企业管理培训课件高效经理工作实务手.ppt

高效经理工作实务手册Efficientmanagerworkpracticehandbook,一、经理的特质,要做一名成功的经理，除了具备和学习做部门主营业务的技巧外，最重要的是要有良好的素养和吸引人的特质。,1、经理的特质,（1）、经理不是官员经理不等同于做官，不能只凭权威发号施令，而是要引导下属把事情做好,（2）、经理是劳心者而非劳力者运用心志，进行规划运作，针对问题，提出解决的策略和思,2、经理的特质,（3）经理是既管又理的人从人找事变成求才，非是用权威进行管教，谩骂，而应用讲理、注重理性的方式进行管理，而非用权威的方式进行管教,且应求合理、合法、合情,（4）经理是负责单位绩效成败的人绩效好，90%取决于团队成员的努力；绩效不好，则90%取决于经理领导无方，经理应负起部门绩效成败的全责,1、人际关系角色,指经理身份要与各界打交道，需建立各种人际关系,二、经理的角色,2、资讯角色,经理通过处理各种资讯，不论是与其他部门交换或与外界客户、媒介等皆可获得大量情报；,二、经理的角色,3、决策角色,二、经理的角色,三、经理的基本职责,1、对公司的职责,公司的目标就是各经理所在部门的目标，部门目标就是经理的目标。,不管目标看上去有多么高不可攀，除了完成它别无选择，谁让你是部门主管呢？,2、对部门的职责,致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制订出来后，经理的主要任务就是承上启下，让目标由员工贯彻执行；,三、经理的基本职责,3、对员工的职责,经理就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练，确保他们不受不公正待遇，提供安全、舒适、清洁的工作环境和晋升的机会，当好“爹娘”不容易；,4、其他部门的职责,部门间相互依赖是普遍存在的，一个部门目标和行为要与其他部门协调一致，当为了组织整体目标而不得不牺牲本部门利益时，你将不得不忍痛做出抉择；,5、对社会的责任,三、经理的基本职责,当你的部门可能正在做着违背或破坏诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题的举动时，作为领导你有责任去发现它、减少或阻止它；,主管在担任职位的同时，更是肩负着责任,四、经理应具备的能力,如果问经理一个问题：你认为经理应具备哪些能力？”,比较有代表性的回答常有：懂得如何接待重要客人及如何与上司相处；懂得如何使员工辛勤的工作，上班时不偷懒；懂得帮公司赚最多的钱，省下最多的钱；,到底主管人员需要具备哪些能力呢？,四、经理应具备的能力,1、指导他人活动的能力,(1).狭义：经理就是管理和指挥下属的行为；(2).广义：经理的管理是指导他人活动的艺术,a.经理不可以随意指挥和驱使他人、部属b.经理也用不着求人和附和员工、部属c.经理不要以为自己是领导就必须令出必行，d.完全不管部属目前在干什么？该工作是否份内工作？e.有没有能力做好该工作？,不考虑上述问题，只一味将上司的命令一字不漏传下去，这种行为不叫管理和领导，也不是艺术，只是愚昧,作为经理在这件工作上我能提供什么？经过计划和思考后再交代的工作，就较有可执行性,四、经理应具备的能力,如何做：,接到上司命令应审慎处理；,首先应分析这件工作应由谁来做，,他的能力够不够，他现在的工作安排情况,作为经理在这件工作上我能提供什么？经过计划和思考后再交代的工作，就较有可执行性,最好的方法：问题未发生前有问题意识，意识到哪里有问题,事先做好预防措施，让问题不发生或再发防止。,四、经理应具备的能力,2、解决问题的能力,判断一个经理是否合格或优秀，首要是看解决问题的能力,3、专业技术能力,四、经理应具备的能力,指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法，过程使用工具或技术等有用活动，如何运用方法及工具合作以达成任务,4、良好的沟通能力,四、经理应具备的能力,经理的职责是透过部属的努力完成共同的工作。,（1）.沟通技巧：最重要-尊重部属，仔细聆听部属所说的话，听完后有不同的观点，不要否定，针对内容作出建议或补充；如果接受观点，放手让他做，这样整体才会效益最大化,(2).协调能力：关键在意能否站在对方的立场来看事情，对双方都有利才会让事情办得更顺利，结果更圆满；,5、待人能力,主要是指如何与人合作的能力,四、经理应具备的能力,主管需具备的能力：,四、经理应具备的能力,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.1对自己,要精通自己份内的工作：重视基本原则；不要做批评家，要做建议者、实践者；思考并执行目前在公司中应完成的任务；站在比自己立场更高处去思考。,努力看建立良好的人际关系：坦率的和各种人交谈；设身处地，站在对方的立场去思考。,不以维持现状为满足：设定更高的目标；不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战；有勇气去达成自己的信念。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.1对自己,克服“工作分配的障碍”：克服组织的障碍，以企业成长为目标；经常关心他人的工作，并相互交换意见与心得。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.2对同事,要有自己的意见，积极提出建议勿将上司的意见当作一定是对的，要根据情况提出疑问甚至反问；带着自信说出自己认为是正确的意见；决定之后，要全力以赴去完成。