电信公司成本盈利模型

成本盈利模型 目录 背景和目标 方法论 概览 会计科目表重排 非网络成本 网络成本 盈利模型 模型结果 模型数据的应用 模型的局限性 模型的推广计划 数据架构的远景 近期的推广策略 背景 中国移动要求 在一个试点省份开发作业成本模型和盈利模型的框架。 中国移动确定将四川省作为试点省份。与四川移动合作开发了试点模型的方法论和框架。 总结了开发试点模型过程中的经验教训，调整了模型框架、记录中国移动对数据输入的要求、并为模型建立了综合用户手册。 本次演示中，我们将： 概要介绍开发试点模型框架中所运用的方法论； 讨论模型结果数据的一些运用和限制； 提出高层次、长期的数据结构远景； 提出短期模型推广的建议。 中国移动的目标 中国移动启动成本和盈利能力分析的目的是： 建立一个成本分摊模型以将所有核心通讯成本分摊到中国移动的产品和服务； 获取试点省份产品和服务的单位成本作为定价 、 网间联接和其它战略决策的依据； 确定各客户群增加新用户所需的平均成本 ； 了解公司目前的成本结构和关键的成本构成因素 ， 以辅助运营效率的评估以及与其它主要移动运营商的比较； 评估各种捆绑套餐和各类客户群的盈利状况 本试点阶段开发的模型为中国移动实现以下的长期目标提供了分析基础： 为竞争更加激烈的环境做好准备，在这种环境中预测并做出反应以保持客户的能力对于保持盈利能力是非常重要的 实时评估客户、产品使用率、成本和收入信息 根据客户的实际通话量和行为特征设计针对目标市场的促销活动，以保持高价值客户 第一阶段的工作成果 在第一阶段的工作结束时， 和中国移动取得了一些关键的工作成果： 成本模型框架 以 Excel为基础的工具，分析中国移动的成本和动因数据，及生成省级成本结果。 盈利模型架构 以 Excel为基础的工具，分析中国移动的收入和结算数据，并生成省级的平均每用户成本 /收入分析结果。 方法论手册 详细描述了在建立成本和盈利模型中所使用的分析框架。 操作手册 详细描述了使用和修改成本和盈利模型时的用户要求。 四川移动的成果 分析试点模型的结果，并与全球移动服务运营商的标准数据相比较 。 目录 背景和目标 方法论 概览 会计科目表重排 非网络成本 网络成本 盈利模型 模型结果 模型数据的应用 模型的局限性 模型的推广计划 数据架构的远景 近期的推广策略 电信公司进行成本分析的背景 电信服务运营商进行成本分析有各种目的： 为建立资费标准提供事实依据 协助完成政府规定的报告 支持战略上和运营上的决策 获得与会计报表相一致的公司财务分析报表 财务的 驱动因素 政策监管 的驱动因素 管理的 驱动因素 为了支持运营商和政府的以上目的，建立了几个成本分析的框架 管理 会计 监管 作业成本法 各服务的 LRIC合计 各元素的 LRIC合计 LRIC长期增加的 成本计算 短期增加的 成本计算 完全分摊成本 内含的直接分析 电信公司进行成本分析的背景（续） 中移动选择使用作业成本法对成本进行完全的分摊。这种方法的优点有： 将公司的所有成本分摊到产品和用户。没有任何运营成本被“隐藏”起来。 为政府监管提供以事实为依据的报告框架。 是日常运营管理和利润分析的有效工具。 是计算用户、渠道和各地域赢利情况的理想框架。 概览 用户成本 (每用户 ) 与品牌相关的成本 (每用户 ) 基本产品平均成本 (每单位 t*) 业务支持成本 (每用户 ) 营业厅客户销售支持费用 中移动形象广告 本地通 SIM卡制作成本 IP电话广告费 本地通话 网间联接 漫游 DDD/IDD 功能 /增值服务 常规帐务 公司战略 各类型成本的举例 业务支持 每用户成本 费用 每用户成本 品牌 每用户成本 用户 每用户成本 平均使用量 X 每用户的平均收入 (主要用户类型 ) 公司总成本 每用户平均成本 主要用户类型 每用户平均贡献 (主要用户类型 ) 中国移动项目所使用的方法论将所有成本分摊到产品或客户中 ,并且计算了每一主要用户类型的每用户平均利润率。 (网间结算 ) 省级总成本 (来源于会计科目表 ) + 集团公司分摊到该省的成本 本地通话 DDD 网间联接 作业成本法 作业成本法是衡量流程相关活动的成本和业绩的一种方法。它根据所耗用的资源将成本分摊到作业，再根据所消耗的作业将成本分摊到成本源 (如 ,产品、服务 )。 选择 作业 资源 决定 消耗 导致 分解为 供应产品 营销渠道 定价决策 客户选择 自建与购入决策 投资分析 流程改进 等等 . 接收定单 流程计费 开通服务 处理投诉 监控网络 产品宣传 决定 公司战略 等等 . 网络设备 系统 设施 营运支持 间接工资、 福利 等等 . 本成本模型是以作业成本法的原则为基础开发的 概览 - 成本源 在模型框架中， 和中国移动共确认了 23个成本源 与用户和品牌相关的成本源 普通用户 全球通用户 神州行用户 本地通用户 IP电话用户 其他成本源 业务支持成本 网络空余容量 模拟网 (在确认成本为模拟网成本后，将从成本模型中除去该成本 ) 与产品相关的成本源 本地联接 预付费产品特定的设备 IP电话 17951长途 IP电话 17950长途 网间联接 中国移动内部网长途 国际长途 WAP/Internet/9.6k传真 /数据 短消息 语音信箱 移动秘书 其他增值服务 漫游 GPRS 呼叫转移 概览 - 成本动因 我们小组确认了 20个以上和四川移动成本相关的成本动因。 