可观的质量报酬，先决条件解释质量方案中就必须为客户创造出新的价值空间,效用价值空间的要素创新,坚持质量可以确保产品或服务符合客户对品牌的期望，进而创造出效用价值。但如果要扩大这个价值空间的范围，公司就必须创新。如：原来的黏胶可以承受120C的高温和230磅的拉力。经过重新设计后，现在有办法承受更大的温度变化，这就表示客户可以享有更大的效用价值。创新的目标是要提高产品或服务的功能水准。如：美国运通公司最近为持卡人引进了一种新功能：当持卡人想要购买网上的东西时，就会收到一组只适用该次交易的卡号，而且每次买东西时都会收到一组新号码。如此一来，持卡人就不必担心卡号被盗用。另外一个例子，3M公司在他的屋顶细沙外面加了一层铜，使天花板不会出现“黑斑”。产品和服务的创新就是让产品的优点比现在多。,效用价值空间的要素量身打造,假如产品可以完全针对个人的需要与要求来设计，他带给客户的效用价值就会比现成的产品来的大。产品或服务的质量可以带来良好一致的效用，创新可以把效用提升到更高的层次，量身打造则能带来超越质量与创新的效用价值。它实现价值的方式，则是把一般产品调整或设计成更符合个人的特定需求。例如：车厂可以设计出你梦寐以求的车种、班机可以配合你的需要飞行、大学可以设计出一套完全符合个人特定需求的专修课程，客户将可得到无限量的实用价值。全球第三大商务旅行服务公司罗森柏斯，它就是一次针对一位客户设计一套旅游服务作业。,价格价值空间的要素,如果要了解客户的价格价值是由哪些因素所构成，首先就必须掌握客户“解读”价格的方式。换句话说，客户在考虑购买某样产品时，究竟是根据那些标准来决定价格适不适合。客户是靠各种标签来解读价格，像是“低”、“高”、“合理”、“过高”、“骗钱”、“特价”、“抢钱”等等。这些解读大致上可以分为两类，一类是公道价格，一类是超值价格。,价格价值空间的要素公道价格,根据营销学者的多项研究，客户心中都有一个“参考价格”。他们会把这个价格当作参考点，据以判断厂商所提出的价格是高还是低。他们对参考价格的概念会受到下面几个因素的影响，包括本身对其他厂商所处的价格了解到什么程度、替代产品或服务的成本有多高、自己动手花多少钱、分析要具备哪些条件才能做出这种产品或服务（以OEM零组件为例）、最终产品能提高多少价值等。这些因素都是在考虑场上作价公不公道，以确定厂商的确是根据本身的生产成本赚取合理的利润，而不是在利用垄断或暂时的供应短缺牟取暴利。而所谓公道价格，就是指客户认为可以实际把产品吸引到市场上的价格。这种判断当然没有科学依据，但客户会根据本身对市场的了解尽力而为。你可以叫他们要怎么提高判断力，但不可否认的是，客户“愿意”付多少钱还是要由他们自己来判断。,价格价值空间的要素超值价格,超值价格则更进一步，比产品或服务的优点还有价值。以OEM零组件为例，这种价格不仅比原有的价格更能大幅提高最终产品/服务的价值，而且也非其它厂商或替代产品/服务的价格所能比拟。虽然有时候可能必须教育一下客户，他们才知道超值价格是什么意思；但只要教育成功，客户就会毫不犹豫地相信，如果不以现在的价格把产品买回来，吃亏的还是自己。换句话说，超值价格就是指客户“乐于”付出的价格。SYSCO公司自治的梅干罐头每箱卖48美元，比最近的竞争对手贵2.5美元。但事实证明，你如果考虑到它的产品质量与较佳的后续收益（也就是必须丢弃的梅干比较少），消费成本其实还比购买其他品牌低7%。这就是我们所谓超值价格，而这也是客户在价格的价值空间中所要寻找的目标。,价格价值空间的要素超值价格（续）,事实上，公司唯有尽力为客户提供最低的公道价格与超值价格，才能赢得客户的忠诚支持。公司必须调整成除了能为客户提供理想的价格价值外，还能达到预定的利润与投资报酬目标。客户的价格价值空间有两股动力，一是目标成本（TargetCost），一是精益运营（LeanOperation）。虽然这两股动力对公道价格和超值价格都有帮助，但目标成本特别适用于公道价格，精益运营则特别适用于超值价格。,价格价值空间的要素目标成本,目标成本是开发、制造、配送和销售产品时的成本管理方案，目的是为了把成本控制在固定的范围，使公司能制定出对客户有吸引力的产品价格，并产生预定的利润。如果要达到目标成本，经营者可能的重新设计产品、换用便宜的物料，或是寻找廉价的原料来源，以节省采购经费。同样地，经营者只要把这个程序反过来，就可以找出成本目标。这种做法和“成本加成”（Cost-plus）模式正好相反，后者在设计价格时，会先把预定的利润加入对中的整体成本中。成本加成法的问题在于，它不能保证所得到的价格符合客户心目中的理想价值。,价格价值空间的要素精益运营,价格价值的第二个动力是精益运营。他虽然和目标成本有关，但本身也有需要注意的地方。目标成本最适合在首次设计产品时使用，以便让设计与制造符合目标成本规定。精益运营则更进一步，连后续的产品与流程都在应用范围内。由于设计与制造的规定不变，因此生产流程的效率变得以提高。生产流程不仅包括工厂流程，也包括办公室流程和管理流程。所有的流程和作业都必须消除浪费；工厂本身现代化并符合成本效益；员工的工作必须靠必要的电脑与科技辅助设计成足以发挥最大的生产能力；管理成本必须消减，例如消除多余的管理层级；一般销售与行政（GeneralSalesandAdministration/CSA）的支出必须加以控制。,价格价值空间的要素精益运营（续）,广义来说，精益运营可以指任何我们希望能得到结果的组织活动；而且它起码要靠四个次流程才能做到。第一个是流程“再造”。作业流程要重新设计成能达到更高的效率，流程中所有不必要的步骤也要消除。第二个是“自动化”。公司不仅要把本身的作业自动化，也要把客户与公司的往来方式自动化。,价格价值空间的要素精益运营（续）,第三个是“供应链”管理。是要减少整个系统在采购、存储与处理物料时的成本。存货往往会耗费企业大笔的成本，所以如果能通过“既时生产、供应商结盟”以及其他相关的措施减少存货，总体运营成本即可大幅降低。最后一个是“组合式或弹性化生产”。公司一旦完成生产系统的精益与调整，能够产出标准化的产品与服务，就可以把重点改为要如何使生产系统具备必要的弹性，以便让生产规模在产品之间转换，并使生产系统在不至于严重缺损效率的情况下，还能应付客户对产品订单的要求。管理专家约瑟夫派恩把这种流程称为“大量定制”（MassCustom