【B001】由联想的业绩报告引发的联想.doc

由联想的业绩报告引发的联想B001摘要：联想经历过金融危机的洗礼，最近中期实现利润1.31亿美元，终于从08/09财季巨亏的阴霾中走出来。本文通过分析联想实现扭亏和扭亏的原因，剖析联想。本文认为联想现在的“柳杨组合”模式很有竞争力，但也有一些缺陷，同时也给出一些建议。关键词：联想 核心竞争力 品牌 管理联想集团（00992.HK）11月10日公布中期业绩显示，受益于个人电脑销量提升及移动业务的增长，公司在截至9月30日止的6个月里实现净利润1.31亿美元，同比增长254.56%，实现营业收入109.07亿美元，同比增长44.88%。其中，移动业务销售额3.99亿美元；个人电脑销售额105.08亿美元，同比增长39.6%；，同期全球个人电脑销量增长14.8%，因此全球市场份额较去年上升1.8个百分点至10.4%。中国市场仍然是联想最大的收入和利润来源，第三季度联想集团在中国市场销售26.3亿美元，同比增长32；经营性盈利1.51亿美元，联想集团总体经营性盈利为1.08亿美元。联想集团在成熟市场首次实现盈利，第三季度包括北美西欧在内的成熟市场盈利2000万美元。该市场的销售额为20.59亿美元，同比增长38.4；在新兴市场的经营性亏损1700万美元，但同比改善了300万美元。好一份令人满意的中报，但是想08/09年的年报时，那又是怎样的另一番心情。财报显示，联想集团2008年全年销售额为149亿美元，同比下降8.9%，第四季亏损扩大至2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元，为历来最大亏损，也是联想集团近10年来首次全年亏损。整个08/09财年，联想在欧美、中东及非洲、亚太区（不包含大中华区）都出现了亏损，惟独大中华区盈利约3.54亿美元。联想，中国IT界的英雄，在2004年收购IBM PC业务的时候是何其的豪迈，没想到居然会遇到如次尴尬的局面，若不是大中华区的3.54亿美元盈利，联想估计会没了。联想巨亏是为何？又怎样在如此短是时间之内涅槃凤凰？联想之所以亏损，金融危机是最直接的原因。商务机是IBM PC的主打，而金融危机使得公司企业大量裁员，需求锐减，销售减少，亏损在所难免。最根本的原因是联想收购IBM PC的真正磨合期还没真正过去。2004年并购以来，两家企业的内部磨合一直在不断进行，联想是个刚进行国际化经营的家伙，对于国际化经营的操作毕竟还是在初次实践，有所亏损时难免的。收购IBM PC联想有一半的员工是在国外了，而这些员工来自不同的国家和地区，有着不同的文化背景，要领导好这一大批员工需要重新塑造联想文化，使得大家一条心，这一切是要时间的。工资成本的倍数扩大，是联想亏损的又一重要原因。兼并IBM PC，原来的员工的工资是中国员工的数倍，但是，联想不可以降低他们的工资，因为工会的力量实在是强大。对于领导层的减薪几乎也是不能的，联想没有经营国际市场的经营验，还是得靠他们。可以看看下表:虽然联想巨亏，但是他的根基还是很稳的，比如说，在大中华区实现3.54亿的盈利。联想通过并购IBM PC得到了技术和品牌的提升。最重要的，得到了先进的研发和管理队伍，对于实现联想未来的宏伟目标起到打好根基的作用。事实证明的确是如此。联想巨亏以后，柳传志复出，杨元庆当总裁，阿梅里奥被放到一边去，“柳杨组合”再现，将会再次实现联想的复兴。为什么柳传志复出不久就取得了如此好的成绩呢？金融危机的阴霾已渐渐过去，全球开始复苏，这是联想实现扭亏的大环境。作为联想的创始人，他就是联想的灵魂，他的复出会使得联想人士气倍增。企业靠的是员工，有了士气，事情就好办多了。杨元庆更加适合当CEO，他是一个强有力的执行者。联想的战略早已定下，缺的就是一个有力的执行者，现在柳传志复出，杨元庆就有机会来执行了。