非网络相关成本动因 各品牌的总客户数 各品牌的总销售量 各品牌的经销商的销售量 各品牌的中国移动营业厅销售量 各品牌的大客户销售量 各产品 /品牌的广告成本 打印帐单数 在营业厅支付的帐单数 网络相关成本动因 网络使用率 (分钟数 ) 非网络相关成本动因 (续 ) 各品牌的大客户数 各品牌的非大客户数 各品牌的预付用户数 各品牌的后付用户数 各品牌的郊县销售量 各品牌的大客户服务电话数 各品牌的非大客户服务电话数 各品牌的欠费用户数 各品牌的需求变更数 概览 网络和非网络成本 我们的方法论确认了两种类型的成本： 网络成本（与网络资产有直接关系的成本） 非网络成本（任何其他成本 - 如，与销售、计费及服务支持等相关的人员和支持设备的成本，与支持中国移动运营相关的财务和管理成本等等） 我们的成本模型是根据导致成本发生的作业来分摊会计科目表中所列的成本 科目表中记录的成本 网络成本 非网络成本 会计科目 表重排 各项作业的成本 各网络元素的成本 各成本源的成本 （ 产品、服务、客户） 成本动因分析 作业 /网络成本的分摊分析 财务报表重组方法论 会计科目表 网络相关成本 非网络相关 成本 成本中心 （部门） 的成本 建立模型的挑战 建立对公司成本的整体概念，以方便后续的作业分析 模型方案 建立了一个标准会计科目表模板： 确定成本类别（及希望的详细程度） 确定模型包括和不包括的成本 为了进一步分析而将成本类别划分为网络相关和非网络相关两组 标准 会计科目表 非网络成本方法 非网络相关会计科目表 成本 直接分摊 基于成本中心的分摊 作业 成本计算账单 3000打印账单 1000检查账单 500发送账单 100$ 4 , 6 0 0作业成本列表 成本动因数据 普通全球通 本地通 神州行 总计计算账单 1500 1000 500 $ 3 , 0 0 0打印账单 300 200 500 $ 1 , 0 0 0检查账单 150 100 250 $500发送账单 100 0 0 $1002050 1300 1250 $ 4 , 6 0 0作业成本分摊 建模的挑战 确定支持中移动主营业务流程的作业。 建立一个合理的基础 ， 将总成本分摊到这些作业、产品以及使用这些产品的客户中。 非网络成本方法 模型解决方案 建立基本的中移动作业字典，对业务流程和作业进行明确定义。 设计作业调查流程和摸板，对基于成本中心的费用分摊进行标准化。 建立成本动因摸板，帮助动因数据的收集和标准化。 建立每一个作业与合适的成本动因之间的对应关系，从而能够将作业成本逻辑地分摊到成本源中。 作业调查 作业字典 成本动因数据 收集摸板 到作业的动因连接 建模的挑战 确定支持中移动主营业务流程的作业。 建立一个合理的基础，将总成本分摊到这些作业、产品以及使用这些产品的客户中。 非网络相关会计科目表 成本 直接分摊 基于成本中心的分摊 作业 成本计算账单 3000打印账单 1000检查账单 500发送账单 100$ 4 , 6 0 0作业成本列表 成本动因数据 普通全球通 本地通 神州行 总计计算账单 1500 1000 500 $ 3 , 0 0 0打印账单 300 200 500 $ 1 , 0 0 0检查账单 150 100 250 $500发送账单 100 0 0 $1002050 1300 1250 $ 4 , 6 0 0作业成本分摊 网络成本方法 建模的挑战 为中移动的网络元素建立一个逻辑的分类方法，支持网络相关的成本分析。 网络相关 会计科目表 成本 固定资产分类 固定资产级别 成本资产类别M S C 5000 I.G M S C 1000 IV .空调 100 I.SSP 500 II.$ 6 , 6 0 0根据固定资产级别以及网络元素类别进行分类的成本 成本动因数据 本地连接 神州行网间连接 合计类别 I 5100 0 0 $ 5 , 1 0 0类别 I I 0 500 0 $500类别 I V 0 0 1000 $ 1 , 0 0 05100 500 1000 $ 6 , 6 0 0网络相关成本分摊 电路租用分类 其他成本 *分类 *其他成本是指使用用成本，财务费用，以及其他与中移动网络相关的作业成本。 网络相关 会计科目表 成本 固定资产分类 固定资产级别 成本资产类别M S C 5000 I.G M S C 1000 IV .空调 100 I.SSP 500 II.$ 6 , 6 0 0根据固定资产级别以及网络元素类别进行分类的成本 成本动因数据 本地连接 神州行网间连接 合计类别 I 5100 0 0 $ 5 , 1 0 0类别 I I 0 500 0 $500类别 I V 0 0 1000 $ 1 , 0 0 05100 500 1000 $ 6 , 6 0 0网络相关成本分摊 电路租用分类 其他成本 *分类 网络成本方法 建模的挑战 为中国移动通讯网络组件建立一个逻辑的分组方法，支持网络相关的成本分析。 模型解决方案 根据设备所支持的核心网络功能或产品，将中移动网络资产分到十八个主要网络元素类别中。同时针对每个网络元素类别建立相关的固定资产设备级别列表。 确立统一的方法，将固定资产折旧成本和电路租用成本分摊到网络元素类别中。 建立成本动因摸板，帮助动因数据的收集和标准化。 网络元素类别的列表 固定资产设备级别的列表 方法：固定资产折旧分类 方法：电路租用成本分类 成本动因数据 收集摸板 成本标准化 流程 固定成本分类 固定资产首先被分为网络和非网络两类，然后进一步按部门或者按网络固定资产设备级别进行归类，归类方法参照 公司提供的归类准则来进行确定。 固定资产列表 非网络相关资产 网络相关 资产 分配部门代码 分配固定资产设备 级别代码 F A C l a s sC o d e 固定资产级别代码N e t w o r k F i x e d A s s e t C l a s s 固定资产级别1 B a s e S t a t i o n s 基站1 . 1 T o w e r / B u i l d i n g 塔 / 建设物1 . 2 P o w e r 电源设备1 . 