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基于产业组织理论的企业战略联盟运作模式及管理研究 摘要 战略联盟已经成为现代企业实现战略且标和获得竞争优势的重要手 段，本文首先论述了战略联盟的研究背景和原因，对战略联盟的含义、形 式、理论解释进行了系统的阐述，并在此基础上分析了战略联盟的产业组 织的理论基础。本文将企业战略联盟的运作模式分为产权机制主导模式和 市场机制主导模式并将两种运作模式的内涵、特点和影响因素做了比较。 能否选择适当的运作模式关系到战略联盟是否成功，因此，本文从效用评 价和风险评价以及投入资源性质的角度对如何选择战略联盟运作模式进行了 深入探讨。 在确定了联盟的模式之后，战略联盟的运作管理对联盟的命运也起着 十分重要的作用，本文主要从战略联盟的运作机制、联盟利益的分配等方 面对联盟管理做了阐述。最后，结合合肥市的实际隋况对合肥市企业战略 联盟的现状进行了典型研究并提出相关的建议模式。 关键词：战略联盟运作模式模式选择联盟管理 r e s e a r c ho nt h es t r a t e g i ca l l i a n c eo p e r a t i n gm o d e l sa n d m a n a g e m e n t b a s e do nt h ei n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o nt h e o r y a b s t r a c t s t r a t e g i ca l l i a n c eh a sb e e na ni m p o r t a n tm e a n sf o rm o d e r ne n t r e p r e n e u r s t or e a l i z e s t r a t e g i ct a r g e t s a n d g a i na d v a n t a g e s f i r s t l y ，t h e r e s e a r c h b a c k g r o u n do fi t i sd i s c u s s e d ，a n dt h e nt h ec o n c e p t i o n ，f o r ma n dt h e o r e t i c e x p l a n a t i o no fs t r a t e g i ca l l i a n c e sa r ed e s c r i b e d s e c o n d l yt h ep a p e ra n a l y z e s t h es t r a t e g i ca l l i a n c e so nt h eb a s eo fi n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o nt h e o r y s t r a t e g i c a l l i a n c eo p e r a t i n gm o d e l sa r ec l a s s i f i e da sh i e r a r c h yo r i e n t e da n dm a r k e t o r i e n t e d t h em e a n i n g ，c h a r a c t e ra n di n f l u e n t i a lf a c t o r so ft h et w oo p e r a t i n g m o d e l sa r ea l s oc o m p a r e d t h ea p p r o p r i a t eo p e r a t i n gm o d e li sc r u c i a lt ot h e s u c c e s so ft h es t r a t e g i ca l l i a n c e s ，s ot h i sp a p e rm a k e sas t u d yo fh o wt os e l e c t o p e r a t i n gm o d e lf r o m t h ev i e wo fu t i l i t ye v a l u a t i o n ，r i s ke v a l u a t i o na n d r e s o u r c e sq u a l i t y a f t e rs e l e c t i n gt h eo p e r a t i n gm o d e l ，s t r a t e g i ca l l i a n c em a n a g e m e n ti s a l s ov e r yi m p o r t a n t ，s oa l l i a n c em a n a g e m e n ti sa p p r o a c h e df r o mt h ea s p e c t so f s t r a t e g i ca l l i a n c eo p e r a t i n gm e c h a n i s ma n dp r o f i ta l l o c a t i o n ，f i n a l l y ，t h ep a p e r d e s c r i b e st h ep r e s e n tc o n d i t i o n so fs t r a t e g i ca l l i a n c e si nh e f