（工商管理专业论文）战略导向的预算管理分析——以FHS公司的战略预算管理模式为例.pdf

战略导向的预算管理 以f h s 公司的战略预算管理模式为例 专业：工商管理硕士 硕士生：丁翔燕 指导教师：扶青 摘要 预算管理自上世纪二十年代在美国杜邦、通用电气创立以来，作为企业管理 的一种标准体系，促进了近代工商企业的发展成熟。它作为企业重要的管理控制 程序，是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。在国外大中型 企业中有着广泛应用。 但是随着经济全球化及市场竞争的日益加剧，企业的结构及业务模式越来越 多样化，企业所面临的经济环境也日趋复杂。传统预算管理在现代企业管理中所 暴露出来的缺陷也越来越多，越来越明显。企业的预算活动更像是仅仅局限于财 务预算，对财务指标过于强调，缺乏弹性，没有合理的跟踪及考核机制，而导致 预算与企业的总体发展战略脱节。从而带来：1 ) 形式主义：预算仅仅是纸上谈 兵，与具体经营效果无关；2 ) 短视效应：企业过于关注短期的财务目标，牺牲 企业长期发展利益。3 ) 关注点不到位：企业在一些敏感及并不重大的的方面( 如 费用控制) 过分细致，但对企业投资、市场发展无所作为。在西方发达国家，这 些问题已经被作为一个重大的企业管理的问题，得到了众多专家和学者的研究和 关注。 笔者过去的十来年，一直在大型外商投资企业从事财务和预算管理工作，亲 眼看到所在的公司在预算管理的沿革和改进。通过对所在公司实施的“战略导向 的全面预算管理 的分析，总结了“战略导向的预算管理 模式：战略制定、预 算流程、预算指标体系、预算目标考核等方面进行改进，让战略指导预算，将战 略目标与预算目标完整结合，让企业预算为战略实现服务 “战略预算管理 具有能够以战略统领预算，清晰描述战略逻辑性，揭示企 业创造价值的关键内部流程，并通过合理的预算考核体系以确保预算的执行和及 时的调整，从而提高战略导向的预算管理的可执行性，真正实现以战略为导向的 预算管理。 本文首先介绍了选题的背景、选题的意义以及论文的结构，进而又对预算管 理及战略导向的预算管理的相关理论、文献进行了综述及回顾。其次对f h s 公司 的基本运营情况及企业战略、其传统预算管理的情况进行了说明，并结合2 0 0 5 年度预算管理的实施情况，分析了其在以前年度的预算管理系统存在的缺陷，进 而指出问题的关键所在是预算管理与企业战略脱节。最后结合2 0 0 7 年度f h s 预 算改进后的实施，来阐述战略预算管理将企业战略与预算管理结合起来的优势所 在。在引入战略预算管理后，预算管理的组织机构、制度建设、编制流程、指标 体系都从战略的角度得到了完善和充实。促进了业务流程优化，适应环境快速反 应，促进企业核心竞争力的形成，保证了企业的可持续发展。 关键词：战略预算管理，战略导向，预算目标体系，低成本 i i s t r a t e g i cb u d g e t i n gm a n a g e m e n t t h es t r a t e g i cb u d g e t i n gs y s t e mi nf h sc o m p a n y m a j o r ：m b a n a m e ：j e n n yd i n g s u p e r v i s o r ：f uq i n a b s t r a c t s i n c ec r e a t e db yg ea n dd u p o n ti n2 0 s ，l a s tc e n t u r y , b u d g e t i n gm a n a g e m e n th a s b e c o m eas t a n d a r dm a n a g e m e n ts y s t e mf o ra l lb i ge n t e r p r i s e s a so n eot h em o s t i m p o r t a n tm a n a g e m e n tt o o l ，i th e l p sw i t ht h ee n t e r p r i s es t r a t e g i e s r e a l i z a t i o na n d e x t e n s i v e l yu s e di nm o s to ft h eb i ga n dm e d i u ms i z ec o m p a n i e si nt h ew o r l d b u tw i t ht h eg l o b a l i z a t i o na n dm a r k e tc o m p e t i t i o n ，e n t e r p r i s e sa r ef a c i n gm o r e a n dm o r es e v e r eo fb u s i n e s s e se n v i r o n m e n t t h et r a d i t i o n a lb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti s s h o w i n gm o r ea n dm o r es h o r t c o m i n g s t h eb u d g e t i n ga c t i v i t i e sf o c u st o om u c ho n f i