（工商管理专业论文）ABB公司的核心能力及其对中国业务拓展的支撑——案例分析与研究启示.pdf

a b b 公司的核心能力 及其对中国业务拓展的支撑 案例分析与研究启示 研究生：崔际红导师：黄凯东南大学 摘要 核心竞争力一旦形成，便能对企业长期竟争优势构成支持，依托核心能力，企业在 相关产品或服务领域赢得领先地位成为可能。在科学技术和社会需求日新月异的今天， 不论是跨国公司，还是中小企业，打造自身的核心竞争力是企业追求的最高境界。 经过5 0 多年的发展，尤其是改革开发2 0 多年的建设，我国经济已形成一定的总量 规模和比较完整的工业体系，取得了举世瞩目的成就。但同时也要看到，我国企业在核 心竞争力的培育方面仍处于初级阶段，在我国经济发展中，缺乏一批能够支撑和带动经 济结构优化升级的大企业，特别是拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公 司和企业集团。 本文在对核心竞争力的构成要素及影响因素进行阐述的基础上，通过对跨国企业集 团a b b 公司如何在全球范围内构建其核心竞争能力的分析与研究，试探讨a b b 公司 在全球化的进程中，通过全球专家网络型企业设计、面向客户的技术创新、全球领先的 工业信息控制技术以及高效的信息管理系统成功构建核心竞争优势方面的经验， 和公 司在借助这种核心能力实现专业化与多元化方面遇到的问题与值得借鉴之处。 本文分为引言和五个章节共六个部分：引言部分主要阐述论文的研究目的、意义和 研究方法。第一章主要介绍核心竞争力的构成要素及影响因素；第二章是本文的重点之 一，主要介绍a b b 核心竞争力的构成要素；第三章是本文的重点之二，主要介绍a b b 核一心竞争力的企业要素；第四章依托核心竞争力的业务拓展；第五章研究启示，给出 我国企业在培育核心竞争力方面的几点建议。 关键词：核心竞争力、技术创新、专业化及多元化 a b b sc o r ec o m p e t e n c ea n db u s i n e s s d e v e l o p m e n t 一一c a s ea n a l y z e & r e s e a r c h g r a d u a t e ：c u i j i h o n gs u p e r v i s o r ：h u a n gk a i s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t t h ec o r ec o m p e t e n c er e s u l ti nt h el o n g - t e r mc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，o na c c o m l to ft h e a d v a n t a g eo fc o r ec o m p e t e n c e ，e n t e r p r i s ew i l ln o to n l yk e e pt h er e l a t i v ep r o d u c to rs e r v i c e a h e a db u ta l s oc r e a t en e w u n e x p e c t e dm a r k e t i n g e s p e c i a l l y , a t t h et i m e so fs c i e n c e t e c h n o l o g ya n ds o c i e t yd e m a n d s h o wt h e m s e l v e sv a r i e t y ；w h e t h e rt h em u l t i - e n t e r p r i s eo rt h e l o c a lm i d d l e s m a l l s c a l ee n t e r p r i s e ，i ti sv e r yi m p o r t a n tt a s kf o rt h e mt oc o n f i r ma n dc u l t i v a t e t h ec o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y m o r e5 0y e a r so fd e v e l o p m e n ta n dm o r e2 0y e a r so fc o n s t r u c t i o nh a v ep r o d u c e dl a r g e e c o n o m i cs c a l ea n di n t e g r a t e di n d u s t r ys y s t e m ，g r e a ta c h i e v e m e n th a v e b e e nm a d eb y i n t e l l i g e n tp e o p l e o nt h eo t h e rh a n d n a t i v ee n t e r p r i s ea r el a c ko f t h ec o r ec o m p e t e n c ei nt h e c o u r s eo f t h ed e v e l o p m e n to f e c o n o m y , w es h o u l de s t a b l i s has e to f s t a t e - e n t e r p r i s ew h