e ic i t ya n dp o i n t s o u tt h es u g g e s t i o n s k e y sw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e s ；o p e r a t i n gm o d e l ；m o d e ls e l e c t i o n a l l i a n c em a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得佥蟹王些盔堂或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字：嗣、 量签字日期：“年于月2 垆f 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解合肥工业大学有关保留、使用学位论文的规 定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被 查阅或借阅。本人授权合肥工业大学可以将学位论文的全部或部分论文内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇 编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：韵、 莲 签字日期：如“年岁月砷日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签名： 签字日期：础厂月瑙 电话： 邮编： 致谢 论文终于接近尾声了，在写论文的过程中，我深感自己知识水平的贫瘠。虽 然学生生涯即将结束，但对于知识的追求与探索，我应该不能止步。 本文的完成，首先要感谢我的指导老师黄志斌教授。在整个论文的撰写 期间，得到了黄老师的悉心指导和帮助，从论文的选题、结构的安排、资料的选 取等多方面都给予了精心的指导和启发，黄老师广博的学识和严谨的治学态度， 将使我终身受益，在此向黄老师致以衷心的感谢和深深的敬意! 在合肥工业大学的三年研究生学习中，我得到了人文经济学院各位老师和领 导的悉心指导，在此向各位老师表示衷心的感谢! 感谢合工大人文学院三年来对 我的精心教育和培养! 在平时的学习和生活中，我也得到了很多同学的帮助，在此对各位同学表示 真挚的感谢。同时，也要感谢我的家人，他们总是在我的身后默默地支持着我， 我才能安心学习，努力进取。 最后，我还要感谢审阅我的论文和参加我的论文答辩的各位老师，感谢他们 在百忙之中帮助我完成硕士论文的最后一个过程，这时我的莫大荣幸! 由于本人水平有限，文章中有错误和疏漏之处在所难免，敬请各位专家对此 批评指f ! 作者：孙莲 2 0 0 6 年5 月2 4 日 1 1 研究背景和原因 1 1 1 战略联盟的缘起和发展 第一章导论 随着“冷战”的结束和两极体制的瓦解，世界经济格局正朝着全球化的趋势发 展，各国经济对国际贸易和国际投资的依存程度普遍提高。世界各国和平共处才能 实现国家繁荣，对抗只能两败俱伤，所以无论大国还是小国纷纷与有共同利益的其 他国家结盟，各种国际性的、区域性的合作组织不断涌现，再加上科技的高速发展、 国际市场的全球化的环境下，各国为了增强本国的国际竞争力，纷纷推行国家之i b j 的战略合作关系。 但是企业战略联盟却是在二十世纪八十年代术九十年代初才出现，它的出现与 竞争环境的变化有紧密关系。随着科学技术的飞跃进步，世乔经济走向全球化和网 络化组织模式发展，企业传统的内部资源优势已难保证竞争的胜利。在完成内部效 率的改善之后，西方发达国家的许多组织渐渐了解到仅仅这样是不够的。理由之一， 经过大刀阔斧追求内部效率的结果，恰好让企业和那些也经历过同样努力的竞争者 不相上下而已；而且，经过这么多年的内部生产力改善，大型企业内部的生产力源 泉也开始枯竭。财星的s h a w nt u l l y 在论文中指出，今天企业的经常性丌支都不 会超过企业平均制造成本的3 ，而劳动力成本通常也4 ；会超过6 。即使是最有效的 费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集部分全部自动化，对总成本的改善还是 微乎其微。一个企业，如果内部效率已经有了长足的发展，要向组织内部寻找有效 的生产力提高的来源是越来越难。 另外，随着人们收入水平的提高，消费者的需求也同益多样化、个性化，产品 生命周期越来越短，这就要求企业具有与之相适应的市场应变能力和技术创新能力。 如果企业单纯依靠本身的产品、技术等资源优势已很难在竞争中取胜，在市场需求 日益多变的情况下，丌发新产品的风险越来越大，大多数市场机遇是短暂的、隐蔽 的并且具有高风险，越来越多的企业发现在短期内具备应对某一机遇所要求的所有 资源是一件花费巨大而且困难重重的事情，意识到单凭企业自身的力量很难在激烈 竞争的市场环境中求得生存和发展。 在技术进步日益加快的全球化市场竞争中，任何单个企业的力量都是有限的， 即使是实力雄厚的跨国公司也面临着巨大的竞争压力，仅依靠自身的资源能力也无 法实现其更高层次的战略目标，跨国公司必须和其他企业甚至竞争对手进行协作， 以增强自身整体竞争优势或共同分担进入新技术领域、新市场的风险。这种竞争环 境为企业战略联盟的形成和发展提供了强大的推动力，同时也迫使企业走联合发展 的道路。