（数量经济学专业论文）供应链环境下的分销渠道管理.pdf

ab s 匕 吕 ct ab s tr act u n d e r th ebuyc记 m盯 k e t cnv iro nm c nt ， 山e e n t c rpri sc 、competitiv ca d v a d ta ge h asd c v c 1 0 pe d加mth e p 代 日 u cts u peri o ri t y ， th e p 石 ce s uperio ri t yan dthc b r 胡 d superio rity tothc 比a nnels ij pcn o rity . mo reandmo ree nt e rp ri 阴5 山 以 刀 v e r e dt h a t i f 七 留a d i s l r i b u l i on比胡 n e l at阮 r e 翻 幻 n a bl e re 面li ng， w mt ake m o rea d v ant a g e s for th e c o m p 叨y s c 0 s t ， m ana g e m en t a ” d 川es . the c b a 加e l su pe ri oritya l r e a d y be cam c a k in d ofncw ly ， 加 d l s pen sa b l c com petit iv c a d v anta gc. t 七 j sp a per be gi ll s w i th 山 cana ly s isof p r o b l e m s 加 tradi 6 。 耐 di st ri b u 石 加 c b a n 刀 c l ， 胡d then com c s upw it h d i st ri b u t io n c b a nne l m ana gem c n t pati e mins u p p l y c h ain c nvi ro n m c n t . 伪m p a t e d w ith t r a d i t i o n a l cba n n e l ， the c h a n n c l b as e d on s u p p l y 比ain paysmore a t t e nt i on on thc c 0 0 p er ation betw咖 m anu fa 口 u r eanddist ri but or audam皿gdi st ri b u t o rs . 玩 th isp a per，as an 汕卯由n t p art of s upp ly c b a i 氏 d is tri b ut i o n c b a o n e l a a 笼 l e ra t 韶bo 拍 gn比 elcyc le胡 d c 胜 cu l atc c 伍 cicnt lyby奴 w a y offo gi st i cs ， s crvi 比如d i d 匆 rmat i o n c o m r 口 uni ca 石 0 o . t hi s p a per usc sy st e mic 翻il o g y ands upp l y 比的 n s t r a t e gy， con s t ru ctsu p p l y 曲司 画加 加t br ec st c ps: f 加t s t o p ， 比 阳dbuyinth c go aicn te rp ri se ; the 别 % 幻 。 d 伪n 勿 幻 . 阮 即目c nterp ri sc ; t 苗 r d the non 刀 a l 叩c r a t i o n s ta ge ， a l t h o u 叭 inth c s t a 罗， 曲妞 印 行 哭 s b a v econ s t i 加 t ed thc aili a d c 七 ， bot w i ua p pe ar s o 扣 。 e con 口 1 。 比恤the p 找 犯 e . fi n any，阮 p a per w i l l t a k e n 助c b 幼 9 户 i a e 七 e r com p a n y for ex amp le， app l y th c th e o ryi . t 0 p 口 ct i ce . 心 y w七 川. : s u p p l y c b a i n ; dis . ri b u t i o n c h a n . e l ; g a me ; 口。 沐rati o n p a n n e r s h i p 1 1 1 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得 的 研究成果。 