,1.3对上司,对被委任的工作，要自己做判断：不要籍着和上司商量而分散了自己的责任；接受新的工作无论常规的或临时性的并不意味着原职责被替代或原责任被放弃；,1.3对上司,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,要信赖，并把工作分项委任给部属：明确的设定目标；按部属的权限与能力赋予任务，自己则需负起最终的责任；要求部属明晰自己的责任，要对自己的行为负责。,1.4对部属,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,让部属知其权，明其责；功奖过罚，功过不能相抵！,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.4对部属,培养部属：用自己的行动表达自己该做的事；对其做出公正的评估；尊重个别差异，使部属尽其所长；该赞赏则赞赏，应责备则责备。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.4对部属,培养部属：率直的讨论：重视部属的意见和建议；在讨论阶段，应欢迎异议和反论；对决定的事，尽量明示决定的理由；对一时的构想，或是指示，要明确表达。,持广大的视野：对社会的变化要敏感；以轻重缓急原则为先，优先处理企业外的需求，再处理企业内的工作。,外出时：依据责权，尽量选择具有挑战性的地方；做市场调查，以顾客为导向；向顾客发表自己的见解；广结人脉，有助于工作的进行。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.5对外,预测变化的趋势从过去的成功和失败中学习，时时思考明日的计划,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.6对未来,五、经理的组织运用技巧,组织，一方面是“工作上的组织”，另一方面则为“人员间的组合”。经理须基于了解人类行为之立场，研究“工作与人员间适当配合”的要领，遵循“组织经营的原则”，使之能有效的运作。,所谓组织，即企业为达成其目标，必须汇聚众人力量、建立成凝聚力量的架构。因如此建立的组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给负责人员以共同分担的形态组织而成。则组织实质上是由两部分组成的：一为“业务单元的组织体”；一为“各个成员的组合体”。组织的效率是使两项组合体密切结合。,五、经理的组织运用技巧,1、企业内组织的定义：,1）.将要达成的目的依业务的机能予以划分；2）.划分后的机能制订执行此机能的主要工作责权，然后分配至各部门；3）.就授权原则及协调原则制订运行的标准；4）.就各部门的工作责权，应制订运行这些责权的工作方法（程序、规范、制度），并制订控制的标准。,经理人员的基本而重要的任务在于“组织化”，即使“业务单位”与“各个人员”间有机结合，创造高价值的活力。,组织（含常规和临时）主要任务至少包括：,五、经理的组织运用技巧,1、企业内组织的定义：,五、经理的组织运用技巧,1、企业内组织的定义：,1）.职能部门制组织，2）.事业部制组织；3）.矩阵式组织；（此节另辟课时专门讲解）,五、经理的组织运用技巧,2、组织的形态：,依据组织的目的及构成组织成员的水准，一般组织的形态可分为：,组织内每个成员由一位主管下达命令；组织内每个成员向一位主管报告。工作的指示命令，原则上由上司向部属一元化进行较为理想,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,3.1、命令系统一元化原则,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,温馨提示：请相关人员在越级沟通前后，跟直接负责人沟通（尊重、便于追踪）,命令系统不得不越级的时机：状况紧急负责人不在时；紧急重大的事项；需要弹性运用资讯路径时；须事前交涉及协调，且已获得同意时；对方规避责任时。,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,3.1、命令系统一元化原则,当经理分派工作给部属时，尽可能给其有一贯性、关联性的工作，如果派给其尽是支离破碎、毫无连贯性可言的工作，会引起部属的不满。上司对部属有“假设期待”的心理和部属本身对工作接受方式有“假设自觉”的心态，两者存在间隙（偏差）的问题，经理必须努力让部属了解实际情形（二八法则），可以籍自己本身的处事态度、作风及言谈等方式说服部属，切记“狐假虎威”和替自己找借口,同性质的工作集中；每个职位的工作项目要明确；职位的劳逸力求均衡,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,3.2、职务分配原则,发挥组织的功效；培训未来的接班人；良好的管理氛围,五、经理的组织运用技巧,3、组织运用技巧的基本原则：,在上司委派工作给部属时，予以授权，使工作的职权、职责明确化。职责包括：（1）部属对上司发布指示、命令须竭尽全力认真执行；（2）工作做完后的结果责任,3.3、授权原则,工作的三面等价原则：职权，执行责任和结果责任,工作的给派包括：工作分配面和如何下指令让部属有所行动的指挥面；良好的相互沟通了解便于命令、指示清晰、正确的传达；部属的高度工作意愿则为了工作任务更好的达成。,良好的相互沟通了解,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,3.4、组织协调原则,高度的工作意愿,过程报告和计划比较成果检验、指导及建议,五、经理的组织运用技巧,3、组织运用技巧的基本原则：,3.5、工作确认原则,例：当A主管象B员工说：“我这个工作，就全权交给你处理”时，B就被公认为在这件事情的负责人，他可以在工作的范围内，以自己的判断选择完成这件工作的方式。