3T r a n s m i s s i o n ( m i c r o w a v e / l e a s e l i n e ) 传输设备 ( 微波 / 专线 )1 . 4 B a s e S t a t i o n E q p t 基站设备1 . 5 A n t e n n a 天线1 . 6 F r e q u e n c y F e e s 频率占用费1 . 7 F e e d e r C a b l e s 馈电线1 . 8 A i r C o n d i t i o n 空调1 . 9 O t h e r 其他2 B a s e S t a t i o n C o n t r o l l e r s 基站控制器2 . 1 B S C e q u i p m e n t 基站控制器设备2 . 2 P o w e r 电源设备2 . 3T r a n s m i s s i o n ( m i c r o w a v e / l e a s e l i n e ) 传输设备 ( 微波 / 专线 )2 . 4 T r a n c o d e r s F r a m e s 转码设备2 . 5 A i r C o n d i t i o n 空调2 . 6 O t h e r 其他3 M o b i l e S w i t c h i n g C e n t e r s 移动交换中心3 . 1 M S C 移动交换中心3 . 2 V L R ( u s u a l l y s o f t w a r e ) V L R ( 通常为软件 )3 . 3 P o w e r 电源设备 在固定资产级别中使用的固定资产成本来源于中移动的固定资产清册。 在固定资产清册中固定资产折旧总额与会计科目表的记录之间可能有差异，为了解决这个问题 公司使用了 标准化方法 。 这个方法使用一个比率，对固定资产清册中各个级别的折旧成本进行标准化，使其与会计科目表的金额一致。 集团总部成本的分摊方法 建模的挑战 确保那些支持各省业务运作但是没有在省级帐目中得到体现的集团总部成本能够包括在成本模型中。 集团总部 会计科目表 成本动因数据 省 1 省 2 省 3 合计工资 500 1000 2000 3500税 100 1000 500 1600折旧 3000 4000 3000 100003600 6000 5500 $ 1 5 , 1 0 0省级分摊 省级成本模型 国际长途 神州行 业务支持 合计网络成本 2000 500 0 2500非网络成本 0 100 1000 11002000 600 1000 $ 3 , 6 0 0动因数据 国际长途 神州行 业务支持 合计网络成本 2000 500 0 2500非网络成本 0 100 1000 11002000 600 1000 $ 3 , 6 0 0国际长途 神州行 业务支持 合计网络成本 2000 500 0 2500非网络成本 0 100 1000 11002000 600 1000 $ 3 , 6 0 0省份 1 集团总部 会计科目表 成本动因数据 省 1 省 2 省 3 合计工资 500 1000 2000 3500税 100 1000 500 1600折旧 3000 4000 3000 100003600 6000 5500 $ 1 5 , 1 0 0省级分摊 省级成本模型 国际长途 神州行 业务支持 合计网络成本 2000 500 0 2500非网络成本 0 100 1000 11002000 600 1000 $ 3 , 6 0 0动因数据 国际长途 神州行 业务支持 合计网络成本 2000 500 0 2500非网络成本 0 100 1000 11002000 600 1000 $ 3 , 6 0 0国际长途 神州行 业务支持 合计网络成本 2000 500 0 2500非网络成本 0 100 1000 11002000 600 1000 $ 3 , 6 0 0省份 1 集团总部成本分摊方法 模型解决方案 设计集团总部会计科目表摸板，确立成本类别以及模型中包含 /不包含的内容。 确定分摊方法，将： a) 总部成本分摊到 31个省份中； b)将各省的总部成本分摊到成本源中。 建立成本动因摸板，帮助数据的收集和标准化。 成本动因数据 收集摸板 集团总部会计科目表 成本分摊方法论 建模的挑战 确保那些支持省级业务运作但是没有在省级账簿中得到体现的中心成本能够在成本模型中得到体现。 成本合并 网络模型输出 非网络模型输出 成本源 成本本地连接 5100神州行 500网间连接 1000$ 6 , 6 0 0成本源 成本普通全球通 2050本地通 1300神州行 1250$ 4 , 6 0 0+ 集团成本 省份 1 成本源 成本国际长途 2000神州行 600业务支持 1000$ 3 ,6 0 0根据成本源划分的省级成本合计 成本源 成本本地连接 5100神州行 2350网间连接 1000普通全球通 2050本地通 1300业务支持 1000国际长途 2000$ 1 4 , 8 0 0最终的省级成本被进一步细分到单元（每客户，每分钟，每条消息）的成本： 普通用户成本 各品牌用户的成本 产品成本 业务支持成本 盈利模型方法 建模的挑战 将所有成本模型结果转换为基于用户的单元成本，进行用户平均盈利计算。 成本模型结果 每分钟 每个客户 附加数据： 收入 用户 网间结算 转换为客户成本 平均收入 平均通话时间 平均基本产品成本 平均网间结算成本 各客户群的数据 各客户群的盈利 平均利润率 平均贡献 回收获得成本的平均时间 - 品牌 - 客户群 - 套餐 /费率 维度 成本模型结果 每分钟 每个客户 附加数据： 收入 用户 网间结算 转换为客户成本 平均收入 平均通话时间 平均基本产品成本 平均网间结算成本 各客户群的数据 各客户群的盈利 平均利润率 平均贡献 回收获得成本的平均时间 - 品牌 - 客户群 - 套餐 /费率 维度 盈利模型方法 建模的挑战 将所有成本模型结果转换为基于客户的单元成本，进行客户平均收益率计算。 