n a n c i a li n d i c a t o r sa n df i n a n c i a lc o n t r 0 1 l a c ko ff l e x i b i l i t ya n dl a c ko ff o l l o w u pa n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e v i e w , t h es t r a t e g i e sa r eh a r d l ys e e ni nt h ea c t i v i t i e s a n d t h eb u d g e t i n gt h e r e f o r eb e c o m eap a p e rb u d g e t ，s h o r tt e r mb u d g e ta n do n l yd e t a i l f i g u r eb u d g e t t h i sp r o b l e mh a sc a u s e dw i d ea t t e n t i o n si nt h ew o r l d ih a v eb e e nw o r k i n gf o ra l m o s t10y e a r si nb i gf o r e i g ni n v e s t e dc o m p a n i e si n f i n a n c i a lc o n t r o la n db u d g e t i n gm a n a g e m e n ta r e aa n da c t i v e l yp a r t i c i p a t e di nt h e b u d g e t i n gm a n a g e m e n t t oa n a l y z et h e “s t r a t e g i cb u d g e t i n g i m p l e m e n t e db ym y c o m p a n y , is u m m a r i z e dt h e s t r a t e g i cb u d g e t i n gm a n a g e m e n t w h i c hf o c u s e so n “s t r a t e g yi d e n t i f i c a t i o n ， b u d g e t i n gp r o c e s s ，b u d g e t i n g c o n t r o li n d i c a t o r s ， a c t u a l b u d g e t i n gr e v i e w , t h ei n d i c a t o r sf i n e - t u n i n g , e t c e n s u r et h eb u d g e t i n gf u l l y r e f e c t st h es t r a t e g ya n dc o m b i n et h eb u d g e t i n gi n d i c a t o rw i t hs t r a t e g i cg o a l i i i t h ee n t e r p r i s e sd e f i n et h eb u s i n e s sv a l u eb ys e t t i n gt h es t r a t e g i cg o a la n d l o g i c a l l ye x p o r tt h eg o a lt ot h eb u d g e t i n gc o n t r o li n d i c a t o r s ，t h e r e f o r et ol i n kt h e s t r a t e g yt ob u s i n e s sc o n t r 0 1 t h i st h e s i sf i r s t l yi n t r o d u c e dt h eb a c k g r o u n da n dp u r p o s eo fw h yt h e s i st o p i ci s c h o s e na n ds e c o n d l yo v e r v i e ws o m eo ft h er e l a t e dt h e o r i e sa n dr e s e a r c h e s t h e na f t e r d e s c r i b e dt h ee x a m p l ec o m p a n y - f h sc o m p a n y sb a s i ci n f o r m a t i o na n di ti so l d b u d g e t i n gs y s t e m , c o n c l u d e dt h a ts h o r t c o m i n g so f t h et r a d i t i o n a lb u d g e t i n gi sl a c ko f l i n k a g eb e t w e e nc o m p a n y ss t r a t e g yb ya n a l y z i n gt h et r a d i t i o n a lb u d g e t i n gs y s t e