据我所知，除了文中 特别加以 标注和致谢的 地方外， 论文中不包 含 其他 人己 经发 表 或 撰 写 过的 研究 成 果， 也 不 包 含为 获 得 南昌大学 或 其 他 教育机构的学位或证书而使用过的 材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的 任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作钾 (手写浅 哟 字日期:丹、月 吟 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了 解南昌大学有关保留 、 使用学位论文的规定， 有权保留并向国 家有关部门或机构送交论支的复印 件和磁盘，允许论文被查阅 和借阅。本人授权南昌大学可以将学位论文的全部或部分内 容编入有关数据 库进行检索，可以 采用影印、 缩印或扫描等复制手段保 存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 仁 你犷沙 学位论文作者签名 ( 手写 瓣 日 期 州年 午 月 )州导师竖): ) 钾签 字 日 熟 州 年 午 月 学位沦文作者毕业后去向: 工作单位: 通讯地址 : 电话 邮编 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 分销渠道理论概述 分销渠道的定义与特征 分销渠道11 亦 称配销 通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向 消费者( 用户) 所经过的 整个通道。这个通道通常由 制造商、 批发商、 零售商及 其他利益主体组成。 他们为使产品到达企业用户和最终用户而发挥各自 职能， 通力合作，有效的满足市场需求。良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以 合适的质量、 数量和价格供应产品或服务来满足需求， 而且要通过渠道成员的 各种营销努力来刺激需求。 分销渠道是促使产品( 服务) 顺利地经由市场交换过程转移给消费者使用或 消费的一套相互依存的组织。它具有以下特征: 1 .分销渠道反 映某一特定 产品 或服务价值实现的全过程。 使产品 通过交换 不断进入消费领域，满足用户的需求，分销渠道是连接生产厂商及终端用户的 桥梁。 2 .分销渠道是由 一系列相互依存的组织按一定的目 标结合起来的网路系 统，其组织成员 包括生 产者、 批发商、 零售商和消费者， 及一 些其他外围支持 机构， 如运输公司、 独立仓库、 银行、市场调研公司、广告公司等等。 3 .分销渠道的 核心是购销。 产品 经过一次或多次购销转移其所有权或使 用权，购销次数的多寡决定于渠道的层次和参与渠道组织的多少。 4 .分销渠道是一个多功能系统。它发挥着调 研、购销、 融资、 储运等多 种功能。 2分销渠道的功能 分销渠道的 功能是 将产品( 服务) 分销给消费者。 一般认为，渠道具有三种 功能，即 支持功能、 交换功能和物流功能，其中最显而易见的 是交换功能，因 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 为这是为渠道主 体带来 收入和利润的部分。 但是，渠道，尤其是代理型渠道， 常常会出现这样那样的问题，而这些问题，是与其渠道功能相对应的。对应于 交换功能，渠道的问题通常是功能过度:而对应于支持功能和物流功能，渠道 的问 题通常是功能不足。 现在来看渠道的功能。我 认为渠道的功能可以继续细分为八种， 其中支 持 功能包括:调查研究、谈判和配合:交换功能包括订货、促销、财务和风险; 物流功能包括物流。 1 .调查研究是指分销渠道的部分成员收集、 整理有关当前消费者与潜在消 费者、直接竞争者、替代品竞争、其他参与者及营销环境其他方面的信息，并 及时向分销渠道内的其他成员传递相关信息，实现渠道内的信息共享。 2 .谈判是指分销渠道的成员之间， 为了转移货物的所有权， 而就其价格及 其他有关条件，通过谈判达成最后协议。 3 .配合是指分销渠道的成员按照买方要求分类整理商品， 如按产品相关性 分类组合，改变包装大小、分级摆设等。 4 .订货是指分销渠道成员向 生产商 进行有购买意向 的反向 沟通行为 5 .促销是指渠道成员可以在厂家的支持下， 通过各种促销手段，以对消费 者有吸引 力的形式， 把产品 或服务的有关信息传递给消费者， 激发消费者的 消 费欲望，促成交易成功。比如新产品展示会、季节性促销活动等各种方式。 6 .财务是指分销渠道成员 收集并 分配资金，用以 支付渠道工作所需费用， 包括:分销渠道的建设、运转、职工工资的支付、渠道成员之间贷款划转、消 费信贷实施等等。 7 .风险是分销渠道各成员 在分享利益的同时， 还要共同承担由商品销售、 市场波动等各种不可控因素所带来的各种风险。 8 .物流是指产品从下线起， 就进入了 分销过程， 此时， 分销渠道要承担产 品实体的运输和储存功能。 分销渠道的功能是动态的， 不同的渠道环境有不同的功能，而 好的功能组 合会使得渠道更有效率。 