,解决问题的最好办法，就是上司在布置工作任务给下属的同时，也必须授权给他，使工作的职权、职责问题能够明确化,五、经理的组织运用技巧,4、如何授权,(1)执行义务下属对上级所发布的指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行；,(2)承担责任被授权人承担工作完成后的所有结果，以及由此产生的后果。,五、经理的组织运用技巧,4.1、授权的两个内容,(2)弹性授权当下属有了一定工作经验，但技能缺乏时，可采取弹性授权制，不断交给下属一些挑战性工作，同时给予工作支持。经理这时扮演的是教练员角色；,五、经理的组织运用技巧,(1)制约授权对刚进公司缺乏经验的新员工，可以采取制约授权的方式，交给最基本的事务性工作，同时实施监督检查，使他们尽快熟悉工作流程和技能。经理这时是指导者角色；,4.2、授权的四类方法,(4)充分授权当下属成为公司的核心员工、管理层重点培养对象，经理可对下属进行充分授权，只需要把握大的方向和原则。,(3)不充分授权当下属具有相当经验和技能时，经理可将十分重要的事情交给他做，经理此时摆脱了具体指导阶段；,五、经理的组织运用技巧,许多上级在对下属授权时，往往拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干！”没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果与领导的期望相去甚远。,五、经理的组织运用技巧,4.3系统授权方式,(1)明确授权范围向授权者制定明确无误的任务目标，授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果。目标要尽可能量化；,五、经理的组织运用技巧,系统授权方式,(2)组织有效配合授权意味着权利结构的转变和组织资源的有效整合，必须给授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。经理同时需向相关部门、人员下达授权通告，让他们全力配,(3)传授工作秘诀向下属讲述此次工作的意义，完成任务时时常采用的方法、程序、重点和关键环节、工作细节提示。,六、组织管理技巧,管理功能循环图:,组织管理包括：计划、命令、控制、协调计划：是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作出决定；指示/命令：是将计划好的工作付诸实现，它有赖于良好的组织、优越的领导使企业各方面活动有效进行；,六、组织管理技巧,组织管理包括：计划、命令、控制、协调计划：是对着一个明确的目标加以思考计算和预测，拟定方案作出决定；指示/命令：是将计划好的工作付诸实现，它有赖于良好的组织、优越的领导使企业各方面活动有效进行；,六、组织管理技巧,控制是对所做的工作加以调查、检验，以考核其成效而用分析成果与计划差异加以纠正，使工作在设定的轨道上进行以达成目标。协调是为了顺利执行计划的工作，而对某一特定问题与有关人员彼此交换意见，籍以保持双方的和谐和一致性。协调不仅包括目标和状态的共有与共识，且包含问题意识和服务意识的鼓舞及士气的提升。,六、组织管理技巧,一、计划所谓计划是指现在先行决定未来即将执行的事务，同时计划可视为拟订使组织能因应未来的各项条件，亦于各个成员充分发挥创造力的领域；1.计划三大特性：1.1前瞻性思考现在没问题，未来会怎样（策略性计划）现在有问题，未来会怎样（解决性计划）,六、组织管理技巧,1.2目标导向规划各个标的，及期望达成的状况1.3决策决定达成目标的策略及方法。没有计划的管理工作会产生如下状况：不是“人”在推动工作，而是“工作”在推“人”，一天下来不知忙些什么；没有目标，没有步骤，轻重不分，舍本逐末墨守陈规，没有进步，更谈不上发展新业务；,六、组织管理技巧,二、命令所谓命令：其意义不是指示或强制行使权利的范畴，而是指主管的意图能让部署正确的理解、接受，并且有意愿、积极的行动。适切的命令，不仅可激发部署的意愿，责任感和使命感，增进独立自主的层次。,六、组织管理技巧,2、命令前的考虑要件已计划完成的工作，要使部属出色地付诸实行并完成，考虑派谁负责这项工作以及完成此项工作的的要件部属条件、工作条件及工作岗位条件三项尤为重要。部属条件：除考虑工作能力、个性、经历、兴趣、学历等外，还要考虑其工作态度、意愿、情感等方面的因素。重点：上司对部属的了解程度-上司必须的责任,六、组织管理技巧,工作条件方面：考虑的包括工作量、种类、难易度、紧急性、重要性、时间、风险及工作要求的水准等，涵盖了部属对这件工作所应具备的知识、技能、态度等方面工作岗位的条件：必须考虑针对分工合作、人际关系、培育人才等方面，同时还须考虑工作状况是否稳定，有否呈现危险状况等,六、组织管理技巧,3、命令的下达方法命令的实质在于让部署行动，一方面在务求主管人员与部属之间的相互理解，另一方面在于唤起部属实行工作的意愿。因此，针对不同的任务及部属的立场应采取不同的下达方法：3.1吩咐主管人员直接下达的做法，部属一经接到命令后即不得另行提出建议及加上自己的判断，主管承担命令内容的一切责任。,六、组织管理技巧,3.3征询主管人员和部属站在同一立足点上，征求部属的想法及具体的做法。采取征询的时机（1）欲使对方产生强烈意愿时；（2）欲培育对方时；（3）欲使对方加强责任感时；例：小张，下周我们计划和万科合作一期看房活动，你认为怎么样？,六、组织管理技巧,采取吩咐的时机（1）情况特殊时；（2）必须严格加以管制时；（3）情况紧急时。例：小宋，请照此格式将工作记录打出，并立即照上面的地址用特快专递寄出。,六、组织管理技巧,3.2请托主管人员希望部属接到命令时,能够提出个人建议以及运用自己的创意加以完成。部属对命令的内容负有一定责任。