（工商管理专业论文）IBM公司战略转型研究.pdf

中文摘要 目前企业所处的环境正在发生着复杂的、动态的、不可预知的变 化，形成了一种与传统竞争环境截然不同的新态势，企业战略转型是 当今国内外企业所面临的愈来愈现实和重要的问题。如何根据内外 环境的变化，及时的调整企业的战略经营使命、战略目标，使其能够 适应环境并利用环境给予的机会，适时进行战略转型而保证企业的独 特竞争力，是企业所面临的根本问题。作为世界著名的全球5 0 0 强企 业之一，i b m 的发展道路也并非一帆风顺，在内外环境发生巨大变化 的9 0 年代，它曾经莅临解体的危机。通过1 0 余年的努力，i b m 今天已 经成功地转型。本文试图通过运用企业战略管理和战略转型的相关理 论知识，将i b m 公司战略转型的背景、内因、外因，以及战略转型措 施和绩效评估的探究构成了本文研究的主线。旨在为我国国内企业的 战略转型提供借鉴。 本论文共分为六章，第一章是绪论，提出我国企业面临的企业战 略转型严峻挑战的课题，并且简要说明了我国企业经历的三个转型时 期和当前世界范围内的企业转型基本模式，进一步导出本文的研究目 的。第二章是文献理论综述，简述了企业战略管理理论和企业战略转 型理论的发展和理论摘要介绍。第三章对i b m 进行战略转型的基本要 素进行了分析。首先分析了其战略变革的外在环境变化，其次重点分 析了i b m 的企业资源和核心能力、独特竞争力。最后采取s w o t 分析方 法来结合i b m 公司的内外环境的机会与威胁，结合i b m 的优势和劣势， 探究了i b m 公司进行战略转型的模式的对策。第四章围绕从i b m 公司的 使命重塑出发，透过其不同层次的战略目标分析，论证了企业使命对 企业战略的决定性意义，进一步探讨了i b m 的战略目标调整。第五章 主要探讨了i b m 的战略实施阶段所采用的各项具体措施，第六章为对 i b m 战略转型的评估与i b m 转型对我国企业战略转型的启示；最后是本 文对论文总体的一个结论。 本文的研究目的和意义就在于：在当前国内外企业管理学界关于 企业战略管理理论研究成果的基础上，以i b m 这一全球整合企业所经 历的战略转型实践为主要的研究案例，阐述其9 0 年代初期危机形成 的原因、以及变革的内外背景。在分析过程中，尽力从理论的高度， 系统而深入地挖掘i b m 企业战略转型所蕴涵地普遍性意义。同时结合 我国企业战略变革地实践，探讨企业转型地作用机制以及如何进行成 功企业战略转型的问题。所谓“师夷长技以制夷”，因此研究跨国公 司战略转型的成功经验对于中国企业具有重要的启示和意义。 关键词：企业战略管理，战略转型，i b m a b s t r a c t t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o no fo u r s t a t e d o w n e de n t e r p r i s e si sav e r yi m p o r t a n ts u b j e c t d u et ot h ev a r y i n g m a r k e ta n ds e v e r e rc o m p e t i t i o n ，t h ec h i n e s ee n t e r p r i s e sh a v et of a c et h e c h a l l e n g eo fe n t e r p r i s et r a n s f o r m a t i o n b e i n gt h el e a d e ro ff o r t u n e5 0 0 ， i b mh a sa l s oe n c o u n t e r e di t sc r u c i a la n dv i t a lm o m e n ts i n c e19 9 3 a f t e r 10y e a r se f f o r to fs t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n ，t o d a yi b mh a ss u c c e s s f u l l y c o m p l e t e di t st r a n s f o r m a t i o nw i t hi n t e g r a t i o no ni t sr e s o u r c e sa n ds u p p l y c h a i n i tc o u l db e u s e da sa s o u r c eo fr e f e r e n c ef o r t h ec h i n e s e e n t e r p r i s e sb ya n a l y s i s i n gi b m sc o r p o r a t es t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o np a t h t h i s p a p e r u t i l i z e st h er e l e v a n tt h e o r e t i c a l k n o w l e d g e a b o u t e n t e r p r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n t ，s t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o na n dc o m p e t i t i o n s t r a t e g i e s t o p e r f o r m ap r o f o u n da n a l y s i so ft h ee x t e r n a l s t r a t e g y e n v i r o n m e n ta n di n t e r n a lr e s o u r c e sa n da b i l i t yo ft h i se n t e r p r i s e ，a n do n t h eb a s i so ft h i s ，t h e c o r r e s p o n d i n gs t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o na n d c o m p e t i t i o ns t r a t e g i e sa r ea d d r e s s e d ，a sw e l la st h ei m p l e m e n t a t i o np l a n s o ns u c hs t r a t e g i e sa r eb r o u g h tf o r w a r d t h ep a p e rh a ss i xp a r t s ：c h a p t e ro n ei st h ei n t r o d u c t i o no ft h e s t a t u sa n dc h a l l e n g ee n c o u n t e r e db yt h ec h i n e s ee n t e r p r i s e s ，c h a p t e r s t w oe x p l a i n st h et h e o r e t i c a l k n o w l e d g e a b o u tt h er e l a t e d s t r a t e g y m a n a g