2渠道管理的本质 社会化大生产是一个效率持续性提升的过程，典型的表现为三个阶段:点 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 效率、线效率和系统效率。点效率是指个体生产效率的提升，比如，人力的有 效使用，劳动者的劳 动效率提升等:线效率最典型的是流水线操作，流 水线使 得生 产工序有序的衔接， 使得各个部分都能发挥作用:点效率和线效率都是在 生产管理方面的提升， 随着产品生产的过剩，生产环节上的提升是不 够的，要 求企业的研发、 生产和销售的全面提升，以上各环节的有机结合就形 成了系统 效率，系统效率也就是价值链的 优化。 随着产品的同 质化， 企业的竞争越来越激烈，其中一个最重要的表 现就是 渠道的竞争。现在企业的 竞争形式已 经不再是单个企业之间的 竟争，而是企业 价值链之间的竟争， 渠道 作为价值链的 一部分， 对价值链的 增值起了 重要作用。 1 985 年，波特在其著名的 竞争优势 一书中提出 价值链的概念， 波特将 价值链定义为是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造 的过程。价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界 而扩展到分析供应商和分销商， 涵盖了企业外部价值链分析 和内部价值链分析。 外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析:内部价值链分析包括研发、生 产和营销分析。一个企业要具有竞争力，必须创建 自己高效的价值链。因为企 业之间的竟争不单是企业单体之间的竞争， 而是企业所处的价值链之间的竟争。 同处一条价值链的企 业之间应是一种战略合作的关系， 而不仅仅是一种简单的 买卖关系。 3现阶段我国分销渠道管理存在的问题 作为市场营销4 p 组合之一的 营销渠道，对企业的发展起着非 常重要的 作 用，特别是产品同 质化激烈的 今天，渠道作为一 种在短期内 难以模拟的手段， 越来越受到企业的 重视， 许多企业投放了 大量的人力、 物力 和财力于渠道建设， 但是从整体来看，渠 道发展还不完善，一些问 题突出。 1 .分销渠道缺乏效率 (l) 渠道中的 运输、 储存效率 低 我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落 后的公共交通设施和 有限的车辆使运输得不到有效保证， 加大了储存压力和成 本。同 时， 企业在技术、 人才、管理、资金、储运、促销、 硬件设施、 售后服 务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政 ，出现问题互相推诱，这 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。 (2 ) 渠 道中的规模效率不高 我国的商业资本不发达， 所以渠道的规模效率很 低。 不像国外的企业， 商 业资 本比 较发达，规模效率很高，比如沃尔玛， 它所销售的几乎所有的商品都 由自 己 直接采购，具有庞大的全球采购供应系统 和现代化的物流配送系统， 平 均每20家店就建设一个大型的配送中 心， 商品在传输带上就被电 脑准确的 分到 各专卖店，装入货柜，商品的配送和物流成本极低;同时，渠道中的不正当竟 争加剧了费用的支出，如进店费、开瓶费等，这些都使得渠道的效率不高。 (3 ) 渠道结构效率低 渠 道结构是指为 达到分销目 标，为产品或服务设定一组渠 道成员的关系和 任务序列。结构会带来效率，但是很多企业的渠道结构都不合适企业的发展， 特别是一些乡镇企业，结构效率非常低。为了提高渠道效率，形成有竞争力的 渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好的实行企业的销售政 策，如许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售 网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力;销售网点多，则 增加了 产品的销售量和知名度. 如海尔、 燕京啤酒等一些企业极力改革自己 的 分销渠道结构，进行重新整合，尝试一些适合企业的分销渠道。即厂家一经销 商一零售商， 并在大中城市设置营销中心， 直接面向经销商和零售商提供服务。 2 .渠道冲突严重 分销商不规范的操作手段如竟相杀 价、窜货等造成严重的渠道网 络冲突。 由千市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道， 最大限 度地覆盖市场， 这样就不可避免地 会发生几种分销渠道将产品销售给同 一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境 中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性。