大客户管理实施细则(2016)第7号.doc

*文件*建集字（2016）第7号*关于发布大客户管理实施细则的通 知各分（子）公司、机关各部室：根据集团公司“十三五”战略发展规划目标和2016年河北建设集团三届五次职代会暨工作会议的精神，集团各层级单位要针对不同等级大客户，采取不同的服务方式，实施个性化、专业化、一站式优质服务，满足客户需求，提升客户满意度和忠诚度，特发布大客户管理实施细则。本细则自2016年4月1日起实施。特此通知。附：大客户名录一览表、大客户信息登记卡、大客户接待登记表、大客户维护管理登记表 *2016年4月1日主题词：大客户 管理 细则 制 发：集团公司市场经营部 二一六年四月一日印 签 发：* 共印10份 5*大客户管理实施细则第一章 总 则第一条 为了集中集团公司的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对集团公司的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，支持集团公司建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，将有限资源（人、时间、费用）对大客户科学配置，从而提高集团公司在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构，特制定本细则。第二条 集团公司市场经营部应根据集团公司发展需要，将整体营销策略与大客户管理有机结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，对大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施等全过程进行深入分析和研究。第三条 集团公司大客户管理系统的主责部门是集团公司市场经营部。第四条 大客户定义及分级1、大客户定义：大客户是指在全国乃至全世界范围内与集团公司在施工领域进行广泛合作的政府、企事业单位或其他法人组织，大客户自身具有较高的品牌知名度、市场占有率和较强的投融资能力，能与本公司进行密切的配合，在市场竞争中支持公司、并给予公司较优惠的政策，集团公司在与其合作过程中能够获得较高的盈利和社会影响力。2、大客户分级：集团公司将大客户分为三级：集团级大客户：这类客户由集团公司维护管理，具有下述特征之一，可纳入集团级大客户名录。A、集团公司已与客户签订战略合作协议；B、近五年集团公司与其签订两个及以上单项合同额在20000万元以上的工程项目，且具有长期或大额投资的可能性；C、客户资金实力或融资能力很强，按时支付，且通过合作能提升公司品牌和信誉，或能引领公司开拓新的市场领域；D、集团公司认定的其他符合大客户标准的。分（子）公司级大客户：这类客户由分（子）公司维护管理，具有下述特征之一，可纳入分（子）公司级大客户名录。A、分（子）公司常年与其合作，且近五年与其签订1个及以上单项合同额在10000万元-20000万元的工程项目。B、具有满足工程施工需要的资金实力或融资能力，按时支付且信誉优良。C、分（子）公司认定符合分（子）公司级大客户标准的。项目级大客户：这类大客户由项目部维护管理，具有下述特征之一的，可纳入项目级大客户名录:A、项目部常年与其合作，且近五年与其签订1个及以上单项合同额在5000万元-10000万元的工程项目。B、具有满足工程施工需要的资金实力或融资能力，按时支付且信誉优良。C、项目部认定的符合项目级大客户标准的。第二章 大客户的维护管理第五条 大客户的系统管理1、集团级大客户由集团公司一名班子成员（常任或非常任）作为对接大客户的责任人，指定的分（子）公司作为对接大客户的责任单位。2、分（子）公司级大客户指定所在单位一名班子成员（常任或非常任）作为对接大客户的责任人，分（子）公司市场处作为对接大客户的责任主体。3、项目级大客户指定项目经理（或直接经营人）作为对接大客户的责任人，分（子）公司市场处作为对接大客户的责任主体。4、各分（子）公司应成立以市场处为主体的“大客户部”。5、大客户部本着“精耕细作、资源整合”的原则，做好大客户维护管理工作。6、分（子）公司级和项目级大客户如需上升到集团级大客户，需由分（子）公司向集团公司市场经营部提出申请，并报请集团公司经营层批准方可升为集团级大客户。7、集团级大客户资源对集团内部所有分支机构实行共享。