数据收集摸板 模型解决方案 建立使用时间数据收集的对应图，根据呼叫方式、漫游方式等来确定使用时间的分类，同时根据使用时间数据将每分钟的成分结果转化为每个用户的成本结果。 建立数据收集摸板，帮助收入和结算数据的收集和标准化。 确定计算平均用户结算成本的方法。 通话时间 数据的对应图 平均用户结算方法 模型的用户手册 我们撰写了详细的用户手册来说明建立模型的方法论，同时便于中移动对模型的使用。 方法论手册 操作手册 针对模型的主要部分提供分析的框架和假设 为模型的操作和使用提供详细的用户需求 定义每张工作表的手工数据输入需求、手工链接以及自动链接 定义工作表之间的数据输入和输出 定义对成本中心、成本源和成本动因的选择 定义对成本的计算和分摊的方法 级别代码 固定资产级别 网络类别1 B a s e S t a t i o n s 基站 01 . 1 T o w e r / B u i l d i n g 塔 / 建设物 X V I1 . 2 P o w e r 电源设备 X V I1 . 3 T r a n s m i s s i o n ( m i c r o w a v e / l e a s e l i n e ) 传输设备 (微波 / 专线 ) X V I1 . 4 B a s e S t a t i o n E q p t 基站设备 X V I1 . 5 A n t e n n a 天线 X V I1 . 6 F r e q u e n c y F e e s 频率占用费 X V I1 . 7 F e e d e r C a b l e s 馈电线 X V I1 . 8 A i r C o n d i t i o n 空调 X V I1 . 9 O t h e r 其他 X V I2 B a s e S t a t i o n C o n t r o l l e r s 基站控制器 02 . 1 B S C e q u i p m e n t 基站控制器设备 X V I2 . 2 P o w e r 电源设备 X V I2 . 3 T r a n s m i s s i o n ( m i c r o w a v e / l e a s e l i n e ) 传输设备 (微波 / 专线 ) X V I2 . 4 T r a n c o d e r s F r a m e s 转码设备 X V I2 . 5 A i r C o n d i t i o n 空调 X V I2 . 6 O t h e r 其他 X V I3 M o b i l e S w i t c h i n g C e n t e r s 移动交换中心 03 . 1 M S C 移动交换中心 I3 . 2 V L R ( u s u a l l y s o f t w a r e ) V L R ( 通常为软件 ) I3 . 3 P o w e r 电源设备 I3 . 4 T r a n s m i s s i o n / T r u n k s 传输线 / 中继线 I3 . 5 H L R / A U C / E I R I8C u s t o m e r S e r v i c e C e n t r e s / B u s i n e s s H o u s e 客户服务中心 / 营业厅 X IV网络资产类别本地联接仅与预付相关成本IP 电话17951 国内长途IP 电话17951 国际长途IP 电话17950 国内长途IP 电话17950 国际长途网间联接中移动内部国内长途I G S M c o r e w i r e l e s s G S M 无线核心 XII P r e p a i d S p e c i f i c 预付相关 XIII I P P h o n e I P 电话 X X X XIV I n t e r c o n n e c t i o n 网间联接 XV D D D R e l a t e d D D D 相关 XVIW A P / I n t e r n e t / 9 . 6 k b p s F a x / D a t a W A P / I n t e r n e t /9 . 6 k b p s 传真 / 数据V I I S M S E x c l u s i v e 仅短消息V I I I V M S 语音信箱IX G P R S S p e c i f i c G P R S 相关X V a l u e A d d e d F e a t u r e s 增值服务XI S i g n a l i n g S p e c i f i c 仅信令相关 XX I I R o a m i n g S p e c i f i c 仅漫游相关 XX I I I A n a l o g 模拟X I V B O S S B O S S 系统 XXV C o r e / G M S C 核心 / 网间联接 X XX V IB a s e S t a t i o n A s s o c i a t e d ( W i r e l e s s L i n k ) 基站相关( 无线连接 ) XX V I I M o b i l e S e c r e t a r y S p e c i f i c ( 移动秘书相关 )4.5.2 网络固定资产级别映射到网络元素类别 在 4.1节讨论、并在表 4-1中列出的网络固定资产级别提供了区分网络固定资产的框架。