e m e n ta p p l i e di n t h e p a p e r ，c h a p t e rt h r e eg i v e sap r o f o u n d a n a l y s i sf o ro p p o r t u n i t ya n dt h r e a t e n ，s t r e n g t ha n dw e a k n e s sa g a i n s tb y i b mi n1 9 9 3 ，u s i n gt h ea n a l y t i c a lm e t h o d s ，s u c ha sf i v ef o r c em a t r i xo f p o r t e r ，a n ds w o tm a t r i x c h a p t e rf o u rc o v e r st h ec o m p a n ym i s s i o n a n ds t r a t e g yo b j e c t i v e sa d j u s t m e n t c h a p t e rf i v ei n t r o d u c e st h ed e t a i l s m e a s u r e so fi b ms t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o n c h a p t e r s i x g i v e s a n e v a l u a t i o no fs t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o nr e s u l t sa n dt h er e v e l a t i o nf o rc h i n a e n t e r p r i s e so ns u c c e s s f u ls t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n t ，s t r a t e g y t r a n s f o r m a t i o n i b m 1 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进行 调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对于 直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包括他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。 对本毕业报告( 学位论文) 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承 担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名：魏亚丽 二零零八年五月十目 第一章：绪论 第一节选题背景 一、我国企业所面临的企业战略转型的挑战 我国国有企业改革的目标是建立现代企业制度，在企业改革逐步 深化的同时，企业的战略转型是非常必要和刻不容缓的。自2 0 世纪8 0 年代以来，西方管理学界关于企业战略管理的思想一经传入我国，立 即在企业界、经济界、理论界广为传播，并形成了一股“企业战略 管理热”。我国国有大型企业改革的实践也证明，通过研究国外先进 的的战略管理理论，有助于提高我国企业的总体管理水平，强化企业 的战略意识，增强企业核心竞争力，促进企业战略变革的健康发展。 为了中国经济社会的可持续发展，我们需要一大批具有全球竞争 力的全球公司，需要我们的企业通过积极的运用科学的战略管理进行 战略转型。 在战略转折点，即企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有 可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的 开端，在转折点出现时，无论在产业结构上、企业经营方式、还是竞 争方式上，都出现了新旧交替，是一个量变到质变的过程。而能够成 功跨越战略转折点的首要条件是：强烈的危机意识和对企业自身的清 醒认知。过去成功的经验能否继续沿用? 能否实现自我超越? 德鲁克 曾说：“如果一切重新开始，你会怎么办? ”企业的战略转型决非一 件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程。同时，还是一项高风 险，高投入的工程。 显然，中国现在面临着全球最大的企业战略转型时机。因此，在 企业战略转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑? 战略转型的方向 和目标是什么? 到底该选择什么样的产业? 时机如何把握? 采用何 种方式进行变革? 这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真 考虑的。 二、当前世界范围内的企业转型基本模式 概括来说，当前世界范围内的企业转型主要有一下两种类型： ( 一) 基于核心业务的转型模式 这种模式认为，企业发展离不开核心业务的支持，只有围绕着核 心业务来进行，才有可能获得成功。可以看出，这种模式依靠产业之 间的或多或少的联系，也就是产业相关性( 可转移性) 来实现。转型在 原有的产业基础上进行，主要是以原有的业务重新整合为主。所进入 的是一个相关或比较熟悉的市场，所需时间较短，有一定的成功率保 证。同时，这种转型从本质而言是在一个同一个产业内进行，可以很 好地利用了原有的产业基础，转型成本( 退出成本) 也比较低。但是， 在信息高速流动和高度分享的环境，一个成功的业务模式往往被广为 模仿，此时，如果这种模式与企业内在的特征关联度较低导致其他企 业的复制成本或模仿成本较低时，这种丧失独特性的战略转型可能无 法保证企业的持续发展。采用此模式的企业，必须考虑业务经营模式 之间的融合，并使之高度关联，加大其他企业的学习成本，保证核心 业务独特性的有效延伸，确保战略转型的成功。另外，这种模式要求 原有核心业务所依托的外部环境不能发生巨变，但外部环境往往是企 业所难以控制的。 ( - - ) 基于资源和能力的战略转型 这种模式认为，企业的资源和能力实质上就是每个企业在长期发 展演变过程中，通过在实践中的学习，不断积累和进化而来的、企业 参与市场竞争的一种内在特征的沉淀和提炼，它深深地根植于企业的 文化之中，这是企业生存和发展的内因，也是企业转型成功最为关键 的因素。这种“高度渗透性”，不仅表现在资源和能力与文化相互渗 透，还表现在资源和能力、文化与业务的相互渗透，三者的高度关联 使其他企业很难学习模仿，从而保证了这种结合的独特性，如果这种 结合的成本较低，将为企业的竞争带来持久的竞争优势。这种模式采 用零基的思维方式，所依托主要是企业内部因素，有较强的可控性。 但是，由于企业进入的是一个全新的产品领域或市场领域，本身就具 有一定的风险性。另外，由于这种转型先是退出原有产业、再进入新 的产业，不论是退出成本或是克服进入障碍，都需要付出相当的经济 代价。同时，所需要的时间可能要比模式一的要长，这是因为模式一 进入的一般是相关度较大的产业，模式二进入的产业相关度可能很 小，从而要付出较大的时间代价。 比较这两种模式就会发现，主流模式( 模式一) 的最大特点就是成 本较低、费时较短、成功率较高。这实际上提醒正处于成长期的我国 诸多企业，必须通过自身的资源和能力，尽快形成核心业务，形成核 心竞争力。