8、非责任单位联系集团级大客户承揽项目时，需向集团公司市场经营部提出申请，获准后方可跟进；非责任单位联系其他分（子）公司级大客户承揽项目时，需与责任单位取得联系获准后方可进入，并报集团公司市场经营部备案。9、如因责任单位维护管理不当而导致集团级大客户资源流失，集团公司有权更换责任单位。第六条 大客户部的组成、地位及职责1、大客户部的组成包括市场经营、工程技术、财务、法律等专业技术或管理人员。2、大客户部直接归分（子）公司一把手管理。3、大客户部代表分（子）公司行使对大客户的维护管理工作，填制大客户信息卡，建立相应层级的大客户名录。4、大客户部的组织机构及大客户名录、大客户信息卡在每年的第一个季度末到集团公司市场经营部备案，机构人员如有调整及时与市场经营部联系、更新。5、市场经营部对各层级上报的大客户部组织机构及大客户名录、大客户信息卡进行管理，对出现同一大客户不同责任单位的情况进行协调，利用信息化的手段开辟专栏，进行网上公示。第七条 大客户市场开发与维护管理1、根据需要，可向大客户提供相关资料：提供大客户部的组织机构、负责人、联系方式、部门主要权责。提供市场系统的资料信息，包括宣传册、光盘、证照资料及公司最新的工程作品、获奖作品和科技成果。提供阶段性的市场发展规划，包括公司战略发展规划及年度市场规划。2、建立日常的沟通合作机制，向大客户提供集团公司的市场发展需求以及重大活动的安排，比如年度工作会、表彰会以及业务洽谈会。3、针对具体项目，双方在沟通、协调的基础上，共同设计、确定项目实施方案，包括项目运作和业务投标等前期策划方法。4、共同开展日常的互动活动，进行信息交流。对大客户反映存在的问题，及时传递给相关部门，及时反馈，做到互通有无。通报给大客户的信息数据可包括：公司品牌的全国排名、公司产值、合同额和利润实现额。5、建立大客户维护管理系统，由大客户部专人负责大客户的服务工作，为大客户量身打造个性化、全方位的服务。集团级大客户的维护管理工作由集团公司负责,并指定一家分（子）公司作为责任单位，配合落实。责任单位可根据需要向大客户责任人提出申请，共同确定与大客户的沟通方式，努力与大客户建立相互之间的信任关系及互利共赢的战略伙伴关系。要确保每年至少两次的高端接触。分（子）公司级及项目级大客户的维护管理工作由分（子）公司自己主持，日常维护记录，以表单格式形成材料报集团公司市场经营部备案。以大客户的信息资料为基础，通过信息管理系统，建立“大客户档案”。围绕大客户进行大客户发展分析、大客户价值分析、大客户行为分析，确保一对一大客户分析等工作正常开展，以便公司决策层对大客户的发展趋势、价值趋向、行为倾向及时、准确的把握，并能对重点客户进行一对一的服务。建立全方位的沟通体系。大客户服务人员、客户部负责人要定期或不定期地主动上门征求意见。客户部负责人需随时与大客户会面，发现大客户的潜在需求并及时解决，加强与大客户间的感情交流。开通大客户通道，为大客户提供便利的措施，不断地为客户创造产品之外的附加值，提供增值服务，并提供完善的服务解决方案。根据大客户维护管理情况，及时填写大客户接待登记表、大客户维护管理登记表。第八条 大客户风险预警管理大客户管理应坚持动态分析，动态管理，各责任单位大客户部每季度末将大客户风险分析报告上传至集团公司市场经营部。1、做好对大客户各类信息资源的搜集、整理和传递工作。2、及时关注大客户方决策层领导的变更，做好与新任领导的对接，妥善处理、解决好合作双方的历史遗留问题。3、及时关注大客户方的发展前景及经营状况，对大客户自身经营的资金链、履约能力及社会风险做好充分评估，对出现破产征兆的大客户第一时间启动预警机制，并紧急告知集团内部各合作单位，法律专业人员第一时间介入，保障集团公司经营利益获得优先受偿权，最大限度地降低集团公司经营风险。4、对大客户风险预警的启动由各责任单位发起，并执行逐级上报制。5、集团公司市场经营部应根据风险级别，及时组织召开专题会，拿出思路和方案，报集团公司经营层审批。第三章 罚 则第十条 大客户部要根据本实施细则，结合单位实际情况，认真开展大客户维护管理工作，对因工作不力导致大客户投诉情况，由集团公司市场经营部、监察审计部及相关职能部室联合对事实进行查实认定，并提出处罚意见，报送集团公司经营层审批同意，对相关单位及责任人进行处罚。第十一条 违反本实施细则，有下列行为之一的，视情节和后果，对责任单位及相关责任人给予警告、通报批评处分，取消当年评先资格：(1)大客户部对集团公司