麦肯锡高级咨询顾问乔尔布利克( j o e lb l e e k e ) 和戴维厄恩斯特( d o w i d e r n s t ) 在对全球市场的竞争格局进行广泛深入的研究分析后认为：对多数全球企业 来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动企业在各个业务领域进行激烈斗争 的传统竞争模式，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳 产品或服务以及最高利润。 2 0 世纪8 0 年代以来，西方企业尤其是跨国公司追于强大的竞争压力，丌始对企 业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争，其中合作 竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。企业战略联盟，简单地说，就是企 业与企业之间通过进行战略性的合作，形成一种协作性的竞争组织，但合作各方仍 保持其生产经营的独立性。战略联盟作为汽车工业是最早形成企业战略联盟的产业， 早在1 9 7 9 年，美国的福特汽车与日本的马自达汽车结盟，双方基于共同的战略利益， 求同存异使结盟关系至今仍坚如磐石。 汽车工业之外产业，基于大致同样的理由和沿着大致相同的发展过程，越来越 多行业的企业都开始建立个各种各样的战略联盟。可以说，企业只要是积极追求利 润，在内部效率提高到了一定程度，也就是企业发展到了一定阶段之后，都会走上 战略联盟之路，这是对资源利用最大化的逻辑结果。 战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的 重要手段，被誉为“2 0 世纪2 0 年代以来最重要的组织创新”。越来越多的公司通过 战略联盟的方式参与全球竞争，仅在1 9 7 3 一1 9 8 8 年问跨国公司之间签订的不同形式 的合作协议就有3 8 0 8 起。7 0 年代后期，各种形式的研发联盟迅速发展。1 9 8 2 1 9 9 3 年，美国跨国公司在新材料、信息技术和生物工程等关键技术领域对外缔结的研究 开发联盟多达4 5 0 0 个。截至1 9 9 2 年，美国国际商用机器公司在世界范围内所建立 的战略伙伴关系达2 万个以上。世界涌起了联盟热潮。 1 1 2 战略联盟的时代背景 1 世界经济全球化的影响 经济全球化，或全球一体化，是指生产要素在全球范围内的流动，世界资源在 全球范围内的配置，世界各国经济在全球范围内相互交融在一起，从而形成有机整 体。所以经济全球化是资源在全球范围内配置的过程和结果。 经济全球化使我们逐渐远离了各民族经济1 1 日j 相对孤立的世界由于距离、语 言、文化以及各国政府管制和企业制度的差异而存在的跨国贸易和投资障碍的旧世 界。我们所面临的是一个越来越具有一体化经济制度的新世界，世界上彼此分割的 国家市场逐步融合为一个统一的全球大市场，它为各国企业拓展市场、降低成本、 提高利润创造了机会。 经济全球化使各国经济之划的依存程度普遍提高，在w t o 等国际经济组织的多 年努力下，过去在一些国家难以开放的市场如会融、投资、电信等市场也逐渐丌放， 统一的世界市场正在逐渐形成，这使得纯粹意义上的国内市场基本不复存在，各国 经济实际上都已不同程度地融入了国际大市场中，一些原先封闭的国内市场也涌进 来越来越多的新竞争者，企业的国内竞争也f 成为全球竞争的一部分。 无国界的经济发展迅速，一方面使各国企业面l 临着更为广阔的市场容量，使它们 更有必要和可能展开更大规模的生产和销售，以充分地实现规模效益：另一方面， 也使企业面临着全球范围的激烈竞争，原有市场份额及垄断格局将不可避免地受到 挑战。任何企业面对全球市场范围的竞争都显得势单力薄，因此加强联盟与合作是 他们的必然选择。感悟到这些的首先是跨国公司，而面临新竞争者瓜分市场压力的 国内的一些企业，在地域经济的范围内仿效国际经济的竞争方式，在国内联盟共同 开拓国内市场也是异曲同工之举。 全球化不仅改变了市场结构，也改变了分工结构。在经济全球化的现阶段，国际 分工则以水平分工为主，并且分工日趋深化，日益扩大的世界市场和科学技术迅猛 发展加速了产业结构、产品结构不断调整的步伐，任何国家都无法包揽一切。国际 分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，这些越发促进了企业 战略形成和发展。 从国际分工化的角度来看，企业通过增设分支机构来扩展其产销体系是远远不 够的，即使企业有能力建成多样化的体系，控制复杂技术和生产会使企业规模过于 庞大而难以管理，很难做到反应敏捷、转换灵活，适应越来越个性化的需求，而国 际战略联盟则可以弥补这些短处。2 2 科学技术发展的影响 科学技术的迅猛发展推动了战略联盟的出现。一方面，科学技术的发展为世界 各国企业的联盟合作提供了充分的技术条件，科学技术、信息技术和通信技术的普 及，缩短了各个国家和企业在时间和空问上距离，使各个国家企业之i 、自j 的合作成为 可能；另一方面，也加剧了企业的竞争压力迫使企业改变以往势不两立的竞争策略 而转向联盟。 在技术迅速发展的今天，产品和技术的生命周期越来越短，科技的发展带来产 品的复杂化，使得一项产品的完成所涉及的领域和生产环节越来越多。项复杂的 高科技产品，从策划、没计、试制到有关设备的选型、研制、安装、批量生产直至 市场营销，呈现出目益庞大的系统工程。由于技术创新是在原有技术积累和与其他 领域技术融合过程中实现的，而技术和产品的关键环节往往由不同企业丌发和生产， 所以在技术革新速度不断加快的今天，要想在很短的时间内研制出更先进的产品和 孙国辉集团公司全球战略 m i ，北京：清华大学出版祉，2 0 0 5 史占中企业战略联盟- m ll ：海财经人学j _ ：版社，2 0 0 1 3 技术，对单个企业来说，是不太现实的。