m f i n a l l y , a f t e rd e t a i ld e s c r i p t i o no f s t r a t e g i cb u d g e t i n g w h i c hi m p l e m e n t e db y f h si n2 0 0 6 ，t h et h e s i sc o m eo u ti tt h e “s t r a t e g i cb u d g e t i n g c o u l dg r e a t l yh e l pw i t h t h er e a l i z a t i o no fs t r a t e g ya n dt h e r e f o r ei m p r o v et h eo r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t , b u d g e t i n gc o n t r o li n d i c a t o r sa n do p t i m i z et h eb u d g e t i n gm a n a g e m e n t c o s t k e yw o r d s ：s t r a t e g i cb u d g e t i n g , s t r a t e g i co r i e n t e d ，b u d g e tr e a l i z a t i o n , l o w i v 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 了翔j 1 舷 日期：2 0 0 8 年4 月2 7日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： j 相张冀 扶青 日期：2 0 0 8 年4 月2 7 日日期：2 0 0 8 年4 月2 7 日 第1 章绪论 1 1 研究背景 预算管理是企业重要的管理控制程序，曾对现代企业的成熟与发展起过至关 重要的作用。这一方法在2 0 世纪2 0 年代产生于美国的通用电气、杜邦、通用汽 车等几个公司，最初只具有计划与成本控制的功能，后来逐渐发展成为兼具控制、 激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理 控制系统的核心位置。正如著名管理学家戴维奥利所说，全面预算管理是为数 不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 正因为如此，预算管理在西方企业中应用极为广泛，成为绝大多数西方企业不可 或缺的管理方法，并一直是管理会计领域研究的热点之一。 近年来我国企业也在积极推行这种管理方法：2 0 0 0 年9 月国家经贸委在发 布的关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见中明 确提出“在国有大中型企业中推行全面预算管理”；2 0 0 2 年4 月财政部在发布的 关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步明确：企业应当实行包括财 务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布实施标志着全面预算管理这一 科学的管理模式在我国得到认同，并进入了规范实施阶段。 虽然预算管理在全世界范围内受到众多企业的推崇，但是随着企业所处的环 境的变化，传统的预算管理也面临着一些挑战。近年来，企业经营的外部经济环 境和内部组织环境发生了巨大的变化，全球化竞争、信息技术的应用与发展、企 业关键竞争因素的改变、组织结构的变化等等都对全面预算管理有效发挥作用提 出了更高的要求。而另一方面，全面预算管理在实际应用中也出现了一些问题， 如与企业战略结合度较差，难以适应环境变化，难以实现资源的最优配置，鼓励 管理者操纵预算等。在这种背景下，如何改进预算管理这种企业管理控制方法就 再次成为理论界和实务界关注的焦点。 f h s 作为瓜集团在亚太区的重要下属企业团体之一，自从进入了亚太区以 来，随着亚太区的经济发展业绩顺利发展。f h s 是一个典型的低成本战略的企业， 依赖母公司的北美市场，实际上做的基本上是一个出口加工型的企业。下属公几 家工厂分别位于中国和马来西亚。近来年在原材料价格持续走强，而美元持续疲 弱的情况下，以美元定价出口收入的几家公司均在利润上受到的巨大的影响。经 营环境发生了这样的巨大变化同时，公司实施的传统预算管理的有效性也受到股 东各方的质疑。外部环境的巨大波动使得传统全面预算无法适应，频繁的预算调 整使预算的严肃性备受质疑；内部的预算差异分析无法有效的评价公司战略目标 的正确性与可实现性，预算管理体系的改进迫在眉睫。 笔者多年在f h s 财务部门工作，负责预算管理工作，熟悉本企业的行业特点， 了解本企业的优势所在，并且对于企业战略的实施充满信心。在台湾f h 集团的 管理中，正因为其承袭了传统预算中所有的弱点，及其在管理中的缺陷，导致其 陷入了财务困境而不得不接受被收购的命运。 在西方的大型企业中，大部分都已经通过改革，将传统的预算管理提升到战 略层面上来。将预算与企业战略、财务指标、非财务指标联合起来，既能使预算 适应新的环境，又能促进战略对预算的指导。f h s 在被收购的第一年开始逐步实 施战略预算管理，通过对传统全面预算管理体系的改进，加强了预算与战略的结 合度。