采取请托的时机（1）一般情况时；（2）希望给予部属若干自由裁量的余地时例：小陈，请参照这个案例，拟出一份活动企划方案好吗？,六、组织管理技巧,3.4暗示主管人员期望部属在了解执行事项的工作概要后，能够自动自发的执行相关必要工作，部属应对命令的内容承当责任。采取暗示的时机（1）以暗示方式即可完成任务时；（2）欲启发对方的积极态度时；（3）面对能力较强的部属时；,六、组织管理技巧,（4）面对经常主动工作的部属时；（5）欲培养部属能力时；例：将办公区重新规划布置一下，好像可以更有效的利用空间。3.5征求主管人员欲让部属理解工作任务的安排较为勉强，以部属自愿加以执行。主管的命令内容承担一切责任，同时须挺身而出进行协助及支援。,六、组织管理技巧,采取征求的时机（1）职务内容超出应有的范围时；（2）包含令人不适或具有危险的工作时；（3）与平时状态不同时例：这样的大雪天气，需要到客户那里去取一份资料，是否愿意前往？,六、组织管理技巧,六、组织管理技巧,4、理想的命令方式4.1避免部属误解（1）命令书面化；（2）部属复述；（3）提到相关注意事项时，顺便考考部属，如发现部属没什么反应，要当场让部属了解并再次说明。,六、组织管理技巧,4.2脉络一贯，完整周详命令应在目标、使命、任务及对状况明确的认知状态下完整一次下达。脉络一贯，完整周详的命令，可表明管理者的意向，对结果负责的肯定态度；4.3激发部属的关切与意愿对象不同时下达命令的方式有所差异，同时附带向部属说明对工作成果的期许，对,六、组织管理技巧,整个组织的可能贡献及对其本人的益处等，呈现鼓励、信赖及期待部属的基本心态4.4有效的让部属了解接受命令（1）充分了解所要下达的信息内容；（2）明确告知时间、地点、人物等5W1H（3）明确告知部属目前公司所处的状况及执行上述有关命令需要得到什么样的帮助（4）通过询问确认部属对命令的理解程度,六、组织管理技巧,（5）通过一些隐喻的事件、故事来观察部属的反应；（6）最好尽量避免使用专业用语、同音语，相似语等会造成误解的用语；（7）最好用不同的表达方式来表述自己想着重强调的事项；（8）不要拒绝部属的提问，应当以鼓励的方式欢迎部属多提,六、组织管理技巧,5、引导部属自我启发意愿部属自我启发分目的明确化及用工不足两类何时会引起自我启发意愿汇总表,六、组织管理技巧,六、组织管理技巧,六、组织管理技巧,部属丧失工作意愿的开始是：（1）并不是以部属的立场，而是在人格上被主管为难时；（2）自己认为自己已尽了全力，仍被漠视时激发部属工作意愿的指导方法是：（1）指导部属所擅长，有能力完成的工作；（2）了解部属的水准后配合其水准来开发周边的能力，即从容易的工作渐进到难度较高的工作；,六、组织管理技巧,（3）如果部属提出指导的要求，就要全力或调动资源加以指导；（4）完全了解部属的问题后才予以指导命令及安排部属工作，在部属有讨教意愿时，予以积极的指导，这是最高明的指导方法，也是可以激发部属工作意愿的指导方法。,六、组织管理技巧,三、控制指为达成目标，透过标准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施，包含预估可能发生问题，采取预先处置的方法等。控制是及早发现执行与标准间的差异，排除不合标准的人、事、物。控制前掌握事实阶段-观察、测试控制中考量事实阶段-比较、检讨与评估控制后采取措施阶段-修正及指导,六、组织管理技巧,控制示意图所谓控制是包括为了达成组织目标，所做的各种修正活动,六、组织管理技巧,六、组织管理技巧,1、控制的方法当经理把计划好的工作交给部属，指示、命令他去付诸实施。确认部属是否有依照计划去执行工作并加以控制，如发现脱离计划须让部属修改回原订计划中，具体做法如下：、,六、组织管理技巧,2、控制的要领控制和授权是相互的两面；控制要以重点控制较为实际有效；控制不可太繁复，有时大量报表徒成虚文控制必须有反馈系统；控制工具有效运用：调查、报告、考核等程序化控制；程序化、标准化,六、组织管理技巧,授权的要点经理不必亲自独揽权限，可专注于原有工作；经理彻底认清元老工作责任年终应保留的部分和可授权的部分，并对后者尽可能授权；授权时，应在充分掌握所欲授权的部属才能、心态和意愿下进行；,六、组织管理技巧,关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部属建立分工的共识授权后尽可能允许部属有自由裁定权；对已授权给部属的工作，经理仍然负有责任,六、组织管理技巧,1、协调的注意要点1.1适当的时机例，在做改善工作时，事先没有良好的沟通，等到改善方案拟好到实行阶段才告知对方，势必引起对方的不满。因此在制作改善方案时，要及时与被改善对象沟通，听取对方意见，抓住适当时机不要错过。,六、组织管理技巧,四、协调所谓“协调”，乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，籍以保持双方的和谐与均衡，简言之，协调是是使企业中各部门复杂的活动能够按时无阻的执行.,六、组织管理技巧,1.1从谁开始协调的顺序问题遵循命令一元化原则和轻重缓急原则依序进行协调；1.2协调的方式活用会议，书面沟通，访谈，交流、文件等沟通方式，运用直接、间接等技巧灵活运用，可以加快协调达成之效果；,六、组织管理技巧,1.3协调内容明确化协调要有主题，有明确的目的指向，使要点明确化，避免浪费多余的时间、精力协调要站在更高层次的立场；内部协调因工作条件、环境不同，做法各异，但和上司交换意见及确认报告工作进度是非常必要的，顾及别人的立场等需要站在更高层次的立场去观看事物,六、组织管理技巧,2.协调时的沟通2.1如何做好沟通工作经理人员应先塑造自己的管理威信一个值得信赖与尊敬的主管，无疑在沟通中更更顺畅达成结果；尊重组织伦理各司其职、不越权、不推责、不委过、不滥权，沟通困难时以大局为先,六、组织管理技巧,建立沟通渠道掌握沟通的要领及技巧2.2沟通的技巧倾听：要跟对方沟通，要先知道对方讲什么？