科学技术的发展也使研究开发的成本和风 险大幅度增加，如仅仅开发飞机发动机就至少需要1 5 亿美元，再加上市场需求变化 以及竞争对手防不胜防的行为使单个企业进行研究开发难以承担，所以单个企业要 想在人财物、技术储备、经验、研发风险、研发速度等等方面都具有优势，是不容 易实现的。这些要求促使企业改变原有的竞争策略，向着研发、生产、市场等各个 环节合作的战略联盟方向努力。 企业间合作的战略联盟是企业针对日益增强的竞争压力和知识爆炸对传统企业 经营模式造成冲击的一种有益的响应或适应，战略联盟通过整合不同企业的核心能 力，它避免了对生产技术的重复学习和建设过程中资源和时间的浪费，提供了联盟 整体的开发能力，真正实现了“l + l 2 ”，它不仅使企业迅速取得了生存发展的空矧， 同时也因为提高了劳动生产率，推动创新，以及刺激新型市场或业务的出现而加速 了整个经济的健康发展和社会组织的不断进化。 3 网络化组织的出现和发展 传统的企业，基本上是“命令支配”模式的组织形式，由于企业的庞大和 复杂，企业需要像升降梯和传动杆一样的层层管理，借以传达上层的决策并反馈实 际情况。这种集中化组织的管理很适合市场需求稳定的大规模标准化生产年代，但 它的运作需要彻底的控制，复杂的管理路径也约束了企业的快速反应能力。而组建 战略联盟的一个重要目的就是为了整合彼此的核心能力，高效丌发出新产品来适应 变化的市场，另外，战略联盟是独立企业的协作，联盟中也不可能有彻底的控制。 所以要组建战略联盟，需要新的组织形式和新的管理方法，否则它的好处无法发挥。 神奇的是，科技的发展在逼迫战略联盟形成的同时，也为战略联盟应有的组织形式 提供了物质基础，这就是“网络”。 要组织战略联盟，需要做到结构灵活、信息共享和运作协同，信息技术的发展 正解决了这些问题。信息技术的发展使企、【k 之间的相瓦合作能够跨越时间和空问的 限制。通过各种信息技术的集成和正在建立的全球性电子信息高速公路，促使交换 信息的成本不断降低，各个企业之间在技术上可以实现实时协同，所以企业能够在 更广泛的地理分布上布点生产和寻求联盟伙伴，重新部署其经济活动，实现比本地 更低的交易与合作成本。除此之外，计算机网络的发展与普及也改变了人们的传统 观念。网络化企业，就是在网络应用的基础上，结合联盟的运作方式组建而成的。 在典型的网络化组织中，传统企业的有形界限已经被打破，组织内部与外部的划分 已经不那么明显，各个组成单位拥有很大的相对自由度和独立性，它们之间既町以 自由组合，也可以自由拆分，充分实现了战略联盟需要的灵活性。高科技正在改变 人们的生活方式与企业的运作方式，联盟的应用与网络的结合也将成为刁i 可分割的 联合体 4 1 2 战略联盟基本理论 1 2 1 战略联盟的定义 作为一个正在发展中的新兴事物，战略联盟没有统一的定义，而定义的繁多也 正从另一个侧面反映了战略联盟的重要性和发展性。战略联盟( s t r a t e g i c a l l i a n c e ) 最早是由美国d e c 公司总裁简霍兰德和管理学家罗杰奈格尔首先提 出，随即在实业界和理论界引起巨大反响。但大家还没有从理论上对其进行严格的 定义，甚至在研究企业组织间合作问题时，使用的概念除战略联盟外还有“战略 伙伴”( 美国、欧洲) 、“虚拟企业”( 美、日) 、“战略提携”( 同本) 、“强强联合”( 中 国) 等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。西方学者都在各自的文献中对 战略联盟进行了不同解释，现将较有影响力的几条列举如下。 库尔盼( c u l p a n ，1 9 9 3 ) 将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目 标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、r d 联盟、合作营销和双方贸 易协议等。 迈克尔波特( m e p o r t e r ) 在他的竞争优势一书中提出：“联盟是指企业 之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式 包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。 邓宁( d u r n i n g ，1 9 9 5 ) 没有直接给出战略联盟的明确定义，但做了如下描述：战 略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括r d 伙伴，合 作生产、共同营销和分配等非股权形式。 蒂斯( t e e c e ，1 9 9 2 ) 做出较为明确的界定：战略联盟是两个或两个以上的伙伴 企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活 动( c o n s t e l l a t i o n ) 。包括：( 1 ) 排他性的购买协议：( 2 ) 排他性的合作生产：；( 3 ) 技术成果的互换；( 4 ) r d 合作协议：( 5 ) 共同营销。 可以直观的对这些定义作一个分析： 市场非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与 公司 无一 大 一体化的程度 上图的右边是公司，它代表生产某一商品( 或服务) 的所有交易活动都在内部 一体化进行的组织形式；图的左边是市场，这时公司只从事生产某一产品的所有活 动中的一部分，其他活动都依靠外部的公司进行。