i c hc a l l u p h o l da n dd r i v et h ee c o n o m i c a ls t r u c t u r es ot h a tw ec a l lo p t i m i z ea n dr e c o m b i n ee c o n o m i c a l c o n f e d e r a t i o n o fc o u r s e ，i ti su r g e n tn e c e s s a r yf o ru st oi n n o v a t et op r o d u c es t r o n ge n t e r p r i s e o rg r o u pw i t hi t so w nk n o w l e d g ep r o p e r t yr i g h t 、e x c e l l e n tp r o d u c ta n ds t r o n gc o r e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e o nt h eb a s i so fc o r ec o m p e t e n c et h e o r ga n a l y z i n ga b bc o m p a n yh o wt oe s t a b l i s ha n d i n t e g r a t ei t sc o r ec o m p e t e n c ei nt h ec o u r s eo fg l o b a l i z a t i o ni nt h ew o r l d 。i no r d e rt oo b t a i n e o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，a b bc o m p a n yh a sb e e ne s t a b l i s h i n gh e rg l o b a lb u s i n e s sn e t 、 i n n o v a t i n gf o rc u s t o m e r sr e q u i r e m e n t 、v e r ya d v a n c e di tt e c h n o l o g yi ni n d u s t r ya r e aa n dh i g h e f f i c i e n c yi n f o r m a t i o ns y s t e m s p e c i a l i z a t i o na n dm i x e d - w o r k i n gd e v e l o p m e n th a v eb e e n o p e r a t e ds m o o t h l y o n t h ed i r e c t i o no fc r e a t i n gv a l u ef o rc u s t o m e r sa n ds o c i e t y , a b b c o n s t a n t l yd e v e l o pi t se x t e n s i o nt oe n a b l ec u s t o m e rt oo b t a i np r o f i ta n dt op r o m o t ec h i n at o m a k eg r e a tp r o g r e s s a tt h ee n d ，t h i sp a p e rp o i n to u tt h a t , i no r d e rt oe s t a b l i s hc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea f t e r c h i n e s ee n t e r i n gw t o ，u n d e rt h eg u i d eo fc o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g es t r a t a g e m ，i ti s n e c e s s a r yf o re n t e r p r i s e t o d e s i g no r g a n i z a t i o nm o d et o s u i tt h en e e d o fc o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n t ，w es h o u l di m p r o v ea d m i n i s t r a t i o na n do p e r a t i o na b i l i t yb yt h em e a n so f t e c h n i c a li i m o v a t i o na n dw i t ht h e h e l po fa d v a n c e di n f o r m a f i o ns y s t e m m e a n w h i l e p r o m o t i n gt h ec o r em i s s i o na n di n t e g r a t i n gl i m i t e dr e c o u r s e ss oa st om a k ee n t e r p r i s eb e s t r o n g e ra n db i g g e ri nt