通过对预算管理模式的改进，企业的战略计划得到了有效的实施及监控。 公司生产成本及产出效率，在短短的两年之间大幅下降。公司的利润水平和管理 水平得到了显著的进步。 1 2 研究目的与意义 进入二十世纪九十年代以来，经济环境和企业组织都发生来了重大变化，传 统预算模式的缺陷同渐显现：预算计划功能和控制功能的矛盾，预算计划质量和 执行绩效的矛盾，预算引发的行为问题等，管理者开始谋求预算改进的方式。， 企业在实际应用中难免会依葫芦画瓢生搬硬套，应用中存在的误区主要体现在： 将预算等同于一套涵盖所有会计科目的表格，最后总得出公司下一个财政年度的 财务报表的具体预测结果 基于预算改进的思路，针对传统预算对战略实施缺乏逻辑描述的缺陷及绩效 考核体系的不足，根据实际工作经验，笔者将所在公司现行的战略预算管理模式 提出来作为一种探讨。“战略预算管理 具有能够以战略统领预算，清晰描述战 略逻辑性，揭示企业创造价值的关键内部流程，并通过合理的预算考核体系以确 2 保预算的执行和及时的调整，从而提高战略导向的预算管理的可执行性，真正实 现以战略为导向的预算管理。加强了企业战略对预算的指导意义，改善了原预算 体系中的短视片面的行为，使预算管理更加适应环境变化，更具有弹性及可操作 性，指导性，以实现资源的有效分配，为企业可持续发展提供了有力保证。对于 国内目前甚至还没有实现全面预算管理的企业，有着明显的借鉴作用。 1 3 本文框架 本文分为五部分： 第一章：导论，阐述本论文选题的背景、选题的意义、相关文献的回顾以及 论文的结构。 第二章：相关理论综述 第三章：f h s 公司背景及公司经营情况和企业战略介绍，介绍2 0 0 5 年前传 统预算管理的运行情况及缺陷分析，从预算编制和预算控制两个角度提出改进方 法以解决传统预算缺乏灵活性、适应性差、与战略相关性弱等缺陷的方案。 第四章：f h s 公司战略预算实施情况，通过f h s 改进后的全面预算管理实 施效果，来阐述企业战略与预算管理结合起来的效果。 第五章：结论和总结 3 第2 章文献综述 2 1 预算管理理论 2 1 1 国内外预算管理研究现状 现代公司制度的一个重要特征就是投资主体的多元化，企业财产所有权和 经营管理权进一步分离，形成了投资者、董事会、管理层以及债权人等相关利益 者的代理链。然而由于各方追求的利益目标并不完全一致，及人的“经济人”特 性、信息不对称以及机会主义倾向，财务冲突不可避免，财务治理问题日益突 出。如果说财务治理规定了企业价值创造的基本网络框架，那么，财务管理则是 在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。企业如果缺乏良好的治理模式，即使有 很好的管理体系，也像一座地基不牢的大厦。同样，企业没有完善的管理体系， 单纯的治理模式也只是空中楼阁。为了实现企业价值最大化目标，企业要将财务 治理和财务管理有机结合起来。财务治理主要是构建各相关利益主体不同财权的 划分，并使之相互制衡，这是企业财富创造的基础和保障：而财务管理则是在 既定的治理模式下，为实现企业目标而采取的具体行动，这是企业财富创造的动 力和源泉。所以，新条件和新环境对企业的财务管理相应提出了新的要求，要使 其与企业财务治理相互融合。全面预算管理制度作为企业财务管理的重要一环， 以其系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，逐渐演化成现代企业财 务治理的一项重要制度安排和途径。 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代企业集团的成熟 与发展起到过至关重要的作用。钱德勒在其名著看得见的手一美国企业的管 理革命中那个就描述了这一史实。第二次世界大战后的经济衰退使许多增长中 的美国企业集团陷入了困境，为了增强企业集团对环境的适应能力，减少环境变 化对企业造成的损失，发展一套能够按照科学预测而得到的需求量来计划和调整 产品流量的方法和分配资源的程序成为必然。管理方法的发展和组织形式的创新 相互促进，最终使企业集团走向成熟，并为其日后在经济社会中取得支配地位奠 定了坚实的基础。 4 在大力推行全面预算管理的同时，也有一些人对全面预算管理在企业经营中 的实际作用提出了质疑：经济环境发生了变化，而传统的观念和模式却没有改变。 1 9 9 0 年，美国财富杂志发表名为为什么进行预算是对企业经营有害的? 的文章，文章否定了全面预算管理的控制功能。随后，另外一些批评诸如全面预 算管理低效、脱离企业战略、偏重企业业绩、不能与企业面临的新的经营环境相 适应等接踵而至，有人甚至将全面预算的作用限定在财务预测和现金流量上。哈 佛商学院的詹森教授在付钱给人们说谎( p a y i n gp e o p l et ol i e ) 一文中，讨论 了目前预算，尤其是始于评价、奖惩相关联的预算对企业管理的负面影响。2 0 世纪9 0 年代，欧洲学者甚至提出“超越预算 ( b e y o n db u d g e t i n g ) 的概念，目 的在于否定现行的预算理论与方法，而主张在事后的相对业绩契约( 大部分是非 财务指标) 的基础上进行控制。现在国外的研究主要集中在如何改进预算管理上。 