迈克尔- 波特的定义基本上认为 战略联盟是介于市场和公司之间的所有各种长期合作安排。这个定义一定要注意其 “长期”二字，否则将过于宽泛，未能将公司之阳j 经常有的互相帮助剔除。库尔盼 的定义则有些偏小，不够重视大量从事互补性活动的公司之蚓的合作和实力不相等 的公司之间的合作。 总结以上观点，简单地说，战略联盟是公司之间为了共同的战略目标而达成的 长期合作安排。它既包括从事类似活动的公司之问的联合，也包括从事互补性活动 的公司之间的合作；既可以采取股权形式，也可以采取非股权形式：既包括强强联 合，也包括强弱、弱弱联合。但是，最关键的是，这种合作或者联合必须涉及公司 的战略考虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，而公司之间处于友 好，在一些无足轻重的事情上的协作就不能算是战略联盟。 由于主流经济学对企业竞争合作问题不甚关注，仅有泰勒尔( j e a n t i r o l e ，1 9 9 8 ) 、米尔格罗姆一罗伯茨( p a u 】m il g r o ma n dj o h nr o b e r t s ，1 9 9 2 ) 等 做过简单论述，因此，本文从产业组织理论角度采用如下定义3 ： 企业战略联盟是企业为了实现规模经济和范围经济，充分利用外部经济资源来 扩张其横向和纵向边界，以信任和控制为核心治理机制，在两个或多个企业问形成 的优势互补、关系稳定的非价格合作组织。它是一种类市场( q u a s i m a r k e t ) 和类 科层( q u a s i - h i e r a r c h y ) 的混合组织形式( h y b r i d f o r m ) 。 1 2 2 企业战略联盟的主要类型 企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分 类。 1 迈克尔波特、哈默尔和普拉哈拉德的两分法 哈佛大学著名战略管理学家迈克尔波特在其论著竞争优势中提出战略联 盟可分为两种形式：纵向联盟与横向联盟。此后哈默尔( g a a m e l ) 和普拉哈拉德 ( c k p r a h a l a d ) 也做出类似的划分：即垂直联盟和水平联盟。他们认为，垂直 联盟是指在生产经营活动的价值链中承担不同环节的公司之间的联盟。一般来说， 垂直联盟是由从事互补性活动的厂商组成的联盟，如生产商同供应商或销售商的联 盟：而水平联盟则是由从事竞争性活动或类似活动的厂商组成的联盟。 2 伯纳德l 赛蒙因( b e r n a r d l s i m o n i n ) 的五分法 伯纳德l 赛蒙因根据双方合作的紧密程度和合作范围，提出了五种主要的战 略联盟形式：非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合。 ( 1 ) 非正式合作。合作伙伴之间并不签订具有约束力的协议，双方以技术研讨、 信息交流、人员互换进行某种松散程度的合作。这种方式延续和扩展就将形成更f 式的协议。 ( 2 ) 契约性协议。这种联盟形式的合作伙伴之间达成某种有定约束力的f 式 协议，双方在合作领域根据有关协议联合行动如联合r d 、联合制造( 包括许可 证生产) 、联合营销等。 3 任剑新企业战略联盟研究i m 】北京中潮财政经济出版钍2 0 0 3 6 ( 3 ) 合资。由合资伙伴共唰出资组建新的独立企业，双方在此基础上风险共担、 收益共享。 ( 4 ) 股权参与。合作伙伴之间相互持有一定股权，从而使双方利益紧密联系在 一起，在保持自身独立利益的同时，双方实行优势互补。 ( 5 ) 国际联合。这种联盟形式在制药、通讯和航天等高科技待业中较为集中， 合作各方主要是为了分担“高、精、尖”技术开发所带来的巨大风险和高额成本， 并聚合各自核心专长攻克技术难关。 3 戴维福克纳( d a v i d f a u l k n e r ) 三维模型 对企业战略联盟的分类，戴维福克纳曾提出了一个三维模型，以合作性质、 合作方式和合作伙伴数量为分类指标，对战略联盟做出以下分类： ( 1 ) 集中联盟( f o c u s e da l l i a n c e ) 。这种联盟是两家或多家公司在某种环境 条件下所采取的特定合作方式。其合作目标和合作范围是集中而明确的，对各方的 贡献和回报有较为清晰的界定。 ( 2 ) 复合型联盟( c o m p l e xa l l i a n c e ) 。这种联盟方式合作范围相对广泛，甚 至包括合作伙伴的全部活动成本链，双方认为在很多方面联合行动可能比相互分离 更有竞争力。在保持各自实体地位和原有企业形象的同时，除关键市场和销售领域 外在更多的领域进行合作，如联合研究开发、联合制造、联合采购等。 ( 3 ) 合资( j o i n tv e n t u r e ) 。这种联合是合作伙伴作为股东，创立一家独立的 公司( 经济实体) 。合作伙伴对合资公司所要实现的目标达成一致意见，限定合资公 司的权利与义务，最后也有权要求公司解散合资公司。合作伙伴向合资公司提供一 定数量的融资，使其搠有自身的发展战略目标。如英荷合资的联合利华公司是2 0 年 代组建的合资企业，现已成长为一家巨型跨幽公司，其规模远超过原来的合资母公 司。 ( 4 ) 协作( c o l l a b o r a t i o n ) 。这种联盟方式起初对合作范围和领域并没有明确 的界定，对合作双方的权利与义务也不作太多的限制。