h ec o m p l i c a t e de n v i r o n m e n to fm a r k e t i n g ，o fc o u r s e ，i ts h o u l db e r e m i n d e dt h a ta v o i d i n gu n r e a s o n i n gm u l t i - i n d u s t r yi sn e c e s s a r y k e yw o r d s ：c o r ec o m p e t e n c e ，t e c h n i c a li n n o v a t i o n ，s p e c i a l i z a t i o na n dm u l t i i n d u s t r y s t r a t e g y 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特另4 加以标注和致谢的地方外，论文中不包 含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南火学或其它教育 机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何 贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学 位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外， 允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文 的公布( 包括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 期： 东南大学硕士学位论文 结言 绪言 全球经济体化和社会信息化的浪潮冲击着社会的每个角落，我国的社会主义市 场经济体制逐步建立和完善。在经济全球化过程中，我国企业面临着新的机遇和挑 战。如何使企业摆脱困境，如何增强并保持企业的长期竞争优势，将企业真f “做 强、做大”，都是一个急需从战略高度解决的课题。 本文没有采用传统的工具分析法，比如s w 0 t 一开发环境机会、抵御环境威 胁、发挥企业内部长处、避开企业内部弱点等等，而是采用2 0 世纪9 0 年代关于核心 竞争力的理论列+ 全球企业集团a b b 公司的核心能力进行分析与研究，阐明了核心竞争 力能为企业创造出可持续性的竞争优势，能在竞争中保持长期主动性，而且依托核心 竞争优势能对其业务拓展构成有力的支撑，在如何培育我国企业的核心竞争力方面具 有一定的实际指导意义。在导师的精心指导下，以此作为我毕业论文的课题，一是希 望借此对我三年来所学的有关战略管理、管理学、人力资源、市场营销、管理信息系 统以及生产运作系统等方面的知识和学习心得加以总结和应用，二是希望通过对此案 例的分析与研究，能够为我国企业在全球化进程中如何构建其核心竞争力方面提出自 己的一些看法和建议，以供参考。 木文所采用的研究方法包括：( 1 ) 核心竞争力理论；( 2 ) 案例实证分析法。 本文分为绪言和五个章节共六个部分：绪言部分主要阐述论文的研究目的、意义 和研究方法。第一章主要介绍核心竞争力的构成要素及影响因素；第二章是本文的重 点之一，主要介绍a b b 核心竞争力的构成要素，具备核心竞争力的企业能在市场经济 环境中保持长盛不衰、能在竞争中取得可持续性竞争优势；第三章是本文的重点之 二，主要介绍a b b 核心竞争力的企业要素。企业核心竞争力的培育是个长期的过程， 只有坚持不懈地努力才能取得成功，因此必须将其作为一个长期性的发展战略来安 排；第四章主要介绍a b b 依托核心竞争力拓展其业务与中国共同成长；第五章研究启 示，给出我国企业在培育核心竞争力方面的几点建议，在强大的竞争对手面前，设计 相应的企业模式，通过抢占行业的技术制高点，把握行业的关键技术，不断加强面向 客户的技术创新，应用先进的信息管理技术，提高科学管理水平与生产运作水平，加 强企业文化建设，集中有限资源，加强核心业务拓展，争取竞争主动权，培育并提升 企业的核心竞争力，依托核心竞争能力在现有的事业域上顺利延伸，将行业关键能力 与核心竞争力相匹配，实现企业的专业化与多元化的协调发展，避免盲目的多元化， 将企业逐步做强做大。 东南大学硕士学位论文第一章核心竞争力的构成要禁及影响素 第一章核心竞争力的构成要素及影响因素 1 9 9 0 年，哈默尔( g a r yh a m e l ) 和普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 在哈佛商业 评论上发表的划时代文章企业的核心竞争力f 式确立了它在管理学理论与实践 上的地位。该文的主要观点“企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源”被广为接 受和传播。自此，中外企业家开始意识到要注意企业核心竞争力的培育、提升和应 用，核心竞争力的研究也成为管理理论界的前沿问题之一而被广为关注。 1 1 核心竞争力与企业竞争力 企业的“核心竞争力”是指企业独具的、支撑企业长期竞争优势的核心能力。它 可更详细地表达为：企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具 的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。