改进预算管理主要包括：作业基础预算( a b b ：a c t u a lb a s eb u d g e t ) 、零基 预算( z b b ：z e r ob a s eb u d g e t ) 、滚动预算( r o i l i n gf o r e c a s t sa n db u d g e t i n g ) 、信 息自动化( i t - a u t o m a t i o n ) 、基于价值的管理( v a l u e - b a s e dm a n a g e m e n t ) 和利润 计划( p r o f i tp l a n ) 。这些方法对预算管理都有某一方面的改善，但都有各自的缺 陷。而前面介绍的“超越预算”则认为预算管理存在太多的缺陷，已经不适应现 代的知识型和网络型的企业发展。超越预算( b e y o n db u d g e t i n g ) 是由一家国际 研究组织c a m - i 在19 9 8 年创立的b b r t ( b e y o n db u d g e t i n gr o u n dt a b l e ) 在对 一些放弃预算管理的欧洲企业进行调查后提出的。1 9 9 8 年b b r t 提出了非预算 管理模式，并且建议企业放弃预算管理。该论坛的两位负责人j e r e m yh o p e 教授 和r o b i nf r a s e r 教授认为如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能获得 环境要求的速度、创新和整合。这种管理理念主要在欧洲的一些大公司得以实施。 所谓“超越预算确切地说就是超越预算的刚性控制，在这种预算模式中，每年 管理人员依然会编制、审查、修订、批准预算，并在预算执行的过程中进行预算 执行情况的差异分析，但是预算的执行结果不作为对预算执行者的约束和评价的 标准。随着经营环境和预测前提条件的变化，初始的预测和预算可以进行修改， 预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。 二十世纪八十年代以来，哈佛大学的卡普兰教授与复兴集团总裁诺顿教授创 造了平衡计分卡，在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非 5 财务指标联结起来，既有效地弥补了平衡计分卡的不足，又使得预算适应新的环 境，形成战略与平衡计分卡相互连接的预算模式。该模型在战略、战略预算管 理和预算之间建立起一条逻辑连线，指明了预算指标设计、执行、反馈和调整的 基本方向。对于这个模型所体现的管理思想，卡普兰教授在1 9 9 6 年出版的平 衡计分卡：化战略为行动中，在论述平衡计分卡的实施时已经提到。 我国对预算管理的研究早在上世纪五、六十年代就已经开始了，但是作为计 划经济体制下国家财政预算的附属品，并没有形成完整、独立的预算体系。2 0 世纪9 0 年代随着市场经济的发展，全面预算管理引入我国，我国理论界开始对 全面预算管理进行相关研究。苏寿堂等人最早企业预算管理具有四种职能，即规 划职能、协调职能、控制职能和业绩考评职能( 苏寿堂，2 0 0 0 ) 。于增彪则结合 中原油田的预算管理经验，提出了预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、 报告、奖惩、鉴证和计算机支持等八个模块，同时认为预算管理系统具有技术、 组织、行为和环境四个层面。这种模式强调各部门、各层级围绕企业的总目标来 运作，对于企业战略的实现有很大好处，但是如何实际操作没做具体说明，同时 也没有涉及与预算相关的非财务指标( 于增彪，2 0 0 1 ) 。而汤谷良认为“预算是 公司治理结构下的游戏规则，它是一种于企业发展战略相配合的战略保障体系， 是整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体 系；预算是与r 常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算管理包括预 算编制、预算执行和考核评价等环节，预算往往会涉及大量的数据和表格，但从 本质上来说，预算管理决不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应、涉 及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相 应利益分配来实现的内部管理与控制机制”( 汤谷良，2 0 0 0 ) 。潘爱香等人则将全 面预算管理上升到公司治理层面的高度，他们认为全面预算管理是公司治理结构 的重要组成部分，全面预算管理制度是继公司法、公司章程之后的第三层 次的法律文书( 潘爱香，景东丽；2 0 0 2 ) 。宋常在基于战略的企业全面预算及 其管理一文中结合战略预算管理对战略性全面预算管理的概念和特征、战略管 理和预算管理的关系进行了阐述，提出了战略预算管理的实施框架( 宋常，2 0 0 3 ) 。 在市场经济条件下，许多企业也开始接触这一管理方法，全面预算管理理论 与成功经验日益被我国企业集团所重视。宝钢、新兴铸管等许多企业都引入了全 6 面预算管理体系，并在实施过程中取得了成效，为集团减少了开支，带来了经济 效益。与此同时，我国政府部门也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在责、 权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算管理体系，通过其具有的监督、激 励、评价等功能能够解决企业集团的内部管理问题。