这样，即使外部环境发生突变，企业可以依托原有的核心 业务，同时挖掘企业资源和能力的潜力，迅速实现企业的战略转型。 其次，我们还应该注意到，以上对核心业务以及企业资源和能力的分 析，都属于企业的经济因素范畴。实际上，企业还必须注意企业文化 尤其是制度文化等非经济因素对转型的重要影响1 。 第二节论文研究的目的和意义 孙子日：“夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而 击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因 敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长， 月有死生。 。企业战略如同用兵一样，必须根据不同的外部环境进 行适当的变革。所以，在当前竞争国际化，市场全球化的进程当中， 不论高级管理人员还是普通员工都要注意克服固有的思维定势，对内 外部环境要有足够的敏感性，对变革的迫切性要有足够的重视，才能 及时灵活地应对环境条件的变化。显然，我国企业如何进行战略转型， 是一个艰巨而又长远的任务，需要找到理论上和策略上的依据。西方 跨国公司在高度发展、趋于成熟的市场经济条件下，也同样经历了不 断适应市场条件的剧烈变化，及时进行企业战略目标的调整和战略变 革的挑战。在我国企业进行战略变革的实践中，为了创建自身的战略 地位和追赶世界领先企业的的领导技术，大多数企业都在认真研究西 孙子孙子兵法虚实 方先进企业的战略转型、创新和变革的历史，并结合自身的实际情况， 取长补短，调整企业内部资源，进行内部业务整合和组织架构重塑， 一顺利实现战略变革的目标，增强在国际舞台上的核心竞争力。 本文的研究目的就在于：在当前国内外企业管理学界关于企业战 略管理理论研究成果的基础上，以i b m 这一全球整合企业所经历的战 略转型实践为主要的研究案例，阐述其9 0 年代初期危机形成的原因、 以及变革的内外背景。在分析过程中，尽力从理论的高度，系统而 深入地挖掘i b m 企业战略转型所蕴涵地普遍性意义。同时结合我国企 业战略变革地实践，探讨企业转型地作用机制以及如何进行成功企业 战略转型的问题。所谓“师夷长技以制夷，因此研究跨国公司战略 转型的成功经验对于中国企业具有重要的启示和意义。 本文的研究的现实意义在于： ( 一) 企业战略发展的内在需要：可以说，在宏观调控前，企业 抓住了机遇、比较幸运地获得了成功，基本可以归结为市场的因素。 在市场竞争越来越激烈的今天，企业要继续保持持续、快速发展，就 要不断地抓住机遇一一这就要求企业必须有明确的目标、清晰的定位 和相应的灵活性。可见，一个企业一时的成功可能是随机的，但是一 个企业要持续成功就必须具有明显的竞争优势，也就必须有清晰的战 略。由于企业确定了未来一定时期内的战略目标，从而使企业的各级 人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心 力。 ( 二) 是行业可持续发展发展的需求：企业制订并实施战略管理， 既有利于企业的可持续发展，也有利于行业的可持续发展。因此，制 订并实施战略管理体现者企业对企业和行业的负责精神。 ( 三) 对新经济下全新企业形态一全球整合企业的发展有着创新 和指导作用。 第三节论文研究主体和框架介绍 一、研究主体一lb m 公司 i b m ，即国际商业机器公司( i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sm a c h i n e s c o r p o r a t i o n ) ，1 9 11 年创立于美国，公司总部位于美国纽约州阿蒙克 ( a r m o n k ) ，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，在全球7 5 个 国家共有约3 8 万名员工，业务遍及1 6 0 多个国家和地区。拥有世界最 大的i t 研究组织，旗下有3 0 0 0 名科学家与工程师，并在6 个国家设有8 间实验室。2 0 0 7 年，i b m 公司的全球营业收入达到9 8 8 亿美元，利润1 0 4 亿美元。 i b m 的三大业务领域为： ( 一) 系统与科技：i b m 是全球服务器销售量及超级计算机的领 导厂商一一在前5 0 0 大超级计算机中占2 3 7 台，在此排行榜前5 名中， i b m 的系统不但囊括了四大、蓝色基因超级计算机更是独占鳌头。 ( 二) 软件：i b m 为全球第二大软件商，在信息管理各项应用整 合与中介软件、企业版实时通讯软件、门户网站软件以及系统管理与 系统运行软件方面，也是市场领导品牌。 ( 三) 服务：i b m 拥有1 9 万8 千名服务专业人员，为全球i t 服务与 咨询领导厂商。i b m 的服务涵盖数据中一6 , # 1 - 包，企业转型服务、咨询、 系统整合，应用管理服务，基础建设与系统维护以及网站代管等等。 i b m 的客户涵盖各行各业，从私营企业到全球最大的机构、政府 部门和企业等。i b m 的企业级解决方案( 不含o e m 在内) 可大致分为六大 产业： 金融服务：银行、金融业与保险业 公共事业部：教育、政府部门、医疗保健与生命科学产业 制造业：航空科学、汽车、国防、石化与电子产业 流通业：消费者产品、零售、旅游与运输产业 电信业：电信、媒体与娱乐以及能源产业 中小企业：员工少于1 0 0 0 名的企业：2 i b m 的企业价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。 经过1 0 多年的转型，i b m 己逐步将业务领域从普通商品，如个入 计算机、硬盘与d r a m p 勺存芯片，转向高报酬的创新产品和服务。其业 务中心也从个别技术与产品转为提供融合科技与服务的整合性解决 方案。i b m 正在迅速成为全球整合企业的典范代表，积极以规模经济 和行业知识为客户提供高价值服务，并提升了自身的营运效率：i b m 通过自身的成功战略转型，实施业务归核化管理，让公司变的更灵活， 开始全面经营事业，且发掘出新型态的人才与技能。现在的i b m 更懂 得贴近客户与市场需求，不但成为一家更为“扁平化 的组织，也在 公司积极精简成本，优化库存表现与提升采购效率的努力下，大副强 化了组织的运作效能。 研究主体的问题阐述：在长达3 0 年的实践里，i b m 公司一直被视 为世界上最成功的计算机公司。然而在上个世纪9 0 年代i b m k j 面临者 诸多挑战，陷入巨额亏损，以至于差点被拆分的险境。当时，作为一 家以产品为主的公司，i b m 有2 0 个独立的事业部，将近5 0 0 0 ；f 中硬件产 品和超过2 0 0 0 0 种软件产品。1 9 9 2 年i b m 的亏损高达5 0 亿美元，不得不 裁员1 0 万入。i b m 当时面临的最主要的问题主要来自徽处理器芯片创 新所带来的计算能力成本的极大下降。由于有了功能强大的低成本的 微处理器芯片，计算机市场的重心由大型机转向小型、低价的个人计 算机，i b m 巨大的大型机事业部的市场江河日下，产品盈利能力的持 续下降，这直接导致了1 9 9 1 年至w j l 9 9 3 年的净收入亏损，这种情况迫使 i b m 开始审视自身的战略定位，开始实施艰难的战略转型之路，这些 做法对于一个庞大的组织来说并非易事，本文尽力对i b m 战略转型的 成因。背景、措施和效果方面进行系统的分析，旨在提炼出具有普遍 性的指导意义。 