企业的一 般竞争力( 如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等) 只是企业某一 方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的一种竞争能力。 按表现形式可以将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力( 三者 之问关系密切，产品来自技术，技术来自能力) 。 核心竞争力是核心知识及其运用水平在行为主体内的一种综合。这种综合不是核 心知识与运用核心知识水平的简单相加。即便有较强的核心知识，但若运用、拓展核 心知识的水平较差，核心竞争力则仍可能较差；相反，核心知识虽差些，但若主体运 用它的水平很高，核心竞争力则仍有可能较强。这种综合具有相乘关系，若以函数关 系来表示核心竞争力，则有： 核心竞争力= k 核心知识运用水平 式中，k 表示修正系数。 其中，核心知识是方法性的、经验化的专长知识，即方法性知识、经验性知识和 专长知识的交集( 图1 ) 。方法性知识：如特殊的工艺、文化及企业特殊的技术能力与 运作能力等，是企业长期经验积累的结果，具有很强的路径依赖性、不易被仿制。经 验性知识：理论知识是指现有知识存量中未经主体在实践中反复操练并被记取的部 分，在实践活动中，理论知识被运用时，主体会经历独特的反复体验过程：对知识和 运用环境关系的认识，对先前认识的检视、否定和修正，然后形成自我记忆和行为反 应、心智模式的神经联系。这个过程就是理论知识的经验化过程，经过经验化的理论 知识即是经验性知识。专长知识：指主体掌握的专门知识。核心知识运用水平：相当 于维娜艾莉( v e r n aa l l e e ) 在其知识的进化( t h ek n o w l e d e ge v o l u t i o n ) 中所述 的“核心动作能力”，即“使企业能高速高效率地生产高质量产品和服务的过程和功 2 东南大学倾l 学位论文 第一章核心竞争力的构成要素及影响素 能”。为了进一步理解核心竞争力，有必要对能力和竞争力加以区别，能力是企业的 内在资源，竞争力是企业的能力在市场中的外在表现。能力转化为竞争力，是市场对 核心竞争力物化( 也是外化) 结果( 核心产品和服务) 的评价过程。 幽l 核心知识是方法性知识、经验性知识、专跃性知识的交集 核心知识、核心知识运作水平、核心竞争力和竞争力之间的关系如图2 所示。 图2 核心竞争力与竞争力 核心知识及其运作水平在企业体内的综合即为企业的核心竞争力：核心竞争力和 原材料等物质性生产要索的结合产生企业的核心产品和服务；企业的核心产品和服务 在市场中的表现是企业的竞争力。 1 1 1 核心竞争力的构成要素 企业的核心竞争力主要由企业的核心技术能力、洞察预见及应变能力、创新能力 和组织协调能力等四个部分组成。 ( 1 ) 核心技术能力： 构成核心竞争力的关键是企业的核心技术能力，它包括企业的研究开发( r d ) 能 力、生产制造能力等，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转 换的能力和水平。 东南大学硕士学位论文第一章核心竞争力的构成要素及彬响索 ( 2 ) 洞察预见及应变能力： 由于竞争环境中存在着众多未知和不可知的信息，以及人们在认知方法和能力等 方面的障碍，限制了企业对实时信息的获取和理解。因此，卓越的洞察预见能力能使 企业看清市场、技术、需求等的变化及其发展趋势，从而能使企业发现或找到能创造 出一流优势的业绩或模式。而应变能力是指企业能够随时根据市场供求情况的变化、 消费倾向的改变和技术革新进展而及时调整产品结构，这种应变能力是使企业在复杂 的竞争环境中得以取胜的关键。 ( 3 ) 创新能力： 创新包括技术创新、制度创新和管理创新。只有创新才能使企业生生不息。也只 有创新，才能把企业的洞察预见能力、应变能力和核心技术能力结合起来，形成和 更新企业的核心竞争力，不断根据变化了的市场、需求和技术发展来推出自己的产品 和服务，获得市场竞争优势。 ( 4 ) 组织协调能力： 企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流派的学识”，因此，组织协调能力是企业核心竞争力中特别 重要的一个组成部分。组织协调能力涉及到企业的组织结构、权利分配、信息传递、 企业文化和激励机制等多方面的因素，它的作用在于通过管理过程的制度化、程式 化，将企业的技术知识和生产技巧等融合进企业的核心竞争力之中。企业组织效率的 高低也决定了企业将其技术优势向市场忧势转换的效率。 1 1 2 影响核心竞争力的企业因素 核心竞争力构成要素的形成，当然是来源于企业的一系列要素，这些要素主要包 括： ( 1 ) 人力资源。它包括员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技 能机构，是企业核心竞争力构成的四个要素的基础，企业的核心竞争力只有通过员工 的不断学习和创新才能获得； ( 2 ) 技术体系。它由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范组 成，是企业核心竞争力构成的四个要素的关键基础之一； ( 3 ) 管理体系。这包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。好的 管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中组织协调起来，发挥企业的整 体优势； ( 4 ) 信息系统。