讲的重点在哪里？从对方言谈中掌握其问题，勿急于向对方解释，影响个人“听”的能力；反应：从口头或身体语言反映您的“倾听”，这是一种尊重，对方才会畅谈，诚心诚意地表示你关心他的说辞；,六、组织管理技巧,平等立场：双方平等才不会存着卑视之心，从而做出令人不满的动作；利用“同理心理”，让对方融入其中；运用询问方式引发话题；注意个人表达能力，简单扼要，让对方听懂；除“口头沟通”外，更重要的是“行为沟通”，平时个人的一举一动，使部属产生认同形象,六、组织管理技巧,2.3沟通过程注意事项：避免伤到对方；避免个人情绪化反应；运用共同语言，避免双方产生不平衡；注意个人行为语言；2.4认同情况的沟通交流,六、组织管理技巧,3.会议的活用会议的举行，实乃经理人员对特定问题制定计划，彻底了解命令，并予以控制时，与相关人员协调等管理机能层面中，由全体人员的意见汇总到结论所需的有效手段。,(1)员工训练的时机和内容:员工训练的时机，并不局限于新员工报到、岗位更换、职位升迁时。对员工而言，随时都应安排成长和学习的空间。一般来讲，凡是员工经常做却总做不正确的工作，都应该加以训练。,七、如何培育下属,1、关键的训练时机,(3)有些规定和做法，虽然没有在公司规章制度或是员工手册里，但在公司内却是人人知道的，这是公司的习惯或者是文化。对于这些经理必须特别告诉，让新员工遵守及配合。也许这些做法将来会改变，但在改变前得事先遵守。,(2)对老员工可能是项简单容易的事情，对新员工级有可能是件困难的事情。经理应确认新员工是否明确诸如出入门禁、打考勤卡、用餐地点、茶水间位置、洗手间等位置、时间、方法。最好能指定人员或是亲自带他逐步熟悉。也会让员工对公司产生第一时间的亲切感；,七、如何培育下属,1、关键的训练时机,(3)在新员工入公司报到之前，经理应先了解有关新人的基本信息资料：姓名、学历、籍贯、工作经历、爱好等。对新人而言，对经理有很高的期望。如经理对其私人情况有所了解，他会觉得经理和公司很重视他；,七、如何培育下属,2、迎接新员工的准备,(1)新员工初到公司对一切皆感到陌生，如果缺乏疏导很容易萌生去意；,(2)经理和部门的员工，给新员工的第一印象非常重要。由于经理的漫不经心和疏忽，以至于给新员工留下一个不好的第一印象，往后要改变，可能很难；,新员工进入公司后，除了工作技能的提升外，心态的稳定和积极也是非常重要的。经理除了对其工作流程、规范、方法进行教导外，可在非工作时间或非正式场合经常了解和关注新员工的心态。,七、如何培育下属,3、保持新员工稳定的心态,了解下属的各层次的需求,七、如何培育下属,4、了解下属的需求,(1)马斯诺的需求层次理论:马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。,(2)下属在各种需求层次没有被满足的情形下，会有不同的反应。经理应该随时关注这些反映，及时引导。,七、如何培育下属,5、需求间的关系图,当下属为满足自己的需要，想达成工作目标时，往往会遇到一些障碍。一旦为消除障碍的努力变得困难时，下属会慢慢变得焦虑。如果这个时候经理不注意到并及时帮助下属克服这些困难，就很容易造成下属心理的动荡，进而带来下属工作效率的下降，甚至人员的流失。我们把这种行为称作需求不满的行为。,七、如何培育下属,6、需求不满的后果,(2)逃避:寻求避风港a.自闭:请假，不和别人交往；b.逃向疾病:头痛、胃痛等疾病会出来；c.逃避现实:做事毫无计划且冲动。,七、如何培育下属,7、需求不满往往会产生如下的行为:,(1)找藉口辩解a.不责备自己，反而认为自己的失败是别人的错误；b.对自己的过失，总是心不甘情不愿；c.预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际准备去行动。,(6)形式化:表面工作做好，就认为已完成工作；,七、如何培育下属,7、需求不满往往会产生如下的行为:,(3)攻击a.消极性攻击行为:很少回答别人的问话，偷懒，只做上司交代的事情，提早下班；b.积极性攻击行为:喜欢找别人的缺点或说坏话，在背后批评别人，造谣，指责贬低别人；,(4)替代行为:更换当初的目标，而以能实现的目标取而代之；,(5)升华:把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣有意义的事情；,(9)固执:虽然知道自己不对，但还是坚持按错的做下去。,七、如何培育下属,7、需求不满往往会产生如下的行为:,(7)放弃:放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备毫无感觉；,(8)退化:过去能做到的事情，现在已办不到。遇到了问题，失去冷静态度而不知所措；,(4).讲述自己成长的亲身经历，引导下属对自己的现状进行理性的分析，逐步培养下属理性思考的能力。,七、如何培育下属,8、指导和协助陷于需求不满中的下属:,(1)听取下属关于需求不满的谈话，创造让下属畅所欲言的机会，良好的倾听是减少下属压力的最简单的办法；,(2)协助下属培养对需求不满的耐性。每个人耐性的不同，取决于过往的环境、教育、综合素质等因素。经理应该针对每个下属的特点，有针对性培养；,(3)分配下属自己有能力完成的略简单的工作，使其感受工作成就的喜悦感，再循序渐进，提高工作的难度；,(2)先将自己的思绪安定下来，将手中的工作先放置一边，事先拟好谈话的目的以及希望达到的效果、必问问题。事先掌握会议的议程，有利于倾听的效果；,七、如何培育下属,9、学会倾听,倾听是作为经理必备的基本管理技巧，从倾听的能力，可发展为其他管理技巧：和下属建立良好关系的能力、与下属一起拟定工作目标的能力、有效评估员工工作成果的能力。如何才能更好的倾听呢？