（工商管理专业论文）平衡计分卡在企业战略性绩效管理中的应用.pdf

题名：平衡计分卡在企业战略性绩效管理中的应用 研究生：王晓宇导师：吴应宇教授东南大学 摘要 平衡计分卡是一种新型的战略性绩效管理工具。它用因果分析的方法，将 企业的远景与战略分解为财务、顾客、内部经营过程和学习与成长等4 个方面 的内容，从而将抽象的企业战略转换成具体的行动框架，并帮助企业有效地实 施既定的战略。本文系统地介绍了平衡计分卡理论的主要内容，并对其理论框 架和核心特点进行了详细分析。本文指出，平衡计分卡的核心特点和优势是其 独特的“平衡性”和“战略性”。它创造性地提出了“因果链分析”和“绩效 动因”的概念，能够指导和帮助企业的具体经营活动紧密围绕所制定的战略而 进行。本文认为，平衡计分卡不仅突破了传统绩效评价方法的局限性，也超越 了单纯的绩效评价功能，是一种战略性绩效管理系统。最后，本文结合某国有 工程企业的案例，讨论平衡计分卡在其战略性绩效管理中的具体应用。 关键词战略管理；平衡计分卡；绩效管理；绩效评价；指标体系 e n g l i s ht i t l e ：t h ea p p l i c a t i o no fb a l a n c e ds c o r e c a r d i n 譬限a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t g r a d u a t e ：w a n g x i a o y us u p e r v i s o r ：w uy i n g y u s o u t h e a s t a b s t r a c t a saf l e wt o o lf o r s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) h e l p sd i v i d et h ec o r p o r a t em i s s i o na n ds t r a t e g y i n t o4a s p e c t so f f i n a n c e ，c u s t o m e r ，i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s sa n dl e a r n i n g & g r o w t h ，w h i c he n a b l e s c o m p a n i e st ot r a n s l a t et h ea b s t r a c ts t r a t e g yi n t op r a c t i c a la c t i o n , a n dt oi m p l e m e n t e f f e c t i v e l yt h ec o n s t i t u t e ds t r a t e g y t h ea r t i c l e i n t r o d u c e ss y s t e m a t i c a l l yt h em a i n c o n t e n t so ft h et h e o r yo fb s ca n da n a l y s e si n d e t a i li t st h e o r e t i c a lf r a m e w o r ka n d c o r ep o i n t st h ea r t i c l ep o i n t so u tt h a tt h eb s c sk e r n e la d v a n t a g e sa r ed u et oi t s u n i q u ec h a r a c t e r so f “b a l a n c e d ”a n d “s t r a t e g i c a n dt h a tb ym e a n so f t h e “c a u s e e f f e c ta n a l y s i s a n d “p e r f o r m a n c ed r i v e r ，t h ec o r p o r a t eb u s i n e s sa c t i v i t i e sc a nb e c a r r i e do u tc e n t e r i n go nt h ec o r p o r a t es t r a t e g ye s t a b l i s h e d t h ea r t i c l ea l s oh o l d st h a t t h eb s cn o to n l yb r e a k st h r o u g ht h el i m i t so ft r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i n g m e t h o d s ，b u te x c e e d st h es i m p l e xf u n c t i o no fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n f i n a l l y ，b a s e d o f ft h ec a s eo fas