可供网络固定资产、租用电路和其它网络费用进行分类。将这些按网络固定资产级别汇总的成本分摊到成本源，首先一步是将网络固定资产级别汇总到网络元素类别。 其他模块固定资产映射FA Register09 Mapping3.3固定资产列表Fixed Asset list3.3固定资产相关费用ExpensesAssociated withFA3.4类别合计CategorySummation3.6非网络资产折旧Non-NetworkDeprec by Dept3.3动因数据Driver Data3.7类别合计CategroySummation3.6网络动因数据Net DriverData3.8中移动原始固定资产清册网络固定资产代码和非网络固定资产的部门代码网络使用数据租用电路原始数据网络分摊结构NetworkallocationScheme3.7电路租用列表Leased linelist3.5作业模型标准会计科目表固定资产成本分摊Fixed CostAllocation3.7省级网络/ 非网络结果汇总网络模型-市公司1Network Model-City 1网络模型-全省Network Model-Province图例标准化标准化网络相关科目成本网络作业成本根据部门区分的非网络固定资产将网络成本分摊到成本源工作表手工输入工作表名称 描述 输入 输出 作业模型 -市公司 Activity Model-City.xls 科目表 COA 标准成本费用科目会计科目表 ， 并将相关成本按照作业/网络模型和按照成本中心 （ 部门 ）进行分摊 输入市公司的部门名称和代码 （ M） 每个科目的月平均成本（ M） 将部分科目的成本按照部门进行分摊 （ M） 作业相关科目按部门分摊的平均月成本连接到市公司作业模型中 “作业成本 ACT COSTS”工作表 折旧科目的平均月成本（ 540103和55030102）连接到市公司网络模型 “ 固定资产列表 Fixed Asset List”工作表 和网络分析相关科目的平均月成本连接到市公司网络模型 “固定资产相关费用Expenses Associated with FAs”工作表 电路租金的平均月成本连接到省公司网络模型 “电路租用列表Leased Line List”工作表 目录 背景和目标 方法论 概览 会计科目表重排 非网络成本 网络成本 盈利模型 模型结果 模型数据的应用 模型的局限性 模型的推广计划 数据架构的远景 近期的推广策略 模型结果 下面几张页面展示了初始的四川移动模型的结果示例。这些结果仅作为演示用，用来说明通过成本和盈利模型框架我们可以进行什么样的分析和结果报表。 需要了解的四川移动模型的一些背景信息： 所有的演示结果都是通过对 2001年 1月到 6月的历史数据分析得来。 所有结果来自于我们的初试试验模型，我们对其使用的方法论后来又进行了不断的改进。 在对四川移动模型进行分析的过程中，我们遇到了一些数据可得性和整合性方面的问题。在后续工作中，我们制定了一系列数据收集和数据报表的要求，这些要求可以帮助我们更精确地建模。在下一步工作中， 公司将同中移动一同推动这些要求的实施。 业务问题 模型的结果和分析可以用来处理广泛的关键业务问题，并帮助明确哪些领域需要进一步的分析和管理。 本模型可以用来处理的一些可能的业务问题包括： 在选定的时间内，总的核心通讯业务成本是多少？ 我们的网络和非网络成本主要产生在什么地方？ 什么因素导致了我公司的成本？ 在进行主要的业务流程的时候，伴随而来的总月平均成本是多少？哪个流程的成本最高？ 进行每一个业务流程的时候平均每单位成本是多少？该成本跟行业标准水平相比情况如何？ 获得成本和其他支持成本是如何在不同的客户群中变化的？ 各个销售渠道获得一个新客户的成本是多少？这些成本同行业标准水平相比情况如何？ 本公司目前的预付 /后付客户数的比率与预付 /后付销售量的比率相比如何？这种情况会对公司的获得和支持成本产生什么样的影响？ 本公司盈利性最好的客户群是哪些？ 哪种服务套餐 /费率的客户是贡献最高的？哪种是最低的？ 成本结果 网络成本 非网络成本 总成本 占总成本的百分比 基本使用单位4 , 5 0 7 , 2 4 9 4 , 5 0 7 , 2 4 9 1 . 5 % 4 3 6 ,3 9 4 1 0 . 3 3 p e r c u s t o m e r 每用户0 . 0 % NASubtotal 小计 4 , 5 0 7 , 2 4 9 4 , 5 0 7 , 2 4 9 1 . 5 %1 6 , 9 6 3 , 1 7 3 1 6 , 9 6 3 , 1 7 3 5 . 8 % 8 5 , 7 6 0 1 9 7 . 8 0 p e r c u s t o m e r 每用户2 2 , 8 2 1 , 6 1 3 2 2 , 8 2 1 , 6 1 3 7 . 8 % 2 6 5 , 3 4 5 8 6 . 0 1 p e r c u s t o m e r 每用户1 0 , 9 3 1 , 5 9 9 1 0 , 9 3 1 , 5 9 9 3 . 7 % 8 5 , 2 8 9 1 2 8 . 1 7 p e r c u s t o m e r 每用户0 . 0 % 0 NA8 , 6 9 2 , 0 5 4 8 , 6 9 2 , 0 5 4 3 . 0 % 1 , 5 0 5 , 9 9 7 5 . 7 7 p e r c u s t o m e r 每用户6 , 8 6 4 , 6 4 8 6 , 8 6 4 , 6 4 8 2 . 3 % 1 , 1 8 6 , 1 6 6 5 . 7 9 p e r c u s t o m e r 每用户1 , 6 8 9 , 2 1 4 1 , 6 8 9 , 2 1 4 0 . 