,(1)不要打断下属的话，但尽量主动控制情景。例如：将比较重要的谈话，安排在一个远离电话、嘈杂声或堆积如山的文件的地方，挑选一个让下属可以轻松谈话的地方；,(3)专心看着对方，不要打断下属的话，而是不时以点头、微笑或“嗯”，表示你正在认真听；,(7)谈完话后，迅速整理内容，了解下属的需要，在第一时间做一些事情，让下属知道谈话是有用的，让下属期待下一次谈话。,(4)重组对方的说辞，主动在对方的谈话中，理出脉络。看有哪些论点重复出现，把内容在心里拟出大纲，甚至是将重点用笔记下；,(5)重复对方谈话的重点，让下属确认你是在仔细听，从中理解双方是否沟通无误；,(6)在谈话结束前，将本次谈话的重点再重复一遍，强调谈话的目的；,七、如何培育下属,9、学会倾听,(4)家人生病或孩子遇到困难时。,七、如何培育下属,10、了解下属情绪低落的几个时间段,当下属情绪低落时，也是赢得下属之心的最好时机，要观察到这些，最重要是培养敏锐的感觉和直觉，平时多留心观察下属的眼神、说话及行为举止,(1)下属因工作无法按计划进行而沮丧时，最希望有人给予帮助和安慰的情绪，会比平常时候来的强烈,(2)人事变动时，无论是否关涉到下属自身，下属多半会有某种期待，同时也充满不安。由于工作变动关系，下属之间的关系也会很微妙，也需关注,(3)下属生病时，无论多么坚强的人，身体不舒服通常会变的脆弱；,2、连续2周记录自己每天工作状态最佳的时间段，汇总出自己的黄金工作时间段；,八、积极进取的经理,优秀的时间管理,3、保持弹性：不要把一定时期的活动安排死，最好保持20%的弹性。时间表过于死板，会让人产生压迫感；,4、替代方案：对于重要方案，益预先设计好替代方案，免得突然危机时，打乱工作计划。,1、找出自己的黄金工作时间段；(1).实际工作中，每个人在不同的时间段产生的工作效率是不同的，就像电视节目一样，有所谓的黄金时段；(2).荷尔蒙的变化在早上8点时达到高峰，之后逐渐递减；(3).上午11点，人的交感神经最紧张；(4).大多数人在下午，只能延续上午的剩余精力，做些轻松的工作；,很多人容易把重要且紧急的事情排在前面，但实际上应该先做重要但不紧急的事情，将此类事情做好，重要而紧急的事情才会越来越多。否则，重要而紧急的事情会源源不断，总是占用大部分的工作时间。,八、积极进取的经理,优秀的时间管理,D既不紧急也不重要,5、帕累托原则扩展这是由19世纪意大利经济学家帕累托提出的。对要做的事情分清轻重缓急，进行如下的排序：,A重要但不紧急,B重要且紧急,C紧急但不重要,准确-管理沟通的重要工具:,1、管理沟通,九、高效能的经理,九、高效能的经理,1、管理沟通,九、高效能的经理,1、管理沟通,九、高效能的经理,2、书面沟通中换位思考的技巧,技巧1：不强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或者做了什么；,技巧2：除非你把握对方会感兴趣，否则尽量在沟通中少谈到自己的主观感受；,例：我们为所有员工提供健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险.,九、高效能的经理,2、书面沟通中换位思考的技巧,技巧3：不要告诉别人他们会如何感受或反应，特别是断言不准确时，会导致关系的疏远；,例：你会很高兴听到你被公司录用的消息。你通过了公司的全部考核，你被录用了。,技巧4：涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”；,例：你在发表任何带有政治色彩的主题贴时，必须得到经理的同意。本部门的工作人员在发表任何带有政治色彩的主题贴时，必须得到经理的同意。,2、书面沟通中换位思考的技巧,九、高效能的经理,技巧5：涉及贬义内容时，避免使用“你”为主语，保护对方的自我意识。,九、高效能的经理,3、成功沟通的两种基本策略:,(1)成功沟通的起点：倾听策略；,九、高效能的经理,(2)成功沟通的起点:说的艺术,3、成功沟通的两种基本策略:,九、高效能的经理,4、沟通中的常用方式:,(1)吩咐经理直接下达做法，下属一经接到命令后即不得另行提出建议及加上自己的判断，经理承担命令内容的一切责任。,九、高效能的经理,4、沟通中的常用方式:,(2)请托经理希望下属接到命令后，能够提出个人建议以及运用自己的创意加以完成。下属对命令内容负有一定责任；,(3)征询经理和下属站在同一立足点上，征求下属的想法及具体的做法,九、高效能的经理,4、沟通中的常用方式:,九、高效能的经理,4、沟通中的常用方式:,(4)暗示经理期望下属在了解执行事项的工作概要后，能够自动自发执行相关的必要工作。下属应对命令的内容承担责任。,例：将生产作业区重新规划布置一下，好象可以更有效的利用空间。,例：这样的暴雨天气，需要到客户处做售后维修，谁愿意前往呢？,九、高效能的经理,4、沟通中的常用方式:,(5)征求经理欲让下属理解工作任务的安排，以下属自愿加以执行，经理对命令内容承担责任。,采取征求的时机职务内容超出应有的范围时；包含令人不适或具有危险的工作时；与平时状况不同时,(1)避免下属误解；(2)可将详细内容具体写成书面方式，并在沟通后让下属把自己的意图再复述一遍，纠正偏差，确保下属理解正确；(3)脉络一贯，完整周详；(4)周全的一次性下达，避免片断地下达，或内容不够周全，频频补充或追加；(5)激发下属的关切与意愿。