信息系统的完善与否直接影响着企业核心竞争力构成要素的形 成、更新和竞争优势的保持，是核心竞争力形成的重要保障； ( 5 ) 价值观。这是为了实现核心竞争力，企业每一个员工应具备的在企业内部占 统治地位的态度、行为和规范。 企业要素，核心竞争力构成要素与企业核心竞争力的关系，可用下图( 图3 ) 表示 4 东南大学硕士学位论文第一章核心竞争力的构成蔓豢及彤响素 企业要素核心竞争力构成要素企 业 人力资源核心技术能力 核 技术体系 洞察预见及应变能力 心 _ 乜 管理体系创新能力 兄 信息系统组织协调能力 争 价值观 力 圈3 企业要素，核心竞争力构成要素与企业核心竞争力的关系 1 2 全球化与本地化 1 2 1 经济全球化过程 经济全球化趋势是不以人的意志为转移的，跨国企业集团依托其核心竞争能力优 势，在世界范围内有效配鬣公司的一揽予资源，将公司的要素优势与各国的区位优势 相结合，使各地有限的要素资源发挥最大的效用，推动全球化进程，提高其国际竞争 力a 经济全球化带来空前发达的生产力，其效益不可避免地为全球共享，即使是经济 落后的发展中国家也会从中得到这样或那样的利益。发展中国家可以利用经济全球化 的机遇，通过对外丌放、吸收外国资金、技术和管理经验，不断优化自己的产业结构 和出口商品结构，发展自己的经济，增强自己的国际竞争力。 1 2 2 本地化 全球公司还有一个显著的特点是它在全球的各个分公司“本土化”，本土化意味 着经营权乃至所有权向该所在国转移。不本土化，它的业务难以在所在国生根与发 展； 跨国公司在全球化进程中不但意识到处理好与东道国关系的熏要性，强调本土化 观念，积极融入当地社会，并利用自身的优势灵活应对东道国的限制，同时意识到不 得不承担社会责任，在寻求全球利润晟大化的过程中，承担更多的全球责任，不仅可 以改善经营环境，提高公司的竞争力，而且会给社会和公众留下良好的公司形象，促 成公司长期利益目标的实现。 1 3 专业化与多元化 专业化与多元化是企业发展方向的战略选择。二者并不矛盾，专业化是将企业做 强的必由之路，多元化是企业做大的必经之路。依据企业的实际情况和企业所处的外 部环境，适当选择专业化发展战略或多元化发展战略是十分必要的。 东南大学硕士学位论文第一章核心竞争力的构成要素及影响索 i 3 1 专业化战略 实旋专业化发展战略的企业，在全球化进程中，依托其核心竞争能力，在其专业 领域不断优化升级，以成为陔行业的排头兵为发展目标。随着产品生命周期的结束， 客观要求其在专业相关领域进行拓展，始终不背离其专业发展方向，实现产品技术的 专业化发展战略。 1 3 2 多元化战略 多元化发展有两种典型的方式，即相关多元化发展与非相关多元化发展。 所谓相 关多元化发展，就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务，围绕原有业务进行 多元化经营的发展战略。采用相关多元化发展战略，一般不会有什么大的风险，只要 原有的主导产业不出大问题，相关多元化发展实质上是寻找和开发新的增长点，即便 不成功也不会伤筋动骨。非相关多元化发展是指企业增加新的但与原先业务各不相关 的产品和服务，服务对象也是新顾客，这是一种互不关联的纯粹的多种经营。 1 3 3 多元化发展 客观地讲，多元化本身并没有e 确和错误之分，通过多元化战略获得成功的企 业，在国内外都比比皆是，诸多失败的案例也并不能否定多元化战略本身的战略意 义。只不过多元化发展战略实施，需要一定的前提条件，即要以企业的核心竞争力为 基础进行多元化发展，而且要慎重考虑某些因素，以避开其陷阱： ( 1 ) 主营业务充分发展。对选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主 营业务是企业多元化经营的基本前提。 ( 2 ) 搁有核心竞争力。核心竞争力是企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独 特营销的能力，是核心技术与企业管理能力、组织能力以及客户知识、营销知识的结 合。核心技术是核心竞争力的关键因素，但核心技术不等同于核心竞争力。企业一旦 形成了自己的核心竞争力，就可能在某一领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过 管理创新、技术创新将核心产品扩散到不同的产业。 ( 3 ) 尽量保持产业之间的高度关联性。由于一个企业的资源与优势是有限的，能够 支持该企业经营的产业也是有限的，合理而科学的多元化经营策略应尽量保持产业之 间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源，包括资金、技术， 人力、品牌、市场网络等各方面的资源。 ( 4 ) 多元化发展要把握好节奏。在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会 被过快的推进速度所葬送。应先集中力量培养企业的核心竞争力及主营业务，在其发 展到一定程度后，再进行多元化经营，并且每一次开发新产品，均应将其培养到形成 一定产品优势和市场优势，再考虑进军其它领域。这样，企业才能形成合理的业务结 构。 6 东南人学硕士学位论文 第一章核心竞争力的构成要鬟及影响案 实施多元化发展战略的企业，在全球化进程中，依托其核心竞争能力，在其专业 领域以外的领域不断拓展，使得公司的规模不断优化升级。