通过前面所述的一系列政策 法规的推动，全面预算管理在我国得到了广泛的认同，并进入到规划和实施阶段。 虽然大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但是企业全面预算管理 在我国还存在一些认识和实务上的盲区。2 0 0 0 年南京大学课题组在全国范围内 针对中国企业预算管理五个方面的问题进行了一次较为全面的调查，结果显示： 就目前已编制预算的具体内容来看，企业预算管理主要停留在成本、费用、收入 的目标确定和控制上，财务特性突出，不能适应现代企业环境的变化和竞争的需 要，其缺陷主要表现在几个方面：难以与公司战略规划相对接、容易引发组织的 行为问题、忽视价值创造动因、难以鼓励员工表现更卓越等。 2 1 2 战略导向预算管理研究现状 针对战略预算管理进行研究的国外主要有c h r i s t o p h e l b o c k 所著的管理 会计集、c i m a 和i c a e w 两个组织在预算管理改进论坛上的报告预算管理改 进对预算管理的改进方法和欧美企业是如何在实践中把预算和战略结合的进行 了纤细的阐述，但是没有对战略预算管理在理论上的研究。国内除了上面提到的 宋常和于增彪教授的相关论述外，还有一本是刘俊勇的全面预算管理：战略的 观点该书对平衡计分卡预算理论进行了较为详尽的阐述，提出了由战略预算与 运营预算构成动态预算，通过预算将企业战略与日常的运营活动进行了有机结 合。王斌、高晨等人认为传统的预算管理主要的问题是预算管理和企业战略之间 相互脱节，具体表现为预算目标和战略目标不一致、静态预算难以控制动态活动 和容易导致诱发短期行为。为此他们提出企业战略管理理论引入传统预算管理体 系，进而提出基于战略的企业预算管理，简称战略预算管理。他们认为战略预算 管理有别于传统的预算管理重点是在于将财务预算指标和非财务指标相结合，市 场化评价和内部化评价相结合。在指标体系设计方面战略预算管理参考了平衡计 分卡的指标体系，由两类六大指标组成： 财务指标： 7 盈利指标( 利润) 、 现金流量指标( 现金回收率) 、 企业风险指标( 经营杠杆系数或财务杠杆系数) ， 非财务指标有客户指标( 忠诚度) ( 员工满意度) 实际上战略预算管理只是改变了传统预算管理的指标体系结构，并没有改变 预算管理的性质和职能，也没有在流程和制度上保证预算与战略的一致。 2 2 战略预算管理的基本内容 2 2 1 战略预算管理流程 战略预算管理是以企业发展战略为导向，以组织、流程再造和价值链改善为 基础，以资源分配和运用效果经营性和战略性业绩的综合评价为手段，以提高企 业持续竞争力为目标的预算管理体系。是一个由预算规划、编制、执行、控制、 考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于 一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略管理行为。 基于企业特定的战略成长阶段和相应的关键成功要素确立预算目标是战略预算 管理理论区别于传统预算管理理论的一个最重要方面。 战略预算管理依其流程，分为以下几个步骤： l 垒燮塞j乙然琴塞窭l 整羼热量量 匕一受丞签巳 1 ) 企业战略及企业价值的逻辑认定。任何企业都是想要获取最大的利润， 为股东创造价值。但一个企业要获得财务上的成功，必须首先正确认清企业面向 市场的价值，从市场及顾客那罩确认企业的战略发展方向，然后优化内部价值创 造过程，优化内部作业流程，并通过学习与提高能力获得持续发展的能力 2 ) 企业战略目标体系的建立。战略预算管理需要建立一套有效的目标管理 体系，将企业的价值与日常活动进行有效的联系和逻辑解读。借助企业的价值链 分析，找到关键价值驱动因素，选取关键业绩指标进行分解是战略预算管理的最 重要的内容。所谓关键业绩指标，是指能有效地反映关键业绩驱动因素变化的衡 量参数。预算目标的制定过程同时也是逐级分解落实管理责任和统一对未来一段 时间工作、方针、政策的过程。预算目标体系应该从预算责任组织结构的金字塔 顶向金字塔底层层分解。 3 ) 战略预算的执行。在实际工作中，存在“重编制、轻执行 的状况，预 算调整出现随意性，责任部门没有分析原因，直接通过“打报告、“领导批示一 完成预算追加和调整，使大家产生一种预算只不过是一种形式而已的观念。县供 电企业在预算执行过程中出现“两张皮，重要的原因是没有意识到预算管理是 一个综合的体系，没有建立起与之相匹配的组织结构、管理流程和内控制度，使 预算的执行“四处碰壁一，最终流于形式，缺乏约束力，导致预算的执行弱化，甚 至失控。 4 ) 战略预算的执行考评及纠正。考核与奖惩是全面预算管理的生命线。预 算指标与实际执行的结果之间存在差异几乎是一种必然，不能因此而否定预算 应有的地位，科学的态度是建立合理的预算考评体系，正视和认真分析预算差 异的原因，并加以纠偏，避免“编一套，做一套 。只有通过科学的考核评价，才 能确保预算管理落到实处。预算作为一种价值化的目标体系，应通过合理的程序 进行考评，奖优罚劣，发挥预算的激励与约束作用，真正体现预算管理的权威 性。预算考评包括预算过程、预算结果、预算管理体系的考评。主要是考评企业 实际完成的预算指标与企业经营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制 质量的一次检验。