,九、高效能的经理,4、沟通的注意重点:,理想的沟通方式,(1)确定沟通的客体他们是谁；,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:(案例),(2)他们的期望与偏好是什么；,4、沟通客体分析:,九、高效能的经理,(3)受众对你的信息感兴趣的程度如何；,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,(4)你所要求的行动，受众是否容易做到；,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,(5)沟通对象的类型,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,(6)心理需求分析及策略；,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,(7)信息处理方式及沟通策略；,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,(8)气质类型及沟通策略；(表1),九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,九、高效能的经理,4、沟通客体分析:,(8)气质类型及沟通策略；(表2),十、聪明的经理,管理好自己的上司:,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,(3)针对某一方案或问题寻求上司的意见时，需事先做充足的准备工作。不要只抛出问题，让上司承担选择的风险。应事先拟定出针对这个问题的至少三个解决方案细则、选取每个方案的利弊得失，并提供充分的数据支持。最后再让上司来作决定。,十、聪明的经理,管理好自己的上司:,与上司沟通的原则,(1)定期汇报下属有根据任务进度随时向上司汇报的义务，无论上司是否会回馈你的汇报;,(2)如实反馈向上司汇报工作，应首先汇报最终的结果，再进行其他补充阐述，并在阐述中尽量提供准确数据及事实，不要加上自己主观的推断;,职责清晰的5W2H原则WHO工作的责任者是谁？FORWHOM工作的服务和汇报对象是谁？WHY为什么要做该项工作？WHAT工作内容是什么？WHEN工作的时间期限？HOWTO完成工作所使用的方法和程序是什么HOWMUCH完成工作所需要的费用,对上述问题逐一做出了回答，经理和其只有下属才能对工作更加清楚，才更愿意负责，在工作中不断得到锻炼和提高。,十一、经理的高效管理工具,1、5W2H原则:,使工作目标更清晰更便于完成和考核的SMART原则目标必须是具体的specific目标必须是可衡量的measurable目标必须是可以达到的attainable目标必须和其他目标具有相关性relevant目标必须具有明确的截止期限time-based,十一、经理的高效管理工具,2、SMART原则:,无论是制定团队工作目标还是员工绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,1.计划的种类1.1短期与中长期计划（按期间的长短分）短期计划一般是指一个营业年度之内的业务计划，可分为年度计划、半年计划、季计划、月计划及周、日程计划等,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,短期计划是长期计划的一环，且须经常与长期计划保持关联性：故属于与计划负责人的责任、权限相对应的一种实践性计划中、长期计划，是指短期计划以外的计划。它的种类繁多。诸如三年计划、五年计划等等。此类计划的目的在于拓展公司规模、开发新产品、改善人员结构等，是以改善企业体质为目标，与最高经营方针有直接关联。,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,1.2部门计划与综合计划部门计划是指内容运营、产品销售、设备计划、人力资源计划、损益预算与资金计划等，将此类计划予以汇整，合而为一时，即为综合计划；至于利润计划，事业计划与综合预算等，也属于此类计划,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,1.3数量计划与价值计划例如销售计划、人员计划等，皆可以用销售数量或人员数量来表示，可称为“数量计划”；反之，营业计划以及预算则可用金额来表示、故称为价值计划。然而，设备计划与资材计划等欲兼具数量与价值两性质,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,1.4架构计划与业务计划经营架构计划乃是指与经营架构相关的计划，如新产品的设计，网站设备的全面升级等均属于改变经营架构重新决定未来方向的计划：一般对中长期及全盘经营皆有广泛影响。因此，架构计划至少须由以下内容所构成:,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,1.4.1.产品销售计划：要调查及掌握消费者的需求为何？需求何种产品？价格如何？何时开始销售等的计划，此属于企业经营的核心计划。1.4.2资源投入计划：拟定产品计划时，须以资源（人力、设备等）投入计划作为手段。伴随新产品的开发及既有产品结构的变更而来，需要有人员、设备、或营销模式变更等的资源投入；,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,1.4.3组织计划：组织的经营架构也须伴随事业扩充与发展而逐渐进行革新。实行变革的主要事项则包括充实经营功能计划，向分权组织体系蜕变及事业部门的独立与合并等。1.4.4人事计划：起于因应组织计划的计划，内容有重要干部、人事制度、薪酬形态、人力资源发展等人事计划。结构计划中若未连带制订此项计划，则经营上人事层面会有难以推动的问题发生。,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,业务计划通常可视为实施计划，且负担架构计划的执行面，具有赋予管理者责任与权限及部分性、短期性及持续性等特质，包括日、周、月及营业年度等的销售、人力资源、资金、教育训练等种类繁多的各项计划。