t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e w h i c hd e a l sw i t ht l l ec o n s t r u c t i o no f c o m m u n i c a t i o ne n g i n e e r i n g , t h ea r t i c l ed i s c u s s e sh o w t op u tt h eb s ci n t op r a c t i c e k e yw o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，i n d i c a t o rs y s t e m 东南大学硕士学位论文绪言 绪言 面对当今充满着复杂多变因素和激烈竞争的环境，越来越多的企业开始认 识到战略管理的重要性。很多企业通过研究与分析其所处的外部环境和自身具 备的资源条件制定了适合其实际的远景和战略目标，以明确企业前进的方向和 思路，力图成为以战略为核心的组织。但是我们在很多企业失败的案例中可以 看到，他们往往是非常注重如何制定战略规划，却忽视了战略的实施才是更为 重要的环节。在这些企业中，企业具体的经营活动与所制定的战略缺乏紧密的 联系，很多员工包括管理人员并不很清楚怎样才能很好地实现既定的战略目 标。更重要的是，如何正确地评价战略实施的结果( 企业经营绩效) 也成为一 件很困难的事。 一直以来，人们主要是采用各种各样的财务性评价指标和方法来衡量企业 经营的绩效，如美国杜邦公司的f 唐纳德森布朗于1 9 1 5 年首创的投资报酬 率( r o i ) 模型及杜邦财务分析体系，曾经在很多大型企业中盛行一时【”。然 而，财务指标本质上是一种滞后性指标，并且由于受到多种因素的影响，传统 的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，片面关注财务绩效往 往会得出一些歪曲企业实际经营管理能力的评价的报告，从而影响企业股东和 投资者的决策。例如，企业管理者为了达到预期利润或投资报酬率指标，可能 会减少研究开发、设备维护、员工培训等方面的费用支出，而传统的财务绩效 评价体系仍会得出企业当期经营绩效良好的结论，因而导致信息的使用者很容 易被“达标”的假象所迷惑，而这些问题对企业的长期利益和长期竞争能力都 是极其有害的。另一方面，传统的单一财务评价体系己难以适应信息时代快速 多变、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。信息时代的到来提高了无形资 产管理对企业未来价值创造的地位与作用。因此，对企业经营业绩的反映，不 应仅仅体现在有形资产的管理及其财务结果方面，还应包括企业无形资产的管 理等多方面的内容。所以，现在有越来越多的呼声要求重视和利用非财务指标 对企业的经营绩效进行评价和管理。 我们看到，有些企业强调质量控制的重要性，提出了一些质量管理方法和 工具，如i s 0 9 0 0 0 系列质量管理体系认证，六个西格玛计划等。有些企业注重 东南大学硕士学位论文绪言 以顾客为中心，提出了客户关系管理( c r m ) 、关系营销等新的理念和方法，构 建以市场为核心的组织。另一些企业选择了发展核心竞争力( c o r e c o m p e t e n c e ) ，提出用业务流程再造( b p r ) 、价值链管理( v c m ) 等方法改 善内部经营过程。还有一些企业认识到人力资本的重要性，强调以人为本，进 行人力资源开发管理。上述财务、质量、顾客、业务流程、人力资源等每一方 面的内容都很重要，它们都可以在企业的价值创造过程中发挥重要的作用。但 是以上的每一个方面都只是代表了企业经营管理活动过程中的一个组成部分。 战略管理追求的是持续而优异的经营绩效，片面强调管理过程中的某一个方面 只会妨碍企业实现更大更长远的目标。因此，企业应该采用一种全面的观点来 代替任何片面的、短期的衡量尺度，从而使战略处于管理体系的核心地位。 近年来出现的平衡计分卡为我们提供了一种能够全面衡量和提升企业经营 绩效的战略管理工具，它能够紧紧围绕公司的战略目标，并将公司的长期战略 和短期行动联系起来，通过把公司的战略、任务和决策转化为具体的、全面 的、可操作的目标和指标，建立一个评价和激励、传播和沟通、团结和学习的 多功能的战略管理系统。 东南大学硕士学位论文 第一章平衡计分卡的主要内容 第一章平衡计分卡的主要内容 1 1 平衡计分卡的起源 平衡计分卡又称综合计分卡，英文为b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c 。一般 认为是由美国哈佛大学商学院教授r o b e r ts k a p l a n 与n o l a nn o , o n 咨询公司总 裁d a v i dp n o , o n 博士共同创立的。k a p l a n 与n o , o n 在1 9 8 9 年起对包括制造 业和服务业在内的1 2 家美国大型企业进行了为期一年的研究，目的是探求“组 织未来绩效评估制度”。