二、研究思路和论文框架 本论文共分为7 章，第一章是绪论，提出我国企业面临的企业战 略转型严峻挑战的课题，并且简要说明了我国企业经历的三个转型时 期和当前世界范围内的企业转型基本模式，进一步导出本文的研究目 的。第二章是文献理论综述，简述了企业战略管理理论和企业战略转 型理论的发展和理论摘要介绍。第三章结合i b m 的内外部环境情况运 用s w o t 方法对i b m 当时面临的战略转折点进行了深入的分析，采取 s w o t 分析方法来分析i b m 公司的内外环境及其变化，指出i b m 公司所独 有的核心竞争力，优势和劣势，分析了其战略转型所面临的机会和存 在的威胁，论述了i b m 公司进行战略转型的必要性和紧迫性。第四章 围绕从i b m 公司的使命重塑出发，透过其不同层次的战略目标分析， 论证了企业使命对企业战略的决定性意义，进一步探讨了i b m 的战略 目标调整。第五章主要探讨了i b m 的战略实施阶段所采用的各项具体 措施，第六章为对i b m 战略转型的评估与i b m 转型对我国企业战略转型 的启示；最后是本文对论文总体的一个结论。 论文框架如图所示。 i 问题的提出( 绪论)文献综述 j v i b m 外部环境分析i b m 内部环境分析 ( 机会与威胁) ( 优势与劣势) i lj l s w o t 矩阵分析 j l i b m 企业战略使命重塑与战略目标调整 之 战略转型实施 七， 战略转型的评估与启示 图1 ：论文框架结构图 第二章：相关理论综述 第一节企业战略管理理论 一、企业战略管理的概念、特点和作用 战略管理的概念：关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为， 战略构造应是个有控制、有意识的正式计划过程3 ：企业的高层管 理者负责计划的全过程而具体制定和实施计划的人员必须对高层管 理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。 自从安索夫的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管 理分为两大类：企业总体战略和经营战略。 1 9 7 2 年伊戈尔安索夫( a n s o 此1 9 7 2 ) 在企业经营政策杂志上 发表了“战略管理的概念”一文，正式提出了“战略管理( s t r a t e g y m a n a g e m e n t ) 的概念。，1 9 7 9 年他又专门写了战略管理论一书。 安索夫( a n s o f f , 1 9 7 9 ) 认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策 同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务 。企业战略管 理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史， 有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力，对企业发 展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第 一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第 三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。 战略管理的管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战 略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施 战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条 件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间 达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和 日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 粤h ，i g o r a n s o f f ”t h ec o n c e p to fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ”j o u r n a lo f b u s i n e s sp o l i c y ，1 9 7 2 ，2 ( 4 ) ：3 - 9 h i g o ra n s o i f , s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，m a c m i l l a n ，l o n d o n ，1 9 7 9 8 第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制 定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理； 第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、 往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条 件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略 管理的过程，是不间断的管理。 战略管理的作用： ( 一) 重视对经营环境的研究 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理 工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们 重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适 的经营领域或产品一市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳 的结合。 ( 二) 重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略 的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动 中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断 完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更 加突出了战略在管理实践中的指导作用。 ( 三) 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一 起 由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常 的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标( 或作业性目标) 与长 远目标( 战略性目标) 结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标 统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有 利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。 ( 四) 重视战略的评价与更新 由于战略管理不只是计划“我们正走向何处 ，而且也计划如何 淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评 价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企 业战略进行连续性探索，增强创新意识4 。 二、企业战略的构成要素和层次 从狭义战略的角度来讲，企业战略由四个要素构成，即经营范围、 资源配置、竞争优势和协同作用。 一般来讲，在典型的大中型企业中，企业的战略可以划分为三个 重要的层次：企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。不同类 型的企业所需要的战略层次会有所不同，有些中小型企业，由于其内 部没有相对独立的经营单位，便不一定要将其战略分为三个层次。 总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高的管理 层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略的对象是企 业整体。在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，总体战略 是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可 以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业 务相互支持、相互协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、 文化环境的建立、都是总体战略的重要内容。 企业总体战略的内容要包括：1 、经营范围的选择；2 、为经营范 围服务的特异优势：3 、战略推移和可能的时间策略；4 追求的目标 让厦 多口7 ko 企业总体战略策划有四个步骤：一、认识和界定企业的使命；二、 区分战略经营单位；三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战 略；四、选择进入新业务领域的成长策略。 公司总体战略类型： 维持型战略；l 、维持性战略的涵义，指企业在新的战略期内继 续执行过去的战略种类，不在战略上进行大幅度调整。2 、选择维持 性战略的原因：环境变化原因、企业认识原因、反战略变革原因。3 、 采取维持性战略的机会不多。 发展型战略：1 、含义：是对企业发展的谋略，是对企业发展中 整体性、长期性、基本性问题的计谋。2 、种类：( 1 ) 集中战略；( 2 ) 1 0 多元化战略；( 3 ) 一体化战略；( 4 ) 合资战略；( 5 ) 购并战略( 6 ) 企业集团；( 7 ) 战略联盟；( 8 ) 国际化战略。 榨取型战略：1 、含义：企业产品有一定的销售空间，但随着替 代品的出现、产品生命周期渐渐退出，而企业又没有能力开发第二代 产品，在原产品退出之前，必然还会有一个利润高峰期，此时，企业 可收缩投资，集中榨取利润。2 、退出的方式：调整组织、降低成本、 减少资产、收回资产、解雇员工、减少客户、改变策略。 撤退型战略：l 、含义：是指企业从目前的战略水平和基础上进 行收缩或撤退的战略。2 、类型：退出战略( 包括：专营方式退出、 合同承包方式退出、出售部分或全部业务、管理卖出、资产置换) 清 算战略。 经营单位战略又称事业部战略，是战略经营单位、事业部或子公 司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营 单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标 服务。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加 强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部 或其中某些部分组合成一个经营单位。每个战略经营单位一般有着自 己独立的产品和细分市场。在企业内，如果各个事业部的产品和市场 具有特殊性局限性可以视作独立的经营单位。 经营战略的作用：1 通过制定经营战略，对企业外部环境和内部 条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强 自身经营实力有了明确的方向。2 企业有了经营战略，就有了经营发 展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。3 便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的 有机结合和协调发展。4 有利于全面推进企业管理现代化。 经营战略模式主要分为三种类型：成本领先、差异化、集中化5 。 除了上诉三种主要的竞争理论以外，目前市场上新兴的良种经营 竞争战略模式为：用户一体化类型和系统一体化类型 职能部门战略又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略 与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。它是企业 内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清 楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地 运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保 证实现企业目标。职能部门战略一般可分为营销战略、人力资源战略、 财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 总之，三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协 商、密切配合的结果。可见，企业总体战略、经营单位战略与职能部 门战略共同构成了企业的战略体系6 。 三、企业战略管理的过程 战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施与控制等三个不同 阶段组成的动态过程： ( 一) 战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这 些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响 方向。 企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。 企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府一法律因素、经 济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所 存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部 条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。 企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备 的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、 财务研究与开发、员工情况、管理能力等。 