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关于绩效考核中运用强制分布的思考- 华扬资本 包海明强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。SABCD10%20%50%15%5%强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例：某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。在执行中出现了以下问题：1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。主要原因在于很多企业的绩效管理基础比较薄弱，还没有比较成熟的绩效考核体系，大部分都停留在主管打分评价阶段，而中国又是个“人情社会”，主管们普遍都做老好人，不想得罪员工，打分都比较集中或偏高，或者企业本身在“吃大锅饭”，搞平均主义，员工积极性不高，为了杜绝或减少此类现象，老板们不得不下狠心做强制分布。但一上强制分布，除了上面案例中提到了，问题还有：1、破坏了团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间员工关系紧张，恶性竞争；2、部门之间的公平性不好把握和权衡；3、人数较少的部门根本推不动，也不现实；4、过于片面或主观，主管很无奈，而员工心理也不爽；5、上有政策，下有对策，较好较差评价变成“轮流做庄”，考核流于形式。这些种种问题往往搞得老板们很恼火，而HR也束手无策，最终被迫取消，宣告失败。但强制分布并非不可取，通用电气CEO杰克韦尔奇在位20年中，大力推广强制分布与末位淘汰，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从在全美上市公司盈利能力排名第十位发展到全球第一。强制分布有其明显的优点:1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、奖罚分明、刺激性强。“强制分布法”能够明确优秀和不优秀员工的区分，同岗不同酬。常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效优秀的重奖，绩效较差的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分、总量可控。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，绩效工资或奖金总额可控。当然，通过前面案例分析，强制分布也存在明显的缺点:1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，还对员工进行硬性区别会造成不公平，容易引起员工不满。2、由于强制分布存在明显的竞争关系，会破坏团队的和谐氛围，造成部门内部、上下级及部门之间的员工关系紧张。3、如果公司强制推行，个别组织为了应对强制分布，会想出各种“弄虚作假”、“轮流坐庄”等应对措施，这样不能体现强制分布法的真正用意。那么，强制分布如何运用呢？华扬资本在咨询项目实践中总结了以下几点供参考：1、文化先行强制分布法因其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击很大。企业首先要营造差异绩效文化的氛围，从价值观上让员工认为这样做是正常合理的。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化，并辅助与诸如“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化”的价值观。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。但GE的坦率与公开文化，加上杰克韦尔奇坚决果断的领导风格，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”注定会走样，员工目标将从工作转移到高深莫测的考核政治。所以，华扬资本在绩效体系建立或优化项目模块中，都会加入绩效文化导入环节，进行充分的沟通与培训，让员工认识到竞争给企业和每个人带来的压力，绩效考核及强制分布的必要性，并将注意力从对考核结果的关注引导到绩效改进与业绩提升上来。2、绩效考核科学合理。企业的各项管理系统完善规范，运营、财务数据准确，会议、管理记录完善，这些对绩效考核的支持要足够。如果企业的绩效管理本身就不够合理和规范，指标、目标、权重、加减分标准设计不合理，考核结果不合理不公平，或者绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续改进与发展，可以肯定，“强制分布法”注定要失败。华扬资本在绩效咨询项目实践中积累了丰富经验，具体方法如： 在考核指标方面采用KPI+TPI（任务类指标）+单独加减分项+上级评价等多方面切实可行的评价指标，以求绩效考核更加客观公正，并辅之以绩效改进计划与员工能力提升计划。 在考核结果排序上分成S、A、B、C、D五等，S等：10%，对应年终奖130%；A等：20%，对应年终奖110%；B等：50%，对应年终奖100%；C等：15%，对应年终奖80%，D等：5%，对应年终奖50%。这样细化等级大大了降低员工对考核结果不公平的感受。 在考核结果应用方面，绩效考核结果不仅与年终奖金发放挂钩，还与晋级、降级、淘汰、调薪、培训、股权激励等相关，并且配合使用人员综合评价（包括态度、能力方面的评价），评选优秀经理人、优秀员工来弥补分配法的不足。3、管理制度成熟规范。绩效考核与强制分布需要有规范系统的制度保障。大公司例如GE花了10年的时间去建立绩效文化，且公司人力系统内部、公司其他管理系统与人力系统之间，都有很好的融合度，有规范系统的制度支撑。企业要实施强制分布要建立在规范的绩效薪酬管理体系基础上，进行岗位价值评估、细化职级体系,并严格执行绩效考核结果的强制比例分布，这样,原来看似人管人的事就变成了制度管人。华扬资本在项目咨询操作中一般从组织架构优化开始，进行岗位价值评估，建立职级体系，优化薪酬结构，甚至计划质询与绩效述职体系，全面建立与规范绩效管理配套制度4、需要达到一定的人数规模。在人数不够多的公司实行强制分布，容易引起过度竞争和员工关系紧张，夸张一点，就是争个你死我活。强制分布，整得人心惶惶，人人自危，严重影响团队合作。所以，人数少于10人的部门或员工系列，不宜采取强制分布的方法。即使要做，可以将其相似或相近的部门或员工系列合并进行强制分布，为了更能体现公平，个人考核结果可与其对应的部门系数或部门考核分数结合得出其考核分数，再来进行强制分布。或者作为特例进行个案处理。5、有效的监督和管理。必须要建立一个绩效管理监督和审议机制或委员会（一般由部门负责人级以上人员组成），对考核者所作出的员工绩效评价和分级进行基于客观事实和依据的有力监督、讨论和审议复核，减少单个人为判定的不利因素，确保结果分布的公平公正和合理性。严格把关“两头小”（即优秀和较差）部分的评价标准和事实依据。对于绩效等级为“优秀”或“较差”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性和公平性的重要前提。6、符合企业发展不同阶段。企业发展的不同阶段，运用强制分布的方法不同。企业发展初期，公司的发展方向、战略规划与、管理制度、考核目标等都有各种调整的可能，团队还在不断的扩充，各层管理能力、方法也有限。华扬资本建议企业在这个时候不要全面推行强制分布，而是要有选择的做，比如只针对重点的人数多的部门，如销售团队、研发团队等来做，其它部门则采用考核结果分数直接对应等级的方式。等企业生存之后发展壮大了，大锅饭吃久了发现饭不再那么香了，尤其到企业成熟了，效率低下了，企业这个时候就完全可以导入绩效考核强制分布了。7、强制分布不等于末位淘汰。并不是“较差”员工都要100%的淘汰，而是要发现他的问题和不足，帮助其改善，提升其绩效。这样做一方面有法律风险不说，另一个在不具备强有力的绩效文化下，每年都淘汰10%的“较差”员工只会搞得人心惶惶，导致员工不干正事，整天研究强制分布的人际政治。或者，因为错误的等级评价把原本好的人才给淘汰出去了（或者留下的反而都是平庸之辈），这就亏大啦！总之，绩效考核是把双刃剑，直接影响员工薪酬分配和职业发展，加上强制分布，操作不当反作用大于正作用，一定要慎行。运用强制