之后，于1 9 9 2 年开始，他们相继在哈佛商业评论 ( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 上发表了一系列论文1 2 1 1 3 1 1 4 1 ，并出版了平衡计分 卡：将战略转换成行动( t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n gs 锄e g yi n t o a c t i o n ) 一书，全面而系统地提出了平衡计分卡的理论【5 1 。之后，他们还创立了 b a l a n c e ds c o r e c a r dc o i l a b o r a t i v e ，i n c ，专门从事有关平衡计分卡设计、应用等 方面的咨询业务，将平衡计分卡的理论应用于实践中。通过理论界和实务界的 努力，平衡计分卡管理体系在企业界迅速得以推广。根据1 9 9 8 年的一项调查估 计，幸福杂志所评选的1 0 0 0 家企业中约有6 0 左右的企业使用平衡计分卡 作为企业经营绩效评估管理体系，其中包括k p m g ，a l l s t a t ei n s u r a n c e ，a t t 等国际知名企业【6 1 。 1 2 平衡计分卡的构成 平衡计分卡包括四个方面的内容：财务方面( f i n a n c i a la s p e c t ) ，顾客方 面( c u s t o m e ra s p e c t ) ，内部经营过程方面( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s a s p e c t ) ，以及学习与成长方面( l e a r n i n g a n dg r o w t ha s p e c t ) 。如图1 所示： 东南大学硕士学位论文第一章平衡计分卡的主要内容 顾客方面 为达成远景我们应如何面 对我们的顾客? 战略成果针对 行动 目标衡量指标计划 财务方面 为了确保财务上的成功， 我们应如何面对股东? 战略成果针对行动 目标衡量指标计划 l 远景与战略 学习与成长方面 为达成远景，我们应如何 保持改变与提高的能力? 战略成果针对行动 目标衡量指标计划 内部经营过程方面 为满足股东和客户，我们应 采取什么样的业务程序? 战略成果针对行动 目标衡量指标计划 图i ：b s c 转换远景与战略的四个方面 由图l 可以看出，平衡计分卡是把企业的远景和战略分解为多个相互关联 的目标，然后再把目标分解为多项指标及行动计划的多元绩效评价与管理系统， 它贯穿于企业的财务、顾客、内部经营过程和学习与成长等四个完整且相互联 系的方面。 l - 2 1财务方面 财务方面内容是从股东和投资者的角度出发，其目标是解决诸如“股东如 何看待我们”之类的问题。在前文中，我们评论了传统的单一财务性绩效衡量 体系的种种缺陷，然而这并不等于要废除财务性衡量，财务衡量在平衡计分卡 中小仅是一个单独的衡量方面，而且是其它几个方面衡量的出发点和落脚点。 企业财务面内容与其所处的生命周期有关。企业生命周期可以分为成长 期、维持期及收获期。而企业财务方面的战略目标主要有i 类：收益成长与组 4 东南大学硕士学位论文第一章平衡计分卡的主要内容 合、降低成本生产力提高、资产利甩骰资策略。通过将企业生命周期与财务方 面的战略目标相结合，可以形成不同的战略性财务目标。如表1 所示： 表1战略性财务目标及其衡量指标 战略成果 战略性目标 衡量 、 企业生 收益成长与组合降低成本生产力提高资产利用做资策略 命周期 销售增长率投资视稍售额 成长期人均收益 来自新业务的收益百分比研发费甩硝售额 曾运资本比翠 目标客户的比例成本v s 竞争者成本现付现收循环( c a s h 维持期交叉销售量( 渗透率)成本降低率 t o c a s hc y c l e ) 来自新产品之收益百分比问接费用悄售额投资回报率 资产利用率 顾客及生产线的获利能力单位成本( 每单位的产回收期 收获期 非获利顾客百分比出及每笔交易)完好品 由于财务指标能够直接体现企业的利益，因此一直被广泛用于对企业经营 业绩进行评价和控制，在平衡计分卡中仍作为一项重要的内容予以保留。常用 的财务性指标主要有收入利润的增长率、投资回报率( r o c e r o i ) 、利润 率、负债率、现金流量等。 1 2 2顾客方面 顾客方面的内容是从顾客角度出发，目的是解决“顾客如何看待我们”之 类的问题。k a p l a n 和n o r t o n 认为，对顾客方面的关键衡量内容应包括五个方 面：市场占有率、顾客获取力、顾客保持力、顾客满意度及顾客利润率，如图 2 及表2 所示： 东南大学硕士学位论文第一章平衡计分卡的主要内容 。 。 图2 ：顾客方面的关键衡量内容 表2 顾客方面的关键衡量内容说明 由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映企业在特定市场中的 市场占有率 销售比例 顾客获取力以绝对或相对数额衡量企业吸引或赢得新顾客的能力。 顾客保持力以绝对或相对数额衡量企业与其现有顾客保持既有关系的能力。 依照在顾客价值面计划中的特定绩效范畴，评估顾客对企业提供之产品， 顾客满意度 服务绩效的满意程度。 顾客利润率扣除用以支持某顾客的特定费用后，衡量一名顾客或某部门的净获利润。 1 2 3 内部经营过程方面 内部过程方面的内容是解决如何使企业内部的各种业务流程更好地满足顾 客需求的问题。