6 % 1 4 2 , 7 8 6 1 1 . 8 3 p e r c u s t o m e r 每用户- 0 . 0 % NASubtotal 小计 6 7 , 9 6 2 , 3 0 0 6 7 , 9 6 2 , 3 0 0 神州行天府行I P 电话用户品牌成本- 支持已有用户全球通神州行天府行I P 电话对已有用户的支持用户品牌成本- 获得新用户全球通成本源 每一基本使用单位的成本获得新用户与用户相关的成本 本成本模型方法将客户相关成本和品牌成本划分成为获得成本和支持成本两个方面。这样，我们就可以将获得一个客户而带来的成本看作盈利模型中的一个一次性费用来对待。 成本结果（续） 网络成本 非网络成本 总成本 占总成本的百分比 基本使用单位1 7 1 , 6 3 1 , 3 5 4 1 7 1 , 6 3 1 , 3 5 4 5 8 . 5 % 6 6 7 , 9 8 9 , 4 0 1 0 . 2 5 7 p e r m i n 每分钟1 , 8 4 5 , 7 9 8 1 , 8 4 5 , 7 9 8 0 . 6 % 1 1 1 , 2 8 4 , 9 9 5 0 . 0 1 7 p e r m i n 每分钟2 , 7 2 3 2 7 9 , 4 8 4 2 8 2 , 2 0 6 0 . 1 % 1 8 , 9 1 9 , 2 2 8 0 . 0 1 5 p e r m i n 每分钟1 6 4 , 8 0 9 1 6 4 , 8 0 9 0 . 1 % - NA5 , 7 7 4 , 5 6 5 7 3 , 8 9 0 5 , 8 4 8 , 4 5 5 2 . 0 % 4 3 6 , 9 1 3 , 7 8 4 0 . 0 1 3 p e r m i n 每分钟5 , 3 0 1 , 2 9 6 5 , 3 0 1 , 2 9 6 1 . 8 % 5 5 , 8 0 5 , 6 6 9 0 . 0 9 5 p e r m i n 每分钟7 9 4 , 3 0 5 1 9 9 , 9 6 0 9 9 4 , 2 6 6 0 . 3 % NA NA2 1 8 , 4 7 3 6 9 4 , 6 9 0 9 1 3 , 1 6 4 0 . 3 % 1 0 , 2 7 6 , 3 1 7 0 . 0 8 9 p e r M e s s a g e 每条消息3 9 7 , 1 5 3 1 2 5 , 2 8 0 5 2 2 , 4 3 3 0 . 2 % 3 0 5 , 6 8 2 1 . 7 0 9 p e r c u s t o m e r 每用户4 , 3 1 0 2 1 7 , 9 9 9 2 2 2 , 3 0 8 0 . 1 % 5 1 1 , 4 2 1 0 . 4 3 5 p e r c u s t o m e r 每用户4 4 9 , 1 4 6 3 2 9 , 8 9 6 7 7 9 , 0 4 2 0 . 3 % 1 , 6 4 8 , 7 8 3 0 . 4 7 2 p e r c u s t o m e r 每用户7 3 , 1 6 7 5 2 , 1 8 3 1 2 5 , 3 5 0 0 . 0 % 4 9 , 8 3 5 , 3 8 9 0 . 0 0 3 p e r m i n 每分钟 GPRS 43 9 , 0 7 4 3 9 , 0 7 4 0 . 0 % NA NA5 7 , 1 2 1 5 7 , 1 2 1 0 . 0 % 9 4 0 , 5 8 3 0 . 0 6 1 p e r m i n 每分钟Subtotal 小计 1 8 6 , 4 9 2 , 2 8 9 2 , 2 3 4 , 3 8 5 1 8 8 , 7 2 6 , 6 7 4 6 4 . 3 %1 6 , 3 8 9 , 6 7 7 1 6 , 3 8 9 , 6 7 7 5 . 6 % 2 , 8 3 4 , 9 4 9 5 . 7 8 1 3 p e r c u s t o m e r 每用户Subtotal 小计 - 1 6 ,3 8 9 ,6 7 7 1 6 , 3 8 9 , 6 7 7 5 . 6 % - - 0 . 0 % 1 8 6 ,4 9 2 ,2 8 9 9 1 ,0 9 3 ,6 1 2 2 7 7 , 5 8 5 , 9 0 1 9 4 . 6 %1 5 , 7 6 1 , 8 5 2 1 5 5 , 7 8 3 1 5 , 9 1 7 , 6 3 6 5 . 4 %Total 合计 2 0 2 , 2 5 4 , 1 4 2 9 1 , 2 4 9 , 3 9 5 2 9 3 , 5 0 3 , 5 3 7 1 0 0 . 0 %I P 电话- 1 7 9 5 0 国际国内长途漫游中移动内部国内长途网间结算WAP/Internet/9.6kbps/数 据短消息移动秘书增值服务的各项功能I P 电话- 1 7 9 5 1 国际国内长途本地连接- 四川用户成本源 每一基本使用单位的成本基本产品的平均成本预付产品特定成本主营业务成本模拟网（不包括）业务支持费用语音信箱呼叫转移未使用网络容量（所有类型）客户 /品牌成本将同基本的产品成本和公司支持成本结合起来进行分析，从而给出一个公司总开销的总体状况。 主要成本来源 给中移动带来最多成本的10个动因网络使用率 ( # 分钟 ) 6 2 . 9 %委任佣金 9 . 8 %制作的充值卡数量 4 . 1 %广告成本 2 . 4 %中移动的零售量（非大客户，非经销商） 2 . 3 %客户数 1 . 3 %经销商销售量 1 . 1 %需求改变的数量 1 . 0 %非大客户服务电话数 0 . 8 %欠费用户数 0 . 2 %其他 1 4 . 