因为在合作初期，双方相互 了解不深又很难预测今后的发展趋势，因而灵活的协作方式能更好地满足各自的需 要。特别是当合作伙伴的核心业务与联盟经营的业务有重叠，合作各方又无法将其 专门资产从核心业务中分离出来，重新组建合资公司的，仂、作联盟便成为双方的最 佳合作方式。 ( 5 ) 国际联合( c o n s o r t i u m ) 。这是一种具有典型特征的战略联盟形式。多个 合作伙伴为了一个特定的战略目标而聚集在起从事大规模的业务活动，而参与的 合作伙伴并不能直接干预联合组织的经营活动。这种联盟形式在需要巨额资会和涉 及到多种技术领域的国防及宇航等高科技项目中较为常见，如美国的“星球大战”、 “阿波罗登月汁划”等庞大工程就需要采用c o n s o r t i u m 联盟的形式吸引众多合作伙 伴的参与。 4 从企业的产品及事业拓展递进的角度看联盟的分类 ( 1 ) 产品联盟( 基础联盟) ：以产品为纽带，共同围绕产品的产供销价值链上的 各个环节开展合作，它可以看成是一种比较基础的具体的联盟形式。 ( 2 ) 产品拓展( 基础拓展联盟) ：作为产品的拓展型联盟，可以看成是产品的业 务拓展，适用于采用成本领先或集中战略的组织中，电属于较低层次的战略联盟。 ( 3 ) 市场型联盟：基于价格同盟，市场共享的联盟形式， ( 4 ) 事业联盟：是以组织的事业发展为纽带，强调企业的进一步发展，而不是 满足于现状。当然事业联盟的具体形式可能是具有多个产品联盟为基础的联盟形式， 但最高层的联盟意图在于拓展公司的事业。 ( 5 ) 事业拓展：事业拓展型联盟，是为了更大目标上的公司的发展而进行的联 盟，它也可以包含有各种前述的联盟具体形式，但联盟的目的是将公司的事业拓展， 以求在更高层次上的合作与发展。 ( 6 ) 虚拟企业：虚拟企业可以看成在多方位联盟的基础上，建立的一种新的组 织形式，它的运作基础是联盟，但形式又是虚拟的，即它主要是通过高科技的网络 技术，实现公司的运作与业务发展。由于虚拟企业具体非常的特殊性，暂且将其归 类于此。虚拟企业与前几种战略联盟之间的递进关系不很明确。 5 从产业组织的角度分类 战略联盟的双方关系既超出了正常的市场交易关系，又没有达到兼并的地步。从 理论上讲，它是介入市场制度安排和企业制度安排的各种形式。从这角度看，企业 战略联盟可分为股权式战略联盟和契约式战略联盟两大类。 股权式战略联盟主要包括参股投资联盟和合资经营。契约式战略联盟是指依靠 一些特殊的商业协议形成的企业战略联盟。形式有技术许可协议、特许经营、战略 合作协议、合伙研究丌发等等。 1 2 3 战略联盟的理论解释 1 价值链理论 “价值链”这一术语首先是由波特教授提出来的，他认为企业是一个综合设计、 生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列不相 同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就 是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产 单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。企业战略联盟的建立可以聚合彼此 在不同价值链环节中的核心专长，合作创造更大的价值，同时，战略联盟还有助于 企业顺应价值链一体化竞争的需要，并且共享价值链上更多的“净竞争优势”。 在某些价值增值环节上，一个企业拥有些比较优势，而在另些环节上，别 的企业可能拥有一些优势。为达到“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心 环节上展开合作，可促使彼此核心专长得到互补，在价值链上创造更大的价值。这 就是企业建立战略联盟的原动力之一。处于不同价值链上的企业，会寻找一些优势 互补型的战略伙伴。由于企业所处的价值链环节不同，所寻找的战略伙伴也各不相 同，因此个企业往往会和多个企业组成战略联盟。不同环节的企业通过结为联盟 伙伴关系，可以促使联盟企业聚合自身的核心专长集中于某一环节，从而获取专业 化经济效果，而相互之间的联盟合作又可在整个价值链上实现一体化经济。这样优 势叠加所产生的经济效益之和会大于原来的整体，即“1 + 1 2 ”，产生比原先更大 的经济效益。 2 社会网络理论 社会网络理论强调，生产力来自互联，而非来自节点。社会网络理论认为市场 与企业并不是二元分立的，而是在网络结构中相互联结、相互渗透的，战略联盟作 为企业间的网络化系统，对于增强企业组织的活力和形成企业之1 目j 的价值链起着很 大的作用。社会网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散 地结合起来实现资源互补。这既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互 协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，不断提高企业对环境、技术和市场急剧 变化的适应能力。 3 交易成本理论 由亚当斯密开创、再由科斯和张五常等人完善的交易成本理论，浚理论认为， 市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等，这些因素的存 在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源， 进而提高交易的确定性，降低交易成本。但是，现实表明，一体化有时也具有很高 的交易成本，因此企业尝试建立一种既不是“体化，办非市场关系的关系，这就是 战略联盟关系。