结合迈克尔波特的价值链理论，企业内部的核心业务程序主 要有三方面：革新程序( i n n o v a t i o np r o c e s s ) 、营运程序( o p e r a t i o np r o c e s s ) 及售后 服务程序( p o s t s a l es e r v i c ep r o c e s s ) 等。如图3 所示： 东南大学硕士学位论文 第一章平衡计分卡的主要内容 由于企业的资源是有限的，为有效地运用内部资源并发挥经营过程的有效 性，首先应设法满足顾客需求及股东偏好。过去的企业内部经营过程往往是以 产定销式的，它重视的是对现有流程的改善。而现在的过程却是以销定产式 的，常常需要创造全新的业务流程，它遵循着以下的轨迹进行： 识别市场j 产品开发j 生产制造j 销售与售后服务 1 ) 对市场识别与产品开发可以采用的衡量指标主要有：新产品销售占总销售额 的比例、开发新产品所需的周期、开发费用占销售额营业利润的比例、产品一 次开发成功率等等。 2 ) 对于生产制造过程的业绩衡量可以沿用一些财务性指标，如标准成本和实际 成本的差异、返工率、应收帐款周转率、存货周转率等等。 3 ) 至于对售后服务过程的衡量，可以从时间、质量和成本等方面着手。常用的 指标包括：对产品故障反应速度( 即从接到客户请求到最终解决问题的时 间) 、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例等等。 1 2 4 学习与成长方面 学习与成长方面的内容j j 要是从员工角度出发，为了更好地实现上述三个 方面一一财务、顾客及内部经营过程一一的战略目标，企业应如何去努力。 k a p l a n 和n o r t o n 认为，企业的学习与成长主要来自三个方面的资源：人员、信 息系统和企业程序。在i ：述之财务、顾客和内部过程方匝f ，通常可以发现在企 东南大学硕士学位论文第一章平衡计分卡的主要内容 业现有的人员、信息系统和业务程序的能力与实现卓越的业绩目标所要求的能 力之间存在着一定差距。为了弥补这些差距，企业应当在增强员工潜能和改善 工作环境方面进行投资，以促使长期性发展目标得以实现。 对于学习与成长方面的常用衡量指标有：员工培训周期费用比例、员工满 意度、员工留职率流失率、员工生产力、员工建议数量及采纳率等等。 东南大学硕士学位论文第二章平衡计分卡的核心和优势 第二章平衡计分卡的核心和优势 与传统的绩效评价方法相比，平衡计分卡不仅突破了传统绩效评价方法的 局限性，也超越了单纯的绩效评价功能。它通过将财务、顾客、内部经营过程 和学习与成长这四类指标有机地整合在一起，把传统意义上的业绩评价与企业 的竞争能力、绩效管理和长远发展紧密地联系起来，这一切均是源自于其科学 的“平衡性”和“战略性”。 2 1 平衡计分卡的。平衡性” 2 1 1“平衡”的内容 平衡计分卡这一名称的产生，是由于其实现了与企业经营相关的多个绩效 指标之间的平衡，保持了战略、行为和度量的一致性： 1 1 实现了外部衡量指标( 股东与顾客) 和内部衡量指标( 内部经营、学习、 创新与成长等) 之间的平衡； 2 ) 实现了成果衡量指标( 如利润、市场占有率) 和动因衡量指标( 如新产品 开发投资、员工培训、信息系统更新等) 之间的平衡： 3 ) 实现了客观衡量指标( 如财务指标、市场占有率、产品合格率等) 与主观 衡量指标( 如顾客满意度、员工忠诚度等) 之间的平衡； 4 ) 实现了短期衡量指标( 如利润、现金流量) 和长期衡量指标( 如研发费 用、员工培训支出等) 之间的平衡； 5 ) 实现了有形资产衡量指标( 如净资产、投资回报率) 和无形资产衡量指标 ( 如顾客满意度、员工忠诚度等) 之间的平衡； 6 1 它平衡了公司横向( 各职能部门) 和纵向( 各级管理层) 之间的关系，使 它们都能作为一个整体来行动。 2 1 2“平衡”的作用 “平衡”的作用，概括地讲就在于防止“失衡”。b s c 通过在观念、组 织、管理等方面建立平衡机制，能够有效防范失衡现象的发生。 1 ) 多元思维。认识的深度与广度取决于认识对象的范围。因此，如果把思维限 制在某个范围之内，对企业发展规律的认识和把握就会狭小有限。没有正确的 东南大学硕士学位论文第二章平衡计分卡的核心和优势 认识，就没有正确的评价，也就没有正确的管理和战略。b s c 多方面平衡的作 用在于它引导各类经理们超越了内部目标、短期目标，提高了在新经济时代下 对企业发展规律认知的广度和深度，为企业的组织创新、制度创新、管理创新 奠定了基础，进而使企业的整体效率获得显著提高。同时，b s c 也引导投资人 在对企业价值的认识上，并不仅仅局限于审视历史财务数据所体现的历史财务 结果，而更多去关注影响企业未来发展的动力、活力和竞争力等其他重要因 素。 2 ) 多元有机协调。正如上文在b s c 常用指标中所指出的，影响企业发展的要 素有很多。但是，b s c 不是将这些要素简单地罗列在一起，而是有机地挑选、 整合。否刚，就仍然会出现信息冗余的典型现象。b s c 可以使管理者将注意力 关注于少数几个关键指标，即所谓c s i ( c t i t i c a ls u c c e s si n d i c a t o r ) 和k p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。