1 %四川移动的成本从何而来？ 最大的十个成本动因给公司带来了 86%的成本。 用户对于网络的使用产生了将近三分之二的公司总成本 通过经销商渠道进行销售是第二大的成本动因。 网络使用 流程成本 列出了八个主要的业务流程，来反映四川移动的高层运作任务。 来自作业模型的每一个独立作业都被归入到这些流程中。 “ 获得新客户 ” 流程占总流程成本的一半，这部分被进一步划分为四个子流程。 1. 获得新用户 2. 为用户计费 3. 支持已有用户 4. 建立 /维护网络 5. 获得 /支持中移动员工 6. 对产品 /服务的开发 /支持 7. 信息系统管理 8. 业务支持 广告 /市场 销售 业务代办 /佣金 其他 流程成本（续） 网络相关成本占四川移动总成本的 62%。支持公司八个主要业务流程的作业所产生的成本占据其中的 38%。 28%7%7%11%3%8%15%5%2%14%各流程成本占作业总成本的百分比28%7%7%11%3%8%15%5%2%14%53%业务代办 广告 / 市场销售 其他为用户计费 支持已有用户建立 / 维护网络 对产品 / 服务的开发 / 支持信息系统管理 业务支持获得新用户 获得新用户的相关支持活动占据了总流程成本的一半。 对五个美国的无线通讯运营商商进行分析，下图显示了相对于四川移动，这些运营商的每用户月平均成本，： USCM计费营销 / 广告业务支持手机补贴02004006008001000流程成本（续） 基于美国运营商的 ARPU为 $57.60 可以注意到美国运营商的数据反映了高竞争市场的动态性和每个员工的高成本。 所有成本单位是人民币 *手机补贴是一次性成本 * 省级数据由四川移动提供 平均每用户的成本 平均每用户的成本占平均每用户收入 (ARPU)的百分比 计费 营销/ 广告 业务支持 手机补贴 ARPU美国 5% 29% 17% 210% 457中国移动 0 . 3 % 1% 3% - 144渠道 作业成本平均每月销售量占总销量的比例每单位销售的成本经销商销售 3 1 , 0 1 7 , 1 5 7 2 3 1 , 7 6 1 53% 177直接销售 7 , 1 7 0 , 4 8 0 2 0 4 , 6 3 3 47% 79共同成本 1 9 , 0 4 8 , 3 2 2获得新用户的总成本 5 7 , 2 3 5 , 9 5 9共同成本指与经销商和直销都相关的成本渠道和客户群成本 四川移动通过经销商获得一个新客户的成本将近是通过中移动营业厅获得一个客户成本的三倍。 大客户成本非大客户成本共同成本 总计每个大客户用户的成本每个非大客户用户成本获得新用户 5 7 , 2 3 5 , 9 5 9 5 2 . 4 1 2 9 . 4广告/ 市场 0 0 7 , 6 8 0 , 2 6 1 7 , 6 8 0 , 2 6 1 1 7 . 0 1 7 . 0销售 1 6 8 , 9 3 7 6 , 6 0 2 , 8 9 4 5 4 6 , 7 8 4 7 , 3 1 8 , 6 1 6 1 1 . 2 1 6 . 4业务代办 0 3 1 , 0 1 7 , 1 5 7 0 3 1 , 0 1 7 , 1 5 7 0 . 0 7 1 . 2其他 0 2 7 9 , 1 6 0 1 0 , 9 4 0 , 7 6 5 1 1 , 2 1 9 , 9 2 6 2 4 . 2 2 4 . 8为用户计费 0 5 0 , 6 9 6 5 , 3 2 6 , 1 1 7 5 , 3 7 6 , 8 1 3 3 . 5 1 . 8用户支持 1 , 9 3 9 , 7 5 2 1 , 4 4 9 , 0 2 9 1 4 , 2 5 4 , 9 4 2 1 7 , 6 4 3 , 7 2 3 1 8 . 7 5 . 2流程/ 子流程销售渠道成本 四川移动通讯的大客户体现了另一种与小客户不同的成本信息。按照每部手机进行计算，获得大客户的成本要便宜得多，但是对其进行支持的成本几乎要贵上两倍。 客户群成本 关键的成本来源 网络成本由提供网络接入的相关成本 (如基站相关成本 )和交换机呼叫决定 模拟网络固定资产成本将在 2001年底完成资产清理 网络成本 非网络成本 其后的五个成本组成部分占了非网络成本总额的 24.5%。它们包括： 广告宣传费 (6.3%)； 业务费 (6.1%)； “ 其他 ” (5.4%)； 保险费 (4.4%)； 以及 低值易耗品摊销 (2.0%) 网络类别 成本(RMB) 百分比基站 74,733,809 37.0%基站控制器 17,827,477 8.8%移动交换中心 63,621,909 31.5%网间联接(传输) 11,075,861 5.5%运营支持系统 16,321,705 8.1%SS7/ 智能网 2,899,691 1.4%VOIP网络 2,723 0.0%客户服务中心/ 营业厅 9,114 0.0%模拟网 15,761,852 7.8% 总网络成本 202,254,142 100.0%成本组成 占总额的比例成本（人民币）佣金/ 销售费用 2 8 , 4 5 8 , 7 4 1 2 6 . 8 %工资/ 员工福利 1 4 , 4 4 7 , 0 0 9 1 3 . 6 %有价卡成本 1 2 , 1 4 6 , 8 5 3 1 1 . 4 %固定资产折旧 1 0 , 4 0 3 , 5 0 7 9 . 8 %维护修理费 7 , 1 3 6 , 1 8 0 6 . 7 %后付用户和预付用户的成本 在四川，由于预付用户的增长速度比后付用户快，因此占用了更多的销售渠道成本。这可以一定程度上解释对于预付用户其非网络成本的比例较大。 