降低了渠道的销 售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的 柔性化，甚至动摇企业的整个分销网络。 3 .制造商缺乏对分销渠道的有效管理和控制 许多厂家知 道自己 的分销渠道不畅、设计不合理， 但是因为 缺乏 对分销渠 道理论体系的系统了解和对中国分销渠道未来发展趋势的清晰把握，加上长期 形成的分销体系的 惯性，都不愿意或没能力 对分销渠道进行改 进。同时，由 于 渠道激励政策、窜货控制、应收账款管理、发货计划管理、促销管理、价格及 第1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系， 结果 往住是头痛治头、 脚痛 治脚，都不能从根本上解决问题。 4 .渠道中的 制度环境堪优， 信用成本高 市场经济的 信用行为是建 立在尊重私 人产权的基础上。我国正处于市场经 济体制的完善时 期， 市场经济发育还不完 全，我国 还未建立起与体 制改革完全 适应的市场机制。随着市场经济的发展，经济往来频繁，商品流动性增大，这 些情况导致信息的不对称， 产生很多短期投机行为， 增加了渠道中的信用成本， 使得渠道效率降低。 4渠道管理的方法创新及局限性 许多企业为了使得渠道具有效率，尝试了大量的新方法和新手段，我从理 论上对这些创新作出了归纳和提炼，概括而言有以下几种: 1 .调整渠道类型 渠道类型是指渠道内的利益主体以何种方式结合在一起为顾客服务，也可 以认为是渠道的模式。如果企业的渠道效率不高，那说明企业的渠道类型跟企 业的整体是不相符合的，就应该去尝试改变，以提高渠道的效率。tcl就是一 个例子，2004 年，随着 “ 手机狂人” 万明坚因健康问题辞职，tcl 移动陷入巨 亏泥潭未见起色， 2 0 05 年 3 月 17 日， tcl 集团总部发布公告称， 手机销量同比 下降76. 58%。因 此， 为提高 效益。 tcl 移动正在改变过去以 经销商为中 心， 走 高端路线 这一曾 经的“ 利器”。 把过去一贯采用的 “ 省包” ( 省级包销商)和 “ 地包” ( 地级包销商) 砍掉， 代之以直供和自 营 一即由 移动公司在各地的分 支机构进行 自营，由公司本部直接发货到公司分支机构的经营部，直接面对零 售终端。 虽然这项变革在t cl移动内部引起很大争议，目 前 还只在小范围 试点。 但是，足以说明当 一个企业的渠道不能和企业整体相适应的 话，就可以 考虑改 变现有的渠道类型。 2 .改 变销售政策 通过改变销售政策能使企业渠道获得新的活 力。如改变交易条件， 销售外 包，通过对渠道的投入把其他竟争对手排除在渠道之外等。 改变销售政策的方式表现在很多方面。如为了增加销售业绩，提高市场占 有率，企业可能会以更低的价格把产品卖给经销商，以刺激销售，这是一种以 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 利润换取销量的方式;还有的企业对于不同的渠道给予不同的品牌， 尽管产品 都是一样的， 九江博莱药 业有限公司就是一 个例子， 这家企业专为全国的13个 大的经销商定制一个品牌， 给其他的小经销商又是另外一个品牌，以 防治不同 渠道品牌之间的竞争，尽量减少经销商之间的价格战: 还有的企业实行 “ 底价 操作即 ， 其他渠道费 用都由下 游经销商承担， 在乳品 行业 里很多 企业实 行的都是 底价操作;买断经营也 是一种改变交易条件的方式。 例如，19 98年五粮液集团 进行经营模式改造，推出了 “ 五粮液式 0 阴 ( 沉gi n al equi p m e ni m an u fa ct uring) ” ， 即 买 断 经 营. 浏 阳 河 酒由 此 纳入 五 粮液 的 品 牌 体 系之内 。 在此模式下，五粮液除了 提供品 牌支撑外， 还负责生产及相关标准的 检验，其 他一切推广费用，包括产品设计、包装、广告、通路皆由合作经营方承担。依 托五粮液酒厂先 进的技术和品牌效应，使得浏阳河酒获得了 空前的市场份额。 销售外包是指企业将销售活动全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部 机构，企业只是在战略上进行全程监控和规定收益回报的下限，其他的销售风 险全部由 外包机构承担;企业可以将核心能力集中于 “ 产品研发+ 品牌经营” 的关键性领域， 以获取巨额 “ 净值”回报. 例如， 安然在 2001 年就开始了外包， 那时公司在商业电器领域推出了一个新的 市场营销计划以增加销售。 为了付诸 实施这些尝试，安然着手 “ 门 到门”销售的一个全面外 包的销售尝试。 安然请 了三个不同的外包公司 s ale f ocu s hic ， salie nce 和tale nitre c 来建立自己 的销 售团队。在4 个月的时间里，安然外包的 销售团队 成交了大约3 0 0 0 0 单交 易，相当于安然 5 年的交易水平。当你想具备一个灵活机动又具备实际可行性 的销售模式时，外包是一条可以选择的不错的途径，你可以不必自己做销售那 样在公司内部建立经营机构。 