目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施 战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 ( 二) 战略制定 战略选择及评价过程实质：是战略决策过程一对战略进行探索、 制定以及选择。 一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问 1 题：一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经 营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样 的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是：企业在某一特定经营 领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上 取得超过竞争对手的优势。 ( 三) 战略实施与控制 企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现 战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施： 其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营 销策略、财务略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、 采取的措施、项目以及大体的时间安排等； 其二：是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够 适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境； 其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑 选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和 实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的 实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当 采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环 境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境， 制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。 四、常用几种战略管理的分析工具介绍 ( 一) 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出， 对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以 有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、 购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、 行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响 行业利润潜力变化7 。 图2 ：波特五力分析模型 1 供应方的讨价能力 供应方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能 力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强 弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的 投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产 过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜 在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会 具有比较强大的讨价还价力量： 2 购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能 力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 3 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在己 被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平 降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严 重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现 有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、 销售渠道开拓、政府行为与政策( 如国家综合平衡统一建设的石化企 业) 不受规模支配的成本劣势( 如商业秘密、产供销关系、学习与经验 曲线效应等) 自然资源( 如冶金业对矿产的拥有) 地理环境( 如造船厂 1 4 只能建在海滨城市) 等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造 的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报 复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固 定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性 大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的 代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4 替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替 代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争 会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品 售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品 而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提 高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色， 否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫：第三，源自替代品生产 者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格 越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强； 而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代 品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5 行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的， 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于伎得自己 的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲 突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有 企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面， 其竞争强度与许多因素有关。