然而，多元化公司的成功 实施必然要求： ( 1 ) 公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未 来规划与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心； ( 2 ) 必须在拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，因为只有依靠核 心竞争力才能支撑多业务的扩张： ( 3 ) 必须拥有一个竞争性的公司长期规划与具备筛选功能的业务模型，从而使公 司业务“多而不乱”。 1 4a b b 公司的核心竞争力 1 4 1 “大与强”的关系 “强大”一词往往会引起人们概念上的混淆，财富杂志评选的“世界5 0 0 大”也往往被人们理解为“世界5 0 0 强”。其实，“大”未必“强”、“大”而不 “强”的案例比比皆是。美国安然( e n r o n ) 公司2 0 0 1 年尚名列世界5 0 0 大第1 6 位， 可谓世界能源界的“庞然大物”，但就是这样一个恐龙级的企业却在瞬间轰然倒塌了 ( 公司在去年年底申请破产保护) ，安然的破产为“大”与“强”的辨证关系做了最 好的注解。 核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心能力的优势，可以取得 相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的 根源。尤其在科学技术和社会需要日新月异的今天，不论是跨国公司，还是中小企 业，打造自己的核心竞争力，都是一个值得认真思考和生死攸关的问题。 1 4 2 研究a b b 核心竞争力的价值 a b b 公司在全球化的进程中，通过全球专家网络型企业设计、面向客户的技术创 新、全球领先的工业信息控制技术以及高效的信息管理系统成功构建了其强大的核心 竞争优势，成功实现了企业专业化与多元化的协调发展，使得其成为当今世界电气工 程的领导者。同样，a b b 公司( 中国) 本着对客户及社会创造价值的先进理念，在本 地化进程中依托其核心竞争能力在其主要业务领域进行不断拓展，形成双赢或多赢的 格局，与中国社会共同成长。然而，a b b 公司在快速多元化发展过程中错误兼并美国 燃烧工程公司之后，最终导致公司陷入深深的危机之中，在关键时刻，采取“巨步变 革”行动，削减非主流业务，控制成本，保持并加强核心技术创新，在其核心领域保 持核心竞争优势，使得企业集团在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。 经过5 0 多年的发展，尤其是改革开发2 0 多年的建设，我国经济已形成一定的总 量规模和比较完整的工业体系，取得了举世瞩目的成就。但同时也要看到，在我国经 7 东南大学顾士学位论文第一帝核心竞争力的构成要素及影响素 济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是拥有自主 知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团。 在经济全球化的过程中，如何提高我国企业的核心竞争能力将是一个值得认真研 究与探讨的课题，通过对a b b 公司核心竞争能力案例的分析与研究之后，不难得出， “核心竞争力”是影响企业长远发展的最为关键的因素。针对我国企业，尤其在加入 w t o 之后，完全有必要设计相应的企业模式适应内外竞争环境的需要，不断加强面向 客户的技术创新，应用先进的信息管理技术，提高科学管理水平与生产运作水平，不 断加强企业文化建设，构建企业的核心竞争优势。在复杂多变的市场环境中，在促进 核心业务发展的同时，整合企业的有限资源，依托核心竞争能力优势，在相关领域有 必要实施多元化发展战略，避免盲目多元化发展，只有这样，才能将企业逐步做强做 大，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 8 东南人学硕士学位论文第二章a b b 公司核心竞争力的构成 第二章a b b 公司核心竞争力的构成 2 1a b b 的企业模式 a b b 公司在全球范围内收购地区性公司，建立了网络型企业组织。a b b 发挥中心 协调作用，网络成员公司专业化经营，在多元化与专j 止化之间实现了巧妙的结合。 1 9 8 7 年，瑞典的a s e a 公司和瑞士的b r o w nb o v e r i 公司合并组成a b b 公司，总 部设在苏黎士。a b b 公司的主要业务领域是电力工业设备。在“面向全球，立足本地” 的口号下，公司巧妙地将当地化和国际化业务巧妙地结合起来，建立了一个由各国公 司组成的多元化企业集团。目前，a b b 公司的年销售额达2 2 0 亿荧元以上，员工1 5 力 人。 a b b 是一个独特的全球化企业，它没有地理中心，成员公司分散于世界各地。虽 然总部设在苏黎士，但总部只有1 0 0 名员工。首席执行官珀西巴尼维克( p e r c yb a m e v i k ) 是瑞典人，但公司总部不在瑞典，公司最高董事会的8 名成员中也只有2 名瑞典人。 另外，a b b 公司的财务业绩用美元度量，公司的工作语言是英语。 2 1 。l 全球专家网络型企业设计 1 9 8 8 年1 月，就在新公司成立后没几天，a b b 就在戛纳召开了一个公司高层3 0 0 名人员参加的会议。会上巴尼维克提出了新公司的制度和政策，这是一本关于a b b 公 司经营所遵循的基本准则的2 1 页的小册子。其中，对专业领域经理的职责，负责各国 业务经理的职责，公司决策程序和制度等方面做出了明确的说明。