b s c 有四个组成部分，每部分大多有5 6 个关键指 标，总体一般控制在2 0 个指标左右。这些指标是经过精心设计的，是有助于实 现企业的战略目标的，且各个目标和评价指标之间存在着内在的逻辑关系，彼 此之间存在着一定因果关系，从而能够有效防止企业机能失调行为的发生。 3 ) 多利益群体兼顾。当今社会越来越多的利益团体要求企业管理当局对众多 的、经常存在相互冲突的受托责任负责。这些利益团体包括员工、顾客、新闻 界等。既然管理当局作为资产的受托人对诸多方面负有受托责任，他们就有必 要提供多方面的信息以说明其工作业绩，解除其受托责任。利润是衡量企业经 营成功与否的重要尺度，但不应是唯一的尺度。其它方面的尺度还有战略目标 的完成情况和管理能力的高低，包括市场占有率、劳动生产率、产品先进性、 人力资源开发情况、对社会问题的积极程度以及对社区的影响等等。b s c 则迎 合了这一需要。 4 ) 多角度评价与激励。建立在b s c 基础上的激励制度，较之基于传统的财务 指标体系的激励机制更加全面、客观、公允。对被评价者客观、公允会更加激 励其努力工作的积极性，也会提高其对企业资源配置的整体效率。 2 2 平衡计分卡的“战略性” 传统的评价系统，包括作业和管理控制系统都是由成本和财务模式驱动， 是围绕财务评价和财务控制目标建立起来的，与企业实现其长期战略目标的关 系并不太大。由于它过分强凋短期财务评价，从而在战略的设计和实施之间留 东南大学硕士学位论文第二章平衡计分卡的核心和优势 下缺口，造成战略制定和战略实施的脱节。一些调查表明，对于用来制定和评 价战略的信息，大部分被认为是拙劣或平庸的，数据的大部分内容不能突出关 键问题。提供给高级管理人员的业务视野很狭窄，使主管人员过于专心致志于 具体的经营活动，而忽视企业的战略和发展方向。结果使得公司在竞争中行动 迟缓、举步艰难而难以取胜。如果说这种缺口和脱节在工业化时代还算不上是 致命的话，信息时代则是不能容忍这种缺陷的存在和继续的。2 0 世纪8 0 年代 以来，激烈的国际竞争和全球化的经营战略使得越来越多的企业管理者认识 到，必须重组与战略实施密切相关的决策过程、组织结构、绩效评价和激励政 策，并努力获取今天及明天与企业战略目标息息相关的信息。 平衡计分卡成功地揭示并解决了传统经营绩效评价系统的严重缺陷，它能 够紧紧围绕企业的战略目标，并将企业的长期战略和短期行动联系起来。它通 过把企业的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标， 从而形成集评价与激励、传播与沟通、团结与学习的多功能的战略性绩效管理 系统。k a p l a n 和n o r t o n 在许多企业的大量实践，证明了战略性是平衡计分卡成 功和优势的又一核一1 1 , 所在。可以说“战略性”进一步提升了平衡计分卡的价 值。 平衡计分卡的战略性具体体现在目标远景战略化、战略目标具体化、战略 实施团队化以及增强具有战略意义的反馈和学习等4 个方面。 1 ) 目标远景战略化。平衡计分卡立足于企业的战略来制定可实现的目标。在当 今的竞争环境中，诸如质量、市场占有率、供货及时性、创新能力、顾客满意 度、高质量的员工队伍、生命周期等要素已被视为影响企业竞争力的重要的战 略要素。平衡计分卡的四类目标及具体评价指标体系中也吸纳了上述重要的战 略性要素。 2 ) 战略目标具体化。平衡计分卡能够将企业的战略目标转化为详细的、可操作 的具体目标和行动。如为了确定财务目标，企业必须考虑究竟是注重收入、市 场扩张和盈利能力，还是注重现金流量的生成。从顾客角度来说，必须明确在 哪些顾客群体和市场细分中竞争。如果战略目标为“作为最受顾客欢迎的供应 商”，则应向顾客提供出色的服务，那么什么是出色的服务和谁是选定的顾 客，就要予以明确。有时，平衡计分卡还要将企业的战略规划与年度预算编制 过程相结合，从数量上予以估计和反映。 东南大学硕士学位论文第二章平衡计分卡的核心和优势 3 ) 战略实旌团队化。平衡计分卡实施的效果和水平，不能仅仅依靠几个决策人 员，而必须调动全体员工的生产和管理积极性。要保证全员参与，则要注重对 战略目标的评价方法在各个层次上的传播与沟通，使上至总经理下至每一位员 工，都十分明确企业的战略、b s c 和自己的日常工作这三者之间的密切关系， 清楚自己在企业战略中的作用与贡献，从而保证战略理解和战略实施的一致性 和彻底性，进而有效地实现企业当前及长远的经营目标。 4 ) 增强战略反馈和学习。面对信息时代的快速变化和存在高度不确定性的特 征，k a p l a n 和n o r t o n 积极倡导增强b s c 实施过程中的战略反馈和学习。它不 仅要求企业能获得已经计划好的战略是否正在被严格贯彻执行的反馈结果，而 且要求获得已计划好的战略是否仍是可行的、成功的战略这一信息的反馈。前 者仅仅是单循环的反馈与学习过程，而后者则是结合了既定计划所依据的假设 条件及客观环境发生的变化所进行的反馈与学习。这一动态、双循环的反馈与 学习系统进一步提高了平衡计分卡的战略性，使企业能及时追踪和把握不断变 化的新环境下的新机遇，及时摆脱和回避新环境下的新威胁和风险，不断提高 企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。 