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的 威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面 交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可 以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个 客户确定了其优势和劣势时( 参见s w o t 分析) ，客户必须进行定位，以 便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周 期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它 企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自 身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞 争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付 这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 ( 二) s w o t 分析模型 s w o t 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授 韦里克于2 0 世纪8 0 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析 和研究一个单位现实情况的方法。s w o t 四个英文字母分别代表：优 势( s t r e n g t h ) 劣势( w e a k n e s s ) 机会( o p p o r t u n i t y ) 威胁( n r e a t ) 。从整体上 看，s w o t 可以分为两部分：第一部分为s w ，主要用来分析内部条 件；第二部分为o t ，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从 中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开 的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解 决的问题，。哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上 的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照 矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加 以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性， 有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划8 。 g w o t 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况， 在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行s w o t 分析时，主要有以 下几个方面的内容： 1 分析环境因素：运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各 种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机 会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利 和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素， 它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在 1 调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来 发展问题。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充 足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量； 市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混 乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压； 竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新 需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替 代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变； 突发事件等。 s w o t 方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以 把对问是的“诊断 和“开处方 紧密结合在一起，条理清楚，便于 检验。 2 构造s w o t 矩阵：将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造s w o t 矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直 接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而 将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后 面。 3 制定行动计划：在完成环境因素分析和s w o t 矩阵的构造后，便 可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素， 克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；