以上方式被聪明的中国商家用得如火纯青，其成功个案不少。但我认为其 风险 性不言而喻，因为这些做法的共同点主要是为了某 种利益而损害或放弃另 外一种利益，以达到自己的经营 目 标。例如，有的企业为了在某个渠道获得绝 对的 独占权， 不让竞争对手的 产品进入， 不惜出高额的 进场费，把竞争对手排 除在渠道之外。啤酒行业就是一个典型的例子，有些啤酒制造商会在一些大型 的、 有影响力的 酒店买全场， 即通过支付高额的 进场费 来买断独家经销权。这 种花钱买垄断的方式在被竟争对手变本加厉使用，结果导致渠道费用惊人的攀 升，许多企业为此苦不堪言，利润被 自己设计的 “ 买场”销售政策所吞噬。 3 .加强渠道管理 第 1 章 分销渠 道管 理现状及发展趋势 通过加强对合作方的管理来提高 渠道效率。南昌亚啤就是一个例子， 南昌 亚啤设有专门的助销员来帮助一批商和二批商管理终端，每天助销员都要到 自 己 所属片区的网点 去拜访，了 解各个终端的销售情况， 帮助他们解决问 题，以 帮 助提 高 渠 道 效 率. 通过 合同 来 约 束， 通过 制度 来奖 惩 是 加强 对 渠 道 管 理的 重 要表 现。如双方在合同中规定合作方售后服务投诉达到一定数量就要受罚 等， 促使合作方做好售后服务。 4 . 创新渠道体制 有些企业为了 提高渠道效率， 实行销售一体化。制造商和经梢商作为股东 出资成立新法人进行渠道运营是其重要的表现形式， 格力是这方面的成功典范。 19 97 年以来，格力独创了“ 以 经销商大户为中心”的核心销售体制， 并在此基 础上在各地推出了 “ 股份制区域销售公司”模式。 其具体做法是: 联合某地区 内几家经销大户，由 格力电 器控股， 合资组建联合股份销售公司， 代理某区 域 全部的格力空调销售，即把当 地原 先各自 分散的格力销售和服务网 络集中 在一 起，统一价格对外供货。凭借着渠 道优势，格力连续十年蝉联空调销售冠军宝 座岭 户 5 .提升渠道信息 平台 冲 在渠道中， 有效的 信息共享会提高渠道效率。许多 企业借助计算机技术使 数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。如上海富尔网络营销公司依托 “ 易购 3 65”电 子商务交易平台，发 挥富尔公司在商品 采购、物流配送、 服务 管理等方面的整体优势，推出 “ 比便利店还便利”的 “ 易购超便利” 加盟连锁。 并用先进的呼叫中心系统，富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门 推销，电 话营销结合业务员工作，改善了工作效率、降 低了成本， 提高了 订单 成量，85% 的订单来自 于电 话。 这种网上交易与电 话营销相结合， 科技网 络与 传统渠道结合的渠道创新模式，已 经出 现了 曙光浏。 以上总结了 企业在激烈的竞争中 对渠道管理所进行的 种种尝试， 这些尝试 有些对企业产生了积极影响， 有些却收效甚微。 从目 前情况看，渠道中的 代表 性问题依然如故，渠道效率依然不高，究其原因， 我认为是以上做法在理念上 并没有突破，制造商和中间商仍然是简单的利益交换关系，管理与被管理的关 系:在方法论上表现为单个要素改变 而不是系统思考。因 此，渠道问 题变成了 此消彼长。 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 5渠道发展的趋势与供应链视角下的渠道研究 5 . 1渠道发展的趋势 1 .渠道的扁平化 随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始注重打破传统的 “ 金字塔”式 的销售渠道，摆脱传统的层次分明 的模式，实施超越一批商， 超越二批商， 直 接向 终端经销商和最终消费者销售的基本营销策略， 也就是采取“ 短宽型渠 道” 。 金字塔式渠道采用 “ 生产者级批发商二级批发商三级批发商一 一零售商”的模式，多数经销商同时经营几个厂家几个相关产品。通过多层经 销商的推动，可以使产品迅速扩散、上量，降低了市场进入的风险。但渠道越 长，顾客就会面临着更高的价格，主体市场的竞争优势就会一步一步被削弱。 分销渠道依赖性越强，市场主体就越容易受制于代理商， 竟争就会失去主动。 2 .渠道的立体化 传统方式是多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜 在渠道的增加，越来越多的公司采用立体化市场分销渠道系统.它是指制造商 利用两个或两个以上的渠道达到一个或多个细分市场。立体化其实是一种渠道 组合思想主要包括:在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售;在不 同地区对某产品 采取不同渠道:根据产品 线不同 采用不同分销渠道。如直接渠 道与间接渠道或二者并用。