东南大学硕士学位论文第三章怎样将b s c 与企业战略相结合 第三章怎样将b s c 与企业战略相结合 上文我们论述了平衡计分卡的核心和优势在于其能够与企业的战略保持紧 密联系和一致性。那么，在为企业设计平衡计分卡时，怎样才能将其与企业的 战略结合一体呢? 这是一个非常重要的课题。笔者认为，要使设计的b s c 与企 业战略紧密结合，必须遵循因果关系和绩效动因( p e r f o r m a n c ed r i v e r ) 这两项 原则。 3 1 因果关系分析 企业的战略就如同是一系列因果关系的假设。平衡计分卡的四个方面内 容：财务、顾客、内部过程及学习与成长并不是相互独立、简单罗列出来的， 而是紧紧围绕企业战略目标的实现，相互间具有因果关系的有机整体( k a p l a n 和n o r t o n 称之为因果链) 。通过因果链分析的方法，可以将企业的战略在平衡 计分卡的四个方面分解为不同的战略主题或目标，从而保证b s c 与企业战略的 紧密结合与一致性。 3 2 绩效动因 针对平衡计分卡各方面的战略主题和目标，通过分析战略目标实现后的结 果，可以找出战略成果衡量指标( 落后指标) 。然后根据成果衡量指标，分析 相关绩效推动因素指标( 事前指标) ，依此制定行动计划，才能保证战略实施 的过程是与企业的战略目标紧密联系和保持一致的。 东南大学硕士学位论文 第四章b s c 的应用案例分析 第四章b s c 的应用案例分析 平衡计分卡对于以战略为核心的企业进行战略实施和管理有非常大的帮 助。但是目前在我国还很少有企业应用这一战略管理工具，而国际上成功应用 b s c 管理的企业与国内企业相比毕竟有很多不同之处。在此，笔者以南京某国 有中型企业为例( 以下称a 公司) ，为其进行平衡计分卡的设计与应用研究， 希望能对我们国内企业如何应用b s c 管理提供有益的帮助。 4 1 案例背景 a 公司是一家专业从事道路与桥梁工程施工建设的国有中型企业，成立于 1 9 8 7 年。近年来，随着我国高速公路建设的迅猛发展，a 公司开始步入快速成 长的阶段。公司现己发展成为一个下设6 个专业施工分公司和3 个服务性分公 司( 中心) ，在岗职工4 0 0 余人，年产值超过3 亿元的中型工程企业，并获得 了国家建设部颁发的交通工程施工总承包一级资质。 然而随着公司规模的急剧扩大和市场竞争的日趋激烈，公司领导层开始感 到有些力不从心。尽管在公司内部推行了流行的i s 0 9 0 0 2 质量管理体系认证， 提高了公司的基础管理水平。但在确立公司的战略发展方向以及如何加以推进 和实施方面，公司领导颇有一种无从下手的感觉。令他们感到困惑的是，一方 面，应该如何将比较抽象的公司远景和战略与公司各部门的具体行动相联系? 另一方面，怎样才能比较全面地评价公司战略执行的效果? 通过前面的分析我们知道，平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，正 是在澄清和转化企业的远景和战略，多角度全面衡量企业经营绩效，以及增强 企业的持续发展能力等方面可以发挥重要作用。因此，笔者建议a 公司采用平 衡计分卡管理系统，并在下文中进行具体分析和设计。 4 2 定义a 公司的远景与战略 清晰的远景和战略是平衡计分卡应用的前提和基础。因此，我们首先要定 义a 公司的远景与战略。 a 公司的发展目标可以描述为：以一流的管理和规模化经营为手段，创建 具有市场竞争力和行业影响力的知名企业。 其经营理念是：以人才和管理为核心，以质量和信誉为生命。 1 4 东南大学硕士学位论文 第四章b s c 的应用案例分析 4 3 将公司战略在b s c 各层面进行分解( 图4 ) 财务方面 1 增加营业收入 2 降低成本费用 3 提高资产利用能力 内部过程方面( 二) 3 加强预算与成本控制 学习与成长方面 1 创造良好工作环境 2 增强员工潜能 顾客方面 1 扩大市场占有 2 树立卓越形象 内部过程方面( 一) 1 确保案例控制 2 提高产品服务质量 图4a 公司战略在b s c 各方面分解 4 4 绩效指标设计 笔者认为，在b s c 各个方面的指标设计上，应遵循以下原则： 指标与所在方面的战略目标之间应具有较强的因果关系 所选取的指标之间应具有较低的相关性 应与绩效推动指标相结合 具体分析过程如下： 4 4 1 财务方面的衡量指标 一般而言，企业的财务方面的战略目标可以分为收益增长与组合、成本降 低与生产力增进，以及资产利用与投资策略等三个方面。根据a 公司所处的生 命周期( 成长期) 及交通工程企业普遍存在的负债率高，营运资金紧张的特 东南大学硕士学位论文 第四章b s c 的应用案例分析 点，笔者将a 公司财务方面的战略目标分为三个主题：“增加营业收入”、 “降低成本费用”和“提高资产利用能力”。对“营业收入”方面的衡量，可 以用“收入增长率指标”来评价；对降低成本费用方面的衡量，可以用“利润 率指标”来评价，具体包括毛利率、净利率；对于“资产利用能力”方面的衡 量，选择“投资回报率指标”来评价，包括总资产收益率、净资产收益率、资 产负债率。 4 4 2 顾客方面的衡量指标 如前所述，顾客方面的核心衡量一般有五类：市场占有率、顾客保持力、 顾客获取力、顾客利润率和顾客满意度。