战略联盟作为一新的制度安排，顺应了企业节约市场交易费用的需 要。战略联盟的组织者把市场交易费用也作为一种资源来考虑，他们通过建立较为 稳固的合作伙伴关系，从稳定双方交易中着手，将其在一定程度上限制在联盟内部， 不仅让一些没有必要发生的采购、谈判甚至运输等等费用减少，还降低了履约风险。 战略联盟的建立还将促使联盟伙伴的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环 境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。同时战略 联盟往往会降低成员间的信息不对称，通过长时期的合作，使双方知根知底，因此 也降低了交易费用 4 战略管理理论 以迈克波特为代表的竞争战略学派认为企业经营战略的关键是确定企业的竞 争优势，因此企业一般采取几种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集 中化战略。企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供 应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。依此形成 三种企业战略：成本领先、别具一格和集中点。战略联盟可以从这三个方面提高企业 的竞争优势，如来自联盟规模经济的低成本：联盟内分工与协作的深化，提高了产品 9 的差别化；细分l 证场能够促进需求增长等。战略联盟还可使联盟内企业在技术发展、 新品开发、产品标准化、共同开发市场等方面取得便利。随着技术和产品寿命周期 的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，速度是企业关键成功因素之一。在高科技行业 尤其如此。为此，企业必须借助联盟的资源共享效应，尽可能将研究丌发、生产和 服务的周期压缩到最低限度，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 5 资源学说 企业资源学说认为企业资源在各个不同的企业间是不均匀分布的，不同的企业 可能拥有完全异质的资源，通过建立联盟可以取得互补效应，而同质资源则可相互 共享，依据这种理论建立的企业阃的合作应该是具有较强的竞争实力，或者说，比 两个势单力薄的单个企业的竞争实力要强的多。这样企业不但可以实现较好的效益， 也可以实现较高的资源的配置效率。 1 3 主要研究方法 企业战略联盟的理论研究比较分散，没有形成一个完整、统一的体系，现有的 论述大多集中于从管理学、行为学方面对它的概念、特征、动机、功能、演化等一 些表象描述上，而从经济学、实践操作角度的分析则较少。为了使本文的论述既有 理论性又有现实性，首先，采用规范分析与实证分析行结合的方法，既分析战略联 盟运作模式的种类和特征，又分析应该怎样选择战略联盟运作模式：其次，啜持定 量分析与定性分析相结合的方法，采用层次分析法( a h p ) 对战略联盟效用评价进行了 探讨，并对联盟利益的分配进行了博弈分析；再次，运用案例分析和比较分析相结 合，对合肥市战略联盟现状作了实证研究，并结合外省市的经验提出对策建议。 l - 4 研究思路与框架 本文在第一章导论中从经济全球化的角度简要阐述了战略联盟形成的时代背 景、缘起和发展，并对战略联盟相关理论作了文献综述；第二章运用产业组织理论 从市场结构、市场行为、市场绩效三个方面对战略联盟的组织特征进行了分析；第 三章和第四章是本文的核心章节，第三章总结了企业战略联盟运作模式的种类、特 点及影响因素，并在此基础分析了如何选择战略联盟运作模式。由于联盟模式的选 择是在特定的合作伙伴基础上的选择，因此首先论述了对合作伙伴的选择，这是建 立联盟的第一阶段，然后分析如何与潜在的联盟伙伴通过对联盟效用、风险一资源 的综合评价共同选择合适的运作模式：第四章分析在确定了适宜的联盟模式之后， 针对不同的运作模式企业应当如何进行管理，包括建立信任机制和控制机制以及对 联盟利益的分配；第五章对合肥市战略联盟做了典型分析，并提出相关模式建议。 o 第二章企业战略联盟的产业组织理论基础 企业战略联盟是种介于市场和科层之间的混合组织形式( h y b r i d f o r m ) ，它的 建立可以聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长，合作创造更大的价值。本节主 要以产业经济学中的产业组织理论为基础，运用哈佛学派的s - c p 范式对企业战略 联盟的市场结构、市场行为以及由此导致的市场绩效进行初步的分析。 2 1 市场结构分析 产业市场结构是指企业市场关系的特征和形式，是反映市场竞争和垄断关系的 概念，根据竞争程度的不同，一般将市场结构分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断 和完全垄断四种基本类型。传统经济学理论认为，这四种市场结构中，完全竞争状 态资源配置最有效率，而随着垄断程度的加强，效率是依次下降的。企业战略联盟 作为介于纯粹市场和科层企业之间的资源配置制度安排，作为一种合作竞争型企业 网络，改变了传统市场结构的划分。 首先，从定义上看，战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现 自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议 方式结成长期的、动态的联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的， 这就决定了联盟具有松散性、不稳定性以及生命有限性等的特性。