四川：已有用户和目前的销售 成本结果和分析 0% 20% 40% 60% 80% 100% 目前用户 月销售 神州行 天府行 全球通 53.1% 5.0% 41.8% 19.7% 19.5% 60.8% 平均用户盈利 报表样例 (不反映四川移动的真实数据 ) 可以回答的业务问题： 平均每一个非大客户的利润是多少？ 哪一种全球通的套餐能够带来最高的平均客户利润？ 在每个套餐中低端用户和高端用户的贡献以及 ARPU（ 平均每用户收入）比较结果如何？ 每一个全球通的套餐，每月平均的贡献是多少？ 对于各个客户群，公司需要多长的时间才能够回收获得新用户的成本？ Profit Results and Analysis 对其他品牌（本地通 ， 神州行等），我们都可以给出大客户中每个客户群或除了零使用时间用户的客户群的相似多维分析报告。 套餐 1 套餐 2 套餐 3不包括增值服务费后用户的A R P U 278.15 278.15 278.15 278.15 基本产品成本 55.21 55.21 55.21 55.21 结算成本 6.51 6.51 6.51 6.51 每用户总直接成本( 结算+ 基本产品成本) 61.72 61.72 61.72 61.72 平均每用户利润 216.42 216.42 216.42 216.42 平均每用户利润率 77.81% 77.81% 77.81% 77.81%客户支持成本 7.19 7.19 7.19 7.19平均月贡献 209.24 209.24 209.24 209.24完全分摊的贡献 205.37 205.37 205.37 205.37新用户获得成本 26.26 26.26 26.26 26.26根据平均利润计算出的弥补新用户获得成本需要的时间( 以月为单位) 0.12 0.12 0.12 0.12根据平均月贡献计算出的弥补新用户获得成本需要的时间( 以月为单位) 0.13 0.13 0.13 0.13根据平均完全分摊贡献计算出的弥补新用户获得成本需要的时间( 以月为单位) 0.13 0.13 0.13 0.13非大客户非大客户用户平均普通全球通品牌 非大客户 目录 背景和目标 方法论 概览 会计科目表重排 非网络成本 网络成本 盈利模型 模型结果 模型数据的应用 模型的局限性 模型的推广计划 数据架构的远景 近期的推广策略 为管理层提供工具以： 改进组织的成本结构 提供业绩报告以帮助进行行业内和公司内部的基准比较 确认定价 做出以信息为基础的经营决策 估计成本基础变化的影响 以及更多的 模型的应用 成本模型提供了以流程和作业为基础的、详细的运营成本数据 . 传统的损益表成本数据 核心业务成本工资 1 1 , 1 3 5 , 0 5 8福利 1 5 6 , 9 4 3电路租用 8 6 , 4 6 3 , 2 7 7业务费广告费 2 2 , 0 2 6 , 8 5 7宣传费 6 , 9 3 1 , 6 2 1管理费用员工保险费 1 3 , 2 1 0 , 6 8 8培训费 1 2 0 , 4 7 5交通费 6 0 2 , 3 1 7成本模型数据 为用户计费的作业 成本帐单计算 5 8 , 0 7 2帐单检查/ 确认 5 2 , 7 1 2收款 7 1 , 5 7 7帐单分发的检查和处理 4 6 , 8 0 0帐务清欠中心管理 6 3 , 1 5 2获得新用户的作业 成本客户销售协助 1 , 4 3 5 , 3 5 9在B O S S 中处理新定单 1 1 9 , 4 2 7基准 省份1 省份3 1成本/ 计费 5 0 R M B 1 5 0 R M B成本/ 服务电话 7 5 R M B 2 0 R M B成本/ 销售- - 经销商 5 0 0 R M B 4 0 0 R M B- - 中移动营业厅 2 5 0 R M B 3 5 0 R M B模型的应用（续） 改进组织的成本结构 将内部资源配臵到产生利润的作业上 削减不盈利的费用支出 确定成本控制和其他流程改进优先次序 帮助进行行业内和公司内部的基准比较 以事实为基础的真实成本数据 进一步明确直线管理层的责任，将经理的报酬同成本改进相挂钩 呼叫中心经理的奖金同呼叫中心的呼叫成本相挂钩，（例如：每个呼叫的成本从 40元降低至 35元） 确认业务流程最有效率的省份：销售、计费、客户支持等等，作为其他省份的标准。 假设省份 1平均每月有 500,000个电话，每个服务电话成本降低 20%即可每月节省 750万元人民币。 基准 省份1 省份3 1成本/ 计费 5 0 R M B 1 5 0 R M B成本/ 服务电话 7 5 R M B 2 0 R M B成本/ 销售- - 经销商 5 0 0 R M B 4 0 0 R M B- - 中移动营业厅 2 5 0 R M B 3 5 0 R M B模型的应用（续） 确认定价 利用成本和使用量数据作为利润预测的依据 预测产品或者套餐价格下降 /上升对每用户贡献的影响 计算特定细分客户群获得盈利的时间；决定对于每一类型的客户群中国移动值得花费多少成本来获得新用户 确定未来营销活动的目标客户群（用户保持、促销、客户群转换等） 每年毛收入 3,360 RMB 基本产品成本 (使用量驱动的 ) 750 RMB 结算成本 450 RMB 获得成本 350 RMB 客户支持成本 计费 12 20 RMB 每单位 故障排除单 5 100 RMB 每单位 呼叫中心通话 10 40 RMB 每单位 公司 A客户 每年贡献 : 670 RMB 模型的应用（续） 确保每一新客户的销售渠道都得到跟踪 将经销商佣金和战略同客户盈利能力相挂钩 经销商获得的是盈利还是不盈利的客户？ 客户的盈利能力与我们的营业厅销售相比如何？ 经销商提供了低成本的销售渠道 确保电话赠送给高收入 /低成本的细分客户群 将入网时间要求同手机补贴相联系 向低利润用户赠送电话只会增加“成本回收时间”