巴尼维克要求与会 者，必须在6 0 天内同3 0 0 0 0 人联系，向他们传达和讨论文件的内容。对于一家全球化 的公司来说，各个部分、各个环节的沟通与交流十分重要。巴尼维克本人则频繁地飞 往世界各地a b b 的子公司，每年都要与5 0 0 0 人进行大小规模不同的交流。 a b b 的全球专家网络主要是通过改革原a s e a 公司和b b 公司的下属企业，收购 地区性电力设备公司，和进行新的战略性投资形成的。比如，原b b 公司的德国分公司 是一个具有近9 0 年历史，3 5 0 0 0 多名员工的大型企业。该公司效益低下，在同行业缺 乏竞争力，并与它在瑞士的母公司关系长期不顺。巴尼维克派a b b 管理委员会成员埃 伯哈德万科贝尔去负责德国分公司的改革。万科贝尔裁减了4 0 0 0 名员工，将曼海姆 德国总部的人员从1 6 0 0 人减少到目前的1 0 0 人，并大力压缩了德国和瑞士之间在产品 上的重复生产。3 年之后，该公司改变了面貌。现在，曼海姆总部下属的3 0 家德国成 员公司在功能、职责上定位清晰，运作有序。 8 0 年代早期，世界电力工业停滞不前，世界各地的电力设备公司困难重重。巴尼 维克仔细考察了世界各地的电力设备公司，寻找它们陷入困境的原因。他发现，这一 行业挤满了企业设计雷同的小型公司，它们在研究、管理、和产品制造方面的“重复劳 q 东南大学硕士学位论文 第二章a b b 公司核心竞争力的构成 动，是电力工业大量低效率现象的总根源。这个行业的每一家公司都试图满足客户对所 有产品的需求。这意味着，几乎没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些 业务中获得较多的利润。 这些电力设备公司也希望向主要销售地区以外出售产品，但效果并不明显。大多 数客户喜欢向当地供应商购买产品，这样有利于解决售后服务问题。他们需要一家能 够迅速提供服务和设备维修的制造公司，希望缩短设备停运时间，减少损失。 像这样的地区性电力设备公司在欧洲随处可见。巴尼维克看到了这种趋势，并丌 始考虑用以客户和利润为中心的战略来对付它。这样的战略既能为客户创造价值，也 能为制造商创造价值。 巴尼维克的办法非常简单，就是通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公 司，创建了一个a b b 全球专家网络。巴尼维克是这样做的：重新确定这些企业的业务 范围，让它们专业化，不再生产客户需要的所有产品。每个网络成员可以专门生产它 最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势， 即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当一个网络成员不能生产某一客户需要的 产品时，可以从专门生产这种产品的另一个成员那里得到。 专业化模式使a b b 通过降低成本恢复了盈利，而且还使a b b 的成员公司以新的 方式实现了产品的差别化。这些成员公司可以利用a b b 网络的采购能力，得到便宜的 进货和零部件，降低了产品制造成本；利用a b b 网络，为客户提供迅速而可靠的服 务：由于a b b 网络上交易的产品数量巨大，销售成本也很低；得到a b b 集团研究与 开发支持，使每个成员公司的产品都代表了整个行业中最好的技术。 在a b b 全球专家网络中，成员公司以a b b 的名义保持与当地客户的联系。更重 要的是，它们还得到了一个来自其他地区的新的客户群，不必为了进入外地市场而支 付大量销售费用，而且还可以利用a b b 的全球性品牌来争取新客户和老客户。 由于a b b 的品牌知名度，成员公司可以更容易地吸引本地区的最优秀人才来公司 工作。通过加入a b b 全球网络，他们等于是在世界各地工作。另外，a b b 还为成员企 业配备了一些优秀的工程师、部门经理和高级主管。他们为这些企业带来了专业知 识，这是作为一个独立企业所做不到的。 巴尼维克的这种方法扩大了地区性企业设计和全球性企业设计的优势。巴尼维克 认为，一个地区性企业可以更好地与当地客户建立持久的联系，但不可能象全球性企 业那样降低运作成本。另一方面，一个全球性企业设计可以提供最好的研究开发支持 和品牌，这是任何地区性企业设计无法企及的。他精心设计了一个能够整合上述两方 面优势的企业设计。 巴尼维克说：“促使我们建立全球网络的想法正是来自客户。客户希望与当地的公 司做业务。我们的有些成员公司已经为当地客户服务了1 0 0 多年。当然，客户也希望 l o 东南大学硕士学位论文 第二章a b b 公司核心竞争力的构成 得到最好的技术、最好的质量、以及最低的成本。如果没有全球网络，你也无法做到 这些。为了满足这些需要，你就必须同时利用当地的优势和全球化的优势。” 2 1 2a b b 集团的组织结构 a b b 公司是业内第一个围绕“以客户为中心”，重组它在世界各地的组织机构的公 司。a b b 公司组织结构图如下： a b b 的组织其实并不复杂。公司的顶层是首席执行宫巴尼维克和管理委员会的1 2 名成员。管理委员会每3 周碰头一次，时间一天，决定a b b 的全球战略和业务往来。 管理委员会的成员再把他们的决策传达给专业领域主管和国家地区的主管。管理委员 会的成员不全在苏黎士工作，因此他们的会议也在世界各地举行。 向管理委员会负责的是分散在世界各地的5 0 个专业领域的负责人。这些专业领域 又被分成8 个板块。每一名管理委员会的成员或者负责一个板块，或者负责一个地 区，或者一些职能部门。