交通工程市场是一个较为特殊的市 场，其绝大部分顾客都是政府部门，如高速公路指挥部、公路建设处、市政公 用局等。交通工程公司的每笔业务都是通过招投标的方式获得，而中标的竞争 因素不仅涉及投标价格、施工组织方案、企业的专项资质和已往业绩外，还有 一些非市场因素也起到一定作用。因此，综合行业市场的特点，笔者选择顾客 方面的核心主题有两个内容：。扩大市场占有率”和“树立卓越企业形象”。 对于“扩大市场占有率”这一目标，笔者拟用“市场地位指标”来评估，具体 指标包括“市场占有率”和“市场扩大率”。市场占有率是指本公司在交通工 程市场所占的份额，市场扩大率是指本期市场占有率与上期市场占有率之比。 而“市场地位指标”的绩效驱动因素正是顾客获取力。我们可以用中标率( 中 标数投标数) 这一指标进行具体衡量。对于“树立卓越形象”这一目标，主要 通过顾客对公司完成的工程和服务是否满意来体现。顾客满意的公司一般都具 有良好的形象和信誉度，与顾客的关系也相对融洽，因此笔者选择“顾客满意 度”这个绩效推动指标来衡量公司这方面的工作。 实际上，顾客满意度反映了产品和服务给顾客带来的绩效与其期望( 即顾 客价值) 之间的差异。根据营销大师菲利普科特勒提出的顾客价值模型： 顾客价值一产品属性+ 形象+ 顾客关系 东南大学硕士学位论文第四章b s c 的应用案例分析 结合交通工程企业的实际情况，此模型可以分解为 l 产品属性形象顾客关系 l 安全性、工程质量、工程进度员工素质、规范管理沟通能力、诚实守信 公司可以依此模型中的绩效推动因素，制定相应的顾客价值提升计划，以提 高顾客满意度水平。 4 4 3内部经营过程方面的衡量指标 借用价值链分析的方法，我们可以发现，交通工程企业内部经营过程主要 有以下几个方面： 投标工作的内容主要是针对顾客的要求( 一般以招标文件的形式书面说 明) 制定适宜的施工组织方案和价格。一旦中标后即要开始前期准备工作，包 括人员组织，材料设备采购、资金安排等。这些过程中最重要的一项内容就是 预算控制。 工程开始施工后，主要的管理工作是安全、质量和成本控制。对于建筑业 企业来说，安全工作是头等大事。任何一起重大安全事故的发生，不仅会造成 直接的人员与财产损失，而且会对企业的形象和市场开发工作带来不利影响。 质量是企业的生命，只有始终坚持提供优质的服务，才能使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地。成本控制是企业提高效益增加盈利的关键途径之一。经 过统汁测算发现，交通工程中大约7 0 的成本是材料成本，因此企业必须在材 料采购、贮存、使用管理方面进行严格控制，才能尽量降低成本。另外，工程 完： 后要及时进行报验和交付工作，以取得顾客的认可，尽快获得工程计量 款，减少资金占用成本。 东南大学硕士学位论文第四章b s c 的应用案例分析 通过上述分析，笔者认为，在内部经营过程方面的战略性目标主要有三 个：“确保安全控制”、“提高产品和服务的品质”及“加强预算与成本控 制”。对于安全控制方面的绩效衡量，主要采用“安全指标”来评估，具体可 采用“安全事故率”指标。对于产品服务质量方面的绩效主要采用“质量指 标”来评估，具体可采用“工程质量合格率”指标。对于“预算与成本控制方 面”主要采用“效益指标”来评估，具体可采用“预算与实际成本偏差率”、 “人工成本占总成本的比例”、“材料损耗率”等指标。 4 44 学习与成长方面的衡量指标 学习与成长方面的主要工作目的在于促使前述的财务方面、顾客方面及内 部过程方面的战略目标更好地实现。这一方面的内容主要涉及到企业内部环境 建设和人力资源开发两个方面。因此，在学习与成长方面的战略主题为“创造 良好工作环境”及“增强员工潜能”两大目标。并从“员工素质”、“工作环 境”、“学习与创新能力”等三个方面来衡量。 具体地讲，“员工素质指标”是对员工能力的测评，包括知识结构、能力 结构和工作业绩等。“工作环境指标”是对企业内部授权与协作方面的测评， 以考核企业的沟通、激励机制是否有效，员工对企业的工作环境是否满意等。 可以从关键决策周期、团队精神、员工满意度和员工留职率等方面来评价，这 里笔者选择用“员工满意度调查”指标来反映。“学习和创新能力指标”主要 涉及员工培训和信息系统方面，包括岗位定期培训、技术等级考核和高级管理 人员的进修深造，以及企业信息化水平和技术创新情况。 通过对以上四个方面的分析，我们可以得出a 公司有关财务、顾客、内部 过程和学习与成长四个方面的b s c 综合测评指标体系，如表3 及表4 所示： 东南大学硕士学位论文第四章b s c 的应用案例分析 表3a 公司的b s c 指标体系逻辑关系 战略目标战略成果衡量指标绩效推动因素 财务 f 1 增加营运收入 营业收入指标 f 2 获得盈利增长 盈利能力指标 f 3 提高资产利用能力 投资回报率指标 顾客 c l 扩大市场占有 市场地位指标顾客获取力 c 2 树立卓越形象 顾客满意度品质形象、顾客关系 内部经营过程 p l 确保安全控制安全指标工作环境与员工素质 p 2 提高产品服务品质质量指标 员工素质 p 3 加强预算与成本控制 效益指标学习与创新能力 学习与成长 l l 创造良好工作环境 工作环境指标激励制度 l 2 增强员工潜能 员工素质指标知识与能力结构 学习与创新能力指标员工培训费用次数，比例 信息化水平 表4a 公司b s c 指标汇总 方面具体指标 营业收入 毛利率 财务净利率 净资产收益率 资产负债率 市场占有率 顾客中标率 顾客满意度 安全事故率 工程质量合格率 内部经营过程预算与实际成本偏差率 人工成本比例 材料损耗率 员工素质指标 学习与成长员工满意度调查 学习与创新能力指标 4 5 确定各项指标的权重 虽然平衡计分卡四个方面的内容对于企业经营绩效的评价与管理来说，都 是不可或缺的重要部份。