,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,2、计划的制定要领2.1目的明确首先确定什么是问题，什么不是问题；问题的状况须明确；所欲达成的目的为何？所追求的目标又是什么？所欲达成的状况须明确；明确区分最终目的与现在的目的；明确区分目的与手段,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,须考量机会利益（获益事项）和机会损失（损失事项）；掌握相关人员的真正意图。如果目的不明确，如囫囵吞枣而而误解上司交代规定的工作目的，等完成计划后才发现为时已晚所以工作目的要涵盖所有工作内容，也就是说目的明确化，是要好好思考工作内容，经自我消化整理后，在确认相关人员和上司的意图。,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,2.2掌握事实运用“5W2H”做重点式的收集相关事实整理、区分事实与意见，并收集佐证意见的相关事实；掌握选择与确认达成手段的事实；掌握相关人员心理上的事实；消除先入为主的偏见；考量本身的使命、任务立场及才能而掌握事实；制订计划运用资讯和数据很关键，应客观、详实，弄清楚资料的出处及背景，千万不能只引用部分资讯和数据而妄下判断造成难以弥补的疏失,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,2.3针对事实做考量针对事实进行整理、区别及评估，将因果关系与其他相关性密切结合,深入发掘问题使事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现的事实；将事实加以解释、推理以发现事实；为使观念深入脑海中，直到有计划架构前，均应保有深入思索的观念；选择适当的分析方法并予以活用，如演绎及归纳等分析方法等须考量获取资讯的成本与时效性；,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,作用提示：须区分“纸上作业”和“实际作业”是完全不同的两件事2.4制定计划方案制定计划方案先制订若干方案从中选用适当的构想具体运用“5W2H”，使不致有所遗漏，能因应未来变化，使计划具有适当弹性；应包括检查度量的方法（管制与协调计划书）；须顾及执行计划相关人员的立场与情绪；应包括组织化的计划在内；将计划执行日程列出时间表,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,2.5计划的决定是否符合公司及上级的目的与方针；正确性、经济性、及时性、难易性及风险性如何？此计划对相关人员的影响如何？是否过分刚性或弹性？是否合理？有无可消除障碍的佐证？决断、实行时机是否适当,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,3.专案计划的制订专案是组织为推动某专项管理活动成立的项目组，为此专项制订的计划为专案计划4.1制订步骤（1）设定项目、目标进行什么活动（项目），对期望的目标内容做预先设定；（2）组织团队成员由上级指派或相关人员组合而成的专案团队,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,(3)计划做法a.设定专案活动进行的方法，使之标准化；b.设定必要的稽核方法并标准化；c.设定奖惩方法并标准化；将活动的具体内容进行组织分工并设定时程控制；（4）说明及教育训练a.对相关人员进行说明解释；b.对组织内相关人员进行教育训练。,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,（5）推行前的准备a.使用的管理工具、运用的表单、活动预算安排等；b.活动的造势、动员。（6）正式实施实施过程中对相关责任人进行指导和控制（7）检讨改善a.建立信息反馈系统；b.评估计划成果；c.检讨修正，制订改善方法,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,4、年度计划的制订方法4.1了解计划任务部门主管仅负责业绩管理已无法因应未来中长期的管理要求，应站在更高的经营视野挑战企业和自己单位所面临的管理变化，放弃过去只需处理好自己单位工作的观念，才能满足企业发展革新的要求,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,4.2理解经营计划的制订经营计划是由经营理念、经营目标中长期计划年度计划开始，由企业整体计划及各单位计划构成。中长期计划是最重要的，其基础是经营理念，具有战略计划的属性。年度计划是中长期计划中为达成本年度业绩必须实施的战术性计划,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,经营计划的目的及效果是经营战略更为具体，使全体员工对企业的前进方向更加了解，容易凝聚共识；使全体员工对自己份内的工作、创意方式或努力目标有更清晰的认识；有助于团结全体人员，进而革新经营体制或事业结构,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,经营计划制定程序图：,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计划,4.3中长期计划的结构及制订方法中长期计划由中长期利益计划和部门级别结构计划所构成；制订中长期计划前，要先了解企业经营理念、经营目标、外部环境动向及本企业的能力等四点；中长期计划并非一成不变，必须因环境变化等因素的变化进行调整，通常是每年做年检讨，再以战略推演的方式修正往后三五年的计划,十一、经理的高效管理工具如何制定周详的计