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织机 构、考评的内容、考评结果的应用等。 2 2 2 战略预算管理目标体系建立和分解 公司战略层面预算目标应借助企业的价值链分析，找到关键价值驱动因素， 选取关键业绩指标进行考核及分解。所谓关键业绩指标，是指能有效地反映关键 9 业绩驱动因素变化的衡量参数。通过关键业绩指标，可使高层领导清楚了解对企 业价值最关键的经营操作情况，并使管理者及时诊断经营中的问题并采取行动， 能有力地推动企业战略的执行。 预算目标的分解既与企业的性质和组织形式直接相关，又与企业文化一集权 与分权直接相关。在确定目标分解方式时，要考虑到各级责任中心或业务单元所 处的发展阶段，行业特征以及特定的战略需要，做出能使整个企业利益最大化的 战略安排。在分解预算目标时还应该注意，除了用财务资源确定外部依据外，还 应当适当考虑非财务资源对目标的影响，将占有的特殊资源等非财务指标进行量 化处理。 以上几个流程中，又以目标管理体系的建立吸引最多的关注和研究。企业战 略预算管理体系通常从四个部分来进行分析：财务、客户、流程和成长能力。这 四个部分的具体内容包括： 1 ) 财务层面：财务层面提供了价值的有形定义。主要考核提供给股东的最 终价值，财务层面的驱动因素，根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定。 财务目标通常根据销售收入的增长、生产率的提高、成本降低和提高资产利用效 率等方面衡量，其衡量指标有：资本报酬率、销售收入、经济增加值、应收账款 周转率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。 2 ) 客户层面：目标客户和价值主张。指以客户的眼光来看待企业的经营活 动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，其核心指标包括客户满意度、 客户保持率、客户获得率、客户盈利率及在目标市场中所占的份额等。 3 ) 内部流程层面：内部流程实现两个关键的企业战略要素：( 1 ) 他们向客 户生产和传递价值主张；( 2 ) 为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低 成本。如图表卜4 关注能提升企业经营水平的关键留成或对客户满意度有最大影 响的业务程序，如：合格品率、产品可靠率、研发收入回报率、生产线成本率、 订货交货时间等。 4 ) 学习与成长层面：学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即 对人、系统和组织程序的衡量，涉及员工的指标有员工培训参加率、员工满意度、 员工流动率、员工生产率、员工获提升比率、员工保持率、员工技能与培训等。 产业结构是企业竞争战略的基本分析方法。 1 0 因果关系 界定将无形资产转化为有 形价值的逻辑链条 客户价值i 张 明晰创造客户价值的条件 价值创造流程 界定将无形资产转化为客 户和财务成果的流程 将资产静作业分组 界定与价值创造协调一致 且有机融全的无形资产 图2 1 ：战略预算目标体系分解的四个层面 建立一套有效的战略目标管理体系，其工具之一是平衡计分卡。其关键作用 实际上就是将从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个方面将公司战略落 实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 2 2 2 战略对预算管理的导向作用 企业的战略是在分析了企业内外各种影响因素后提出的，为企业的长期发展 提供了明确的方向。而企业的预算涉及到企业资源分配，这种分配应当符合企业 长期发展战略目标的要求，企业通过战略规划做出战略选择的最优资源分配，所 以企业制定预算应当以战略规划为框架，以战略为导向。因为预算管理是面向未 来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行预算 管理是为了最终实现企业的战略目标。无论是预算目标的制定，还是预算执行过 程中的调整，都是以企业的长期战略目标为导向的，有利于战略目标的实现，并 能有效避免企业的短期行为。 其次从预算管理的作用来看。企业战略通过对内外部环境的分析，确定企业 的长期发展目标及企业的发展方向。企业的预算制定必须以战略为指导，如果不 以企业战略为指导，预算的制定必定会迷失方向，而往往偏向于企业的短期发展 目标，注重短期行为在；企业会牺牲对技术、员工、顾客的关注，而仅仅注重财 务指标，失去发展的后劲，缺乏长期发展能力。我国许多曾经辉煌一时的公司如 爱多、郑州亚细亚都是短视型公司，企业最终都是昙花一现，难以为继。 发展计划、经营计划与年度预算的关系角度来看如图1 - 3 所示： 预算：反映第1 年关键财 务价值驱动因素的指标； 第1 年的配置 图2 2发展计划、经营计划与年度预算的关系 2 2 3 预算管理对战略的反馈与调整 预算管理具有计划、协调、沟通、控制、组织学习等功能，但是对于企业而 言最为重要的则是其所具有的战略管理机制功能。所谓战略管理机制是指预算管 理在战略管理的计划、实施与评价三个环节中起着重要作用。静态地看，年度预 算是企业计划体系中不可或缺的一部分，它以企业长期战略计划为前提，是对当 1 2 前经营活动细节的描述，是战略计划第一年的支持和补充计划。