但是，企业不同时期的战略重点有所不同，因而对 b s c 四个方面及其对应指标而言，也应有轻重缓急之分。然而，由f - b s c 四个 东南大学硕士学位论文第四章b s c 的应用案例分析 方面的内容及其指标具有不同的内涵，用之考核企业的业绩，就好比用德、 智、体三个不同质的指标去衡量一个学生的表现好坏。由于指标的不同质，对 它们的重要性的估计上就存在着较大的不确定性。实际上，如何确定b s c 各项 指标的权重己成为b s c 实际应用中的难点之一。从实践中的案例来看，很多企 业采用了专家法，即请一些专家根据自己的理解和判断，分别对b s c 各指标的 权重直接估计出一个数值，然后进行统计汇总求出平均值。如美国p i o n e e r p e t r o l e u m 公司的平衡计分卡各项指标权重如下： 表5 p i o n e e rp e t r o l e u m 公司的b s c 指标权重 种类衡量指标权重( ) 边际收益v s 竞争对手 1 8 r o c ev s 竞争对手1 8 财务层面( 6 0 )成本降低v s 计划1 8 新市场成长率 3 现有市场成长率3 市场占有率 25 顾客满意度调查 25 顾客层面( 1 0 ) 经销商满意度调查 25 经销商获利能力 2 5 内部过程( 1 0 )沟通，环境指数 1 0 员工氛围调查 l o 学习与成长( 2 0 )战略性技能等级7 战略资讯的可获得性 3 上述方法的优点是比较方便易行，节约时间和成本，缺点是不够精确。因 为直接给出某项指标权重的具体数值是比较困难的，即使对于专家来说也是如 此。 笔者认为，可以用美国运筹学家t h o m a sl s a a t y 教授提出的权系数层次分 析法( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，简称a h p 法) ，来确定b s c 4 个方面及其指 标的权重数值f ”。a h p 法实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过 指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综 合计算各指标的权重系数。考虑到专家对指标直接评价权重的困难，根据一t l , 理 东南大学硕士学位论文第四章b s c 的应用案例分析 学家提出的“人区分信息等级的极限能力为7 ：t ：2 ”的研究结论，引入九级分制的 相对重要的比例标度，如下表所示 甲指标 极重很重略重略不不重很不极不 与乙指重要相等 要要要相等要重要重要 标比 评价值 9753l1 31 51 71 9 各注 取8 , 6 ，4 , 2 ，1 2 ，1 4 ，1 6 ，1 8 为上述评价值的中间值 这里笔者以确定b s c 财务、顾客、内部过程、学习与成长这四个方面权重 的过程为例，解释如何定量计算b s c 各指标的权重。具体步骤如下： 4 5 1 构造判断矩阵，对指标间两两重要性进行比较和分析判断 请各专家( 包括企业负责人) 对上述影响企业战略目标实现的4 个方面内 容的重要性进行俩俩比较并按九级分制进行赋值，各用一个矩阵描述出来，矩 阵模式如下： 首先定义b u ( i , j = l ，2 ，3 ，4 ) ，表示第i 个指标与第j 个指标相比较的分值 其中：l 一代表财务方面 2 一代表顾客方面 3 一代表内部过程方面 4 一代表学习与成长方面 再令矩阵b = b i j ) ( i j = l ，2 ，3 ，4 ) 根据判断矩阵b 中指标两两比较的特点，明显地有b 4 o ，b i i = = l ， b i j = l m 。，i , j = l ，2 ，3 ，4 。因此，可以判断矩阵b 是一个正交矩阵，而且每次判断 时，只需要作4 次比较即可。 最后，将n 个专家的分值用几何平均法综合平均，即可得到最终的指标评 价判断矩阵。 4 5 2 对各指标权重系数进行计算 1 1 计算判断矩阵b 的每一行元素的积m i ： 4 膨：兀“，i - ，2 ，3 ，4 = 1 2 ) 计算各行m i 的4 次方根值： 东南大学硕士学位论文 第四章b s c 的应用案例分析 w = 膨，f j ，2 ，3 ，4 3 ) 将向量( w l ，w2 ，w3 ，w4 ) 归一化，计算如下： wi = # 万 j = 1 算得的w i 即为所求的各指标的权重系数值。 4 5 3 组合权重计算 用同样的方法可以分别计算得到4 个方面各项指标对该方面的权重。根据 权系数合成原理，将某指标对其所在方面的权重乘以该方面对总体的权重，就 可以进一步算出各个指标对总体的权重。 4 6 计算b s c 的得分 确定了各指标的权重后，我们就可以对其进行计分，定量衡量企业的经营