正是杨元庆的执行力使得联想真正的实现扭亏。另外，压缩支出，削减成本，裁员也起到了很大的作用。联想现在已经算是经历过洗礼，下一次将会走得更远。联想经过20多年的发展，建立了自己的企业文化，凝聚力员工，创造出奇迹。过去是联想的奇迹诞生过程：保证质量降低成本 发挥优势创出品牌 ；开拓市场管理渠道 企业文化员工激励 ；建立健全企业体制 培养企业骨干的责任心 ；打破人才管理的传统模式 制定战略发展的总体目标 。（1）“毛巾拧水”降低成本 （2）产品技术创新领跑市场 （3）建立中国特色的营销模式 （4）联想的核心管理思想 ：“屋顶图”管理理论 （5）建班子核心层权威、统一 （6）定战略“五步法”保证战略目标（7）带队伍企业平稳交接、持续发展员工的进入要经过“入模子”.经过这一系列的管理，联想成功了。但是，这种模式只是在大中华区是好的，只是适应了中华民族的传统的，一旦到了国外就得不断地调整适应，联想经过5年的适应，he make it，现在，成熟市场开始盈利就是最好的说明。现在是联想再次创造奇迹的时候，他要做的已经不再是磨合，不再是巩固已有的市场，要做的是去开发新的市场，去实现雄心壮志：再次订立正确的战略目标是关键。联想要做的是国际市场，要成为的是世界性的跨国企业，所以在重视中国市场的同时，也要稳步发展成熟市场和新兴市场，现在联想在成熟市场已经站稳脚跟，现在就像在中国市场那样，做好售后服务来提升自己的品牌影响，去扩大市场。在新兴市场方面，广告要做，必要的时候要不惜亏本来占领市场，提高知名度。现在，联想就是这样做的：在占领市前不谈盈利。提高核心竞争力是成功的根本。核心竞争力是根本，要做到就哟啊从两方面入手。第一，重视研发。要不断地加大研发的投入，现在的联想拥有的是国际化的研发团队，相信在不久的将来会做出非一般的科研成果，加速科研成果转化为实际的生产力，去加快产品的更新周期，生产多样的产品适应更广阔的消费者群。第二，售后服务必须紧紧跟随，没有完美的产品，售后是必要的，而且要做的更好。控制成本是获得盈利的一大法宝。收购IBM PC后，联想的员工的工资不断上涨，这几年来内地也在不断提高最低工资，是的联想的成本不断上涨。所以要做的就是员工的培训，提高效率，使用更加有效地激励制度，发掘潜力。事实证明外国人不可以给联想带来多少好处，在国外同时要做的是，做好人的去留工作，裁减那些失去意义的高管，提拔华人或者任用内地的管理人员过去，要做好过渡阶段。发展过程中做好风险控制是不可缺少的.国外市场和国内市场毕竟鄙视一回事，比如在西方成熟市场，他们很不想看到中国企业的崛起，会想方设法来进行压制，所以要永远留一手，要注意学好法律和雇佣当地的财务顾问等，了解好国外的境况，利益自己的优势发展好。开展多元不失为一种好的战略。现在苹果的iPhone和ipad在中国畅销，因为高科技和个性化。联想现在也看到了这一大块肥肉，联想的手机业务在很久以前就已经开展起来，可以说有一些优势，现在联想的乐phone和乐pad计划的推行将会使得联想多一层保险。相信联想，无论是在技术上还是在品牌商，管理上都相信他，相信他会在手机业务上再创造出奇迹。销售方式的改革突破同样重要。以前，在中国，联想用的是单一的分销模式，直到戴尔的直销进入中国市场并取得好的效果时才恍然大悟。从此，联想采用了分销和直销相结合的方式使得中国市场被牢牢占住。现在在外国，联想应该要好好地根据实际的情况改革销售方式占领更大的份额。长跑不同于短跑，积蓄力量。这就需要的是稳打稳扎的投入，不可以一下子就想登天。科技投入要不断投入，每走一步就要夯实基础，在企业前进的时候，员工的福利也要不断前进，加强企业文化，使得联想企业文化被广大员工接受。这样就会有源源不断地动力。联想，经历过风雨，彩虹就会出现。联想经过了26年的风风雨雨，已经长大成人，特别是04年收购IBM