动态地看，一方 面预算管理是对既定战略的执行和控制，通过预算的反馈报告与分析系统可以将 组织行为控制在战略轨道上；另一方面，通过预算管理又能促进新战略的形成。 根据预算管理控制理论中竞争力控制的观点，预算管理不只是被动地贯彻既定战 略，进而促进组织战略的更新。因此，预算不仅仅是战略管理某个阶段的实施工 具，而且也是一个完整地包括战略形成、细化、实施、控制、评价及更新的机制。 预算有助于战略的执行、评价以及战略的制定。企业战略通常关注企业的大 的目标和方向，具有抽象性、概括性的特点。而战略预算管理通过战略预算管理 方式把战略细化为中长期及年度、月度预算和各种行动方案及职能部门和员工的 具体目标，有助于战略的具体实施。因此，预算在战略目标与战略执行之间架起 了一座桥梁，把战略转化为具有可操作性的具体行动。 通过预算报告及对预算完成情况的分析，有助于了解企业的战略执行情况， 对战略的执行进行及时的监督和协调。并且通过预算完成情况分析，可以及时对 企业面临的环境变化做出判断，对企业的战略做出评价。一旦环境与战略制定时 所依赖的假定出现重大差异时，可以给企业提出预警，并提请企业重新对企业的 原有战略进行修订，以适应环境的变化。 预算通过把战略目标分解为职能部门和员工的具体任务，并通过绩效考核措 施，把员工的切身利益与企业的战略目标相联系，更有助于员工关注企业的长期 发展和企业战略目标的实现。 正如卡普兰所说“没有战略的预算是没有目标的预算，而没有预算的战略则 是空洞的战略。而预算管理的实施实际上就是对企业资源进行配置，对企业战 略进行具体执行。战略管理的目标是使企业能够具有核心竞争力，能具有持续发 展能力，同样也是对企业的资源进行有效的配置。因此战略需要依靠预算得以执 行，预算需要战略加以指引。通过对企业的战略层层细化而形成的预算，有助于 企业战略目标的实现。通过对战略执情况的跟踪和评价分析，可以及时察觉企业 内外部环境的变化，并对企业的战略目标及战略进行重新评审，及时对企业的战 略做出调整。因此，企业战略与预算之间表现为相辅相成的关系。 1 3 2 3 本章小结 基于预算改进的思路，针对传统预算对战略实施缺乏逻辑描述的缺陷及绩效 考核体系的不足，“战略预算管理一具有能够以战略统领预算，清晰描述战略 逻辑性，揭示企业创造价值的关键内部流程，并通过合理的预算考核体系以确保 预算的执行和及时的调整，从而提高战略导向的预算管理的可执行性，真正实现 以战略为导向的预算管理。 1 4 第3 章f h s 传统预算管理基本运行情况 3 1f h s 背景介绍 3 1 1 公司背景简介 f h s 公司是美国瓜集团在亚太区的一个大型下属企业，主营五金类工具和 安全产品，年经营额达2 0 亿元r m b 左右。其在大陆拥有两家工厂，在台湾和 马来西亚分别拥有一个工厂，在香港和美国各有一个从事进出口贸易及市场服务 的公司。总人数约有3 0 0 0 人。主要生产五金类工具和安全产品，产品8 0 销向 北美市场，2 0 销售给中国大陆及其他亚太区国家。f h s 公司为是亚洲最大及最 好的专业工具及安全产品制造厂之一，现在的母公司美国瓜集团是世界上行业 排名第二的专业工业品生产及销售集团，旗下的各品牌在全球尤其是北美拥有极 高的市场认同。 f h s 公司的前身是台湾f h 集团的全资下属企业。旱在上世纪九十年代，为 了寻求低廉的人工成本及税收优惠政策，台湾f h 集团公司将其原在台湾高雄的 工厂大部分产能迁到了中国大陆及马来西亚。因为其主营业务为生产加工及出 口，大陆从九十年代以来实施的退税政策让该企业获利良多。因其各个子公司生 产和销售的产品相同或相类似，所以，为便于管理，台湾f h 集团将其五个公司 合并做为一个单独的事业部进行报表合并及考核。 但从2 0 0 0 年起，受世界经济开始从兴旺转向过热的影响，金属材料价格持 续上涨，导致f h s 公司各子公司的成本大幅度上升。该公司一直沿用台湾f h 集 团的传统预算管理模式，未能对成本进行有效控制。导致2 0 0 3 2 0 0 5 利润水平持 续下降。 终于，在2 0 0 5 年底，f h s 公司被原来台湾f h 集团的主要客户之一，美国 i r 集团收购。美国取集团收购f h s 公司的计划早已有之，作为其重要战略计划 内的一步，收购f h s 公司可以为其整合供应链，实现全球集中采购，同时控制 上游资源及部分市场及渠道资源，对整个集团的扩张和全球化有着重要的意义。 美国瓜集团2 0 0 5 年底成功收购f h s 公司，2 0 0 6 年起正式接手f h s 公司的 日常管理。从2 0 0 6 年起，新进的管理团队开始全面实施美国i r 集团所推行的战 略预算管理。 3 1 2 公司管理架构 f h s 的管理架构为管理委员会向董事会汇报的管理方式。董事会拥有最高权 力。在董事会的授权下，管理委员会依据董事会批准的预算组织进行公司的日常 经营活动。 图3 - 1 公司管理架构图 f h s 公司为是亚洲最大及最好的专业工具及安全产品制造厂之一，现在的母 公司美国i r 集团是世界上行业排名第二的专业工业品生产及销售集团，旗下的 各品牌在全球尤其是北美拥有极高的市场认同。 因其各个子公司生产和销售的产品相同或相类似，所以，为便于管理，台湾 f h 集团将其五个公司合并作为一个单独的事业部进行报表合并及考核。 f h s 公司的公司架构为： 1 6 固 r f h s 习 匕j 总部l i f h s ， 巳多赛酉孚j 乏台