比如，变压器专业领域由分布在1 6 个国家的2 5 家工厂组 成。这2 5 家工厂的年销售额在1 0 0 0 万美元到1 5 亿美元不等。 除了按照专业领域划分之外，a b b 还有一个国家和地区的结构。a b b 在全世界有 1 2 0 0 家成员公司，这些公司的经理要向两个老板汇报工作。一个是通常在国外的专业 领域负责人，另一个是该公司隶属的国家性公司总裁。 专业领域的主管必须能够制定战略，协调各个地区的业务，并和不同国籍的人组 成的集体一起工作。各国业务的主管是处于一线的管理人，但他们必须重视a b b 的全 球目标。 东南大学硕士学位论文 第二章a b b 公司核心竞争力的构成 a b b 的1 2 0 0 家成员公司的平均有雇员2 0 0 名，这些公司又被分成5 0 0 0 个利润中 心，每个利润中心平均拥有5 0 名员工。巴尼维克说：“我们非常崇尚组织的分散化。 当我们组建各个地区的成员公司时，总是尽量建立独立的法人实体。独立的公司才能 有真实的资产负债表，从而对现金流和盈利承担责任。”而a b b 总部只有1 0 0 人，财 务、法律等业务都是独立的利润中心。 a b b 公司有3 个内在矛盾。这就是全球性和地方性、既大又小、既有集中控制又 高度分散经营。尽管“专业”和“地区”之间的结合可以带来明显的协同效应，但这两种结 构还是潜在地存在着矛盾。这种矛盾在成员公司的层次上表现的最为明显。巴尼维克 认为：“我不指望我的绝大多数员工能有什么全球意识，去做那些损害自己企业却对 a b b 有益的事。我希望法国企业的经理去做对法国客户有意义的事，芬兰企业的经理 去做对芬兰客户有意义的事。” a b b 高层的决策信息的一个重要来源是公司的管理信息系统“神算盘”。每个月， “神算盘”收集5 0 0 0 个利润中心的业务数据，并把这些业绩与财务预算和预测进行比 较。收集的数据是以各国货币表示的，但要换算成荚元进行汇总和比较。数据的汇总 可以在成员公司、专业领域、业务板块、或国家地区等不同的层次上进行。 每月的1 0 号，巴尼维克都会得到一份关于a b b 集团5 0 0 个不同企业的综合信 息，包括5 0 个专业领域、所有主要国家、和重点国家中的重点公司的信息。这些信息 提供了关于最新订货、买卖价差、资金流动等方面的动态。 2 1 3 未来的机遇空间 巴尼维克的全球网络型企业设计也受到各种挑战：这就是规模、内部冲突、网络 成员之间的协调、需要不断地寻求内部的平衡，等等。但是，这种企业设计是一个重 大的创新。 电力设备是一个前景看淡的行业。在这个行业里，争夺客户和战略控制方面的竞 争非常激烈。巴尼维克指出了a b b 展开竞争的三个层面：( 1 ) 技术创新；( 2 ) 生产过程 和工艺的设计；( 3 1 全球网络。巴尼维克坦率地承认，技术创新并没有给a b b 带来强 大的竞争优势。对于新的技术，竞争对手可以购买、仿制、甚至盗用。不管如何，在 1 2 1 8 个月内，竞争对手就可以在技术方面赶上a b b 。 然而，a b b 在工业、交通和电力系统方面的知识，确实领先于它的竞争对手。模 仿生产过程和工艺并不像模仿产品技术那样简单。相反，这需要各种独特的、稀缺的 知识的组合，需要了解客户的经济系统及其变化。它还需要与客户建立一种独特的关 系，充分了解客户的经济系统和决策过程。因此，为了使你的高超的制造过程和工艺 成为一种战略控制手段，就必须对客户经济系统有一个深刻的了解和建立牢固的客户 关系。巴尼维克认为，竞争对手并不能够非常容易地夺走a b b 的这种战略控制手段。 a b b 的最大竞争优势就是它的企业模式，即全球网络。包括像西门子、m h i 、通 用电气阿尔斯通( g e c a l s t o m ) ，甚至通用电气这样的竞争对手，都无法轻易地模仿这 1 2 东南大学硕士学位论文第二章a b b 公司核心竞争山的构成 种企业模式。巴尼维克自豪地认为：“我们独特的结构是竞争对手们最难于模仿的。” 在提供成套设备方面，从全世界1 0 0 0 多家企业获得资源的能力是a b b 的一个至关重 要的战略控制手段。 2 2a b b 的研发基础 2 2 1 建立全球研发中心 为了深入研究工业i t 和新兴技术，设有两个全球研发实验室：自动化技术实验室和 电力技术实验室。每个研发中心负责不同的关键技术领域( 计划) 。全球各地的研发 中心可以完成这些计划内的活动。研究人员可以在全面联网的在线环境中与其他研究 人员包括合作的各大院校及合作伙伴紧密联系在一起。 这些全球实验室可以确保更高的灵活性，避免重复开发相同的技术平台。与此同 时，与业务部门密切配合能够让公司以更快速的速度应对客户的需求做出响应。 a b b 有8 0 0 多名研究人员工作在遍布全球的8 个企业研发中心和其他a b b 实验 室。 研究人员可以同业务部门精诚合作，战略性开发面向未来的技术平台。这些本地 科研团体可以有效整合资源，大力支持各种大型国际研发项目。 所有的研发活动都是在企业研发中心的倾力合作中完成的，研发中心的科学家还经 常参与并推动产品创新，特别是在碰到高风险项目时，每个中心都拥有非常专业的人 才，可以为每个全球项目提供最优秀的科学家。 目前，同位于美国、英国、瑞典、芬兰、德国、瑞士、意大利、波兰和其他国家 的大约7 0 所全球知名院校丌展合作。这些院校包括很多备受尊重的大学，其中包括麻 省理工学院、卡内基一梅隆大学、斯坦福大学、剑桥大学以及伦敦大学帝国学院。 核 心专业技术以及与研究机构的合作可以帮助公司在关键研究领域取得众多突破。 主要数据： ( 1 ) 在全球拥有超过1 2 0 0 名研发人员，他们的工作是针对客户的具