因此，战略联盟 的企业之间是一种竟合关系，都存在着竞争与合作双面的影响，为竞争而合作，靠 合作来竞争，一方面，联盟企业要加强合作以增加合作的附加值，另一方面，为了 保持自身优势、互相学习以提升战略竞争力，电存在着内部竞争，在战略联盟中，企 业之间常常为了实现某一战略目标，在某些职能上合作，同时又在另一止匕职能上竞 争，出现“左手挥拳、右手握手”的情况。例如，i b m 和节果电脑公司在微型计算 机和操作系统领域就是竞争关系，但两者在p o w e r p c 领域展开了一系列合作：s u n 微软系统公司和富士通公司在日本的工作站业务方面展丌竞争，同时在微处理器的 研究开发和s p a r c 体系建设中开展了多点合作。 第二，企业战略联盟并没有降低竞争的程度。市场集中度一直是衡量市场结构 的重要因素，它与市场垄断力量的程度密切相关。2 0 世纪8 0 年代以来是西方发达 国家跨国战略联盟发展最迅速的时期，但在联盟最活跃的信息技术产业和汽车制造 业的产品市场集中度不升反降。在1 9 8 5 - 1 9 9 7 年间全球信息产业内最大四家公司和 最大十家公司的销售额比重( c ，和c 。) 分别由1 9 8 5 年的4 3 1 和4 7 2 降至1 9 9 7 年3 1 3 和4 4 1 ；同一时期汽车产业也出现了类似情况，行业中的cl 明显下降， 由1 9 8 5 年的5 8 3 下降到了1 9 9 7 年的4 7 8 而c 。也只有小幅上升，由1 9 8 5 年 的6 9 6 上升到7 1 6 。4 这些数据表明，跨国公司之间的战略联盟不会导致整个市 场垄断程度的提高，反而增大了竞争水平。 战略联盟之所以不会导致市场垄断度的提高，是因为它的市场地位是以合作伙 伴相互之间在战略资源上的依赖来实现的，而不是以控制市场集中度来实现。它通 过在全球范围内整合资源优势，通过共同研发，发现新的市场机会，它的目标是拓 展整个市场容量和发展空阳j ，而不是在既定的空间里获得更大的市场份额，尽管联 盟成员在整个市场所占份额比例减了，但它的总销售额却是上升的。 2 2 市场行为分析 长期以来，产业组织理论都坚持“两分法”的理论框架，即现实中主要有科层 企业和纯粹市场两种互相竞争和替代的组织形式，两者的边界由交易成本确定，在 企业行为方面也只有竞争和垄断之分，而企业战略联盟作为一种介于市场和科层企 业之间的混合组织形式( h y b r i d - f o r m ) 丰富了传统产业组织理论关于企业市场行为 的论述。 战略联盟作为一种战略性企业合作关系，与垄断组织的企业联合方式卡特尔一 一通过结盟来控制价格稳固垄断市场的组织有本质的区别。卡特尔足以企业问的协 定为基础的限制竞争行为，主要是由生产同类商品的企业为了垄断市场而通过暗中 的、策略性的协定，如划分商品的市场销售范围、限制各自产量、操纵销售价格， 以避免竞争，维护卡特尔成员利益的稳定化或最大化，在基本特征方面，卡特尔着 眼点在抑制竞争，结果是缩小竞争空间。而战略联盟主要从成员企业自身的资源禀 赋出发，把目标集中于新产品、新市场和新的发展机会，通过对成员仓、i k 存技术、 管理、资本、信息、市场等优势资源的重新整合，形成新的、更强大的协同优势。 卡特尔的目的在于如何分配既得的利润总额，并且一般集中于流通领域，而战略联 盟的合作范围则广泛得多，并且是为了学习对方的知识技术，互提供营销9 【】4 络或分 担支出等，共同开拓新的市场空间。 互相学习是企业战略联盟市场行为的另一个显著特征。首先，企业所面临的外 部环境变化和其所要达到的战略目标迫使它必须不断学习。由于经济会球化、信息 化和知识化的影响，许多企业不再单纯地从扩张企业的资产规模来提高市场竞争力， 而是重视各种知_ i ： 、技术和能力的吸引和整合，也就是浼，企业的扩张战略从吸引 其他企业的资产向其他企业的知识转变。随着时代的进步，消费者需求不断呈现出 多样化和个性化的特征，产品寿命周期不断缩短，更新换代速度不断加快，因此， 单一企业不可能在所有方向都拥有优势资源，用i b m 总裁杰克库尔勒的话来说就 是，“认为我们知道每件事是种危险的想法”。各企业通过战略联盟进行互相学习， 联台国贸易与发展会议公刖与投资- 司：世界投资报告，中罔财政经济版杜2 0 0 0 年版 1 2 有助于技术优势的互补，创造出更高的竞争力。学习行为并不仅仅局限于知以联盟 或研发联盟中，还包括在供求联盟、营销联盟等各个方面中：不仅要互相学习对方 先进的技术知识，还要学习如何发展当地供应商，如何建立营销渠道，如何打丌市 场等。这一点对于在联盟中处于弱势地位的企业尤其重要，只有这样才不会出现过 分依赖合作伙伴的情况，在联盟中处于被动地位，甚至面临被兼并的危险。 第二，战略联盟的形成也为各个企业间的互相学习提供了必要的条件，在企业 战略联盟中，企业之间的紧密联系为知识的转移和扩散提供了机会，这是联盟所必 需的，也是不可避免的。在联盟中许多渠道都可以促进知识的扩散和共享，如公司 间的人片。流动、轮岗、联盟伙伴的技术交流、管理人员的沟通等都能够有效提高企 业学习知识的能力。通过互相学习，不仅提高了自身的优势，并且为他们赢得了共 同的经济利益。例如，日本的h i t o 公司和美国的阿尔法公司通过共建各占5 0 股份 的合资企业结成了联盟，由于合资企业的生产车间建在紧临阿尔法公司总部的窄地 上，阿尔法的管理人员可以很方便地于合资公司的管理层互相交流，获得h i