通过这种增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可 以弥补单一渠道形式的不足，从而实现三方面的利益: 市场覆盖率的提高; 渠 道成本降低;更好地满足了顾客的需求，提高产品的声誉。 3 .渠道成员关系的深化 近年来，关于应发展渠道成员密切关系的观点逐渐得到了人们的重视。在 纵向市场上的传统分销渠道上由独立的制造商、批发商和零售商组成，而其中 的渠道关系是 “ 我”和 “ 你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营 实体，以追求利益最大化为目标，甚至不惜牺牲整个渠道和制造商的利益;而 现代企 业则越来越多采取新兴的整合渠道， 称之为垂直市场营销渠 道，在这种 渠道体系内，制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体，即制造商与经销 商由 “ 你”和 “ 我”的关系转变为 “ 我们” 的关系，从油水关 系转变为鱼水关 系，从交易型向伙伴型转变。 第 1 章 分销渠道管理现状及发展趋势 4 .渠 道的顾客需求化 渠道构建需求导向由 单纯从企业及其产品出发，转换为从顾客购买行为出 发， 使分销渠道系统内 权力由生产商转向零售商， 零售商逐渐居于举足轻重的 地位。以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是 目前渠道建设的主要思路。 整合型营销渠道作为 一种新型的顾客需求拉动型渠道模式，以 消费者为起点， 通过对生产者、经销商各自 活动的整合，达到以 最低的成本、最快的速度、 最 好的服务满足顾客需求的目的。 1 . 52用供应链思想和方法研究营销渠道管理的必要性和可行性 企业在渠道管理方面虽然创新了一些方 法，但问 题仍然存在。 解决渠道问 题应该用系统化的思想思考，而不仅仅是改变单个关键要素。 在经历了生产、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念之后，20 世纪 9 0 年代初期， 美国市场营销专家提出了一种新的营销理论 整体市场营销7。 该理论突破了以最终顾客为中 心的 传统市场营销理论的 概念，提出 从长远利益 出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供 应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销促使我们对原有 的竞争模式进行思考。例如，对分销商市场进行营销时，传统营销理论的做法 是把分销商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。整体 市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀分销商建立长期稳定的合作关系。整体 营销理论还 认为，在当 今开放的市场中，企业的营销活动必 须是在追求共同利 益的基础上去实现其目标。因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销， 也要对竞争 对手展开市场营销研究。 通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力 求能够影响竞争者的行为方式， 使竞争态势朝有利的方面发展， 避免恶性竞争， 共同构建有序的市场竞争环境。 而供应链管理强调的也是通过与供应链成员进行跨部门、跨职能和跨企业 的合作，建 立共同利益的合作伙伴关系，以 提高企 业的效益。由此可见， 整体 市场营销与 供应链管理的出 发点是一致的。 供应链管理本身 就是营销管理过程。 因此，将供应链管理思想用于管理渠 道的研究是可 行的， 而且是必要的。 论文 一下章节部分将从供应链的视角来研究渠道管理。 第 2章 供应链环境下的分销渠道管理 第2 章 供应链环境下的分销渠道管理 2 . 1供应链及供应链管理理论概述 2 . 1 . 1供应链概念的演变 早期的观点a 认为供应链是制造企业中的一个内部 过程， 它是指 把从企业 外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用 户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业内部操作层上，注重企业自身的 资源利用。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相联系，用来表示与供应商之 间的关系，这种观点得到了研究合作关系、精细供应、供应商行为评估和用户 满意度等问题的学者的重视。但这种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而 且供应链中的各企业独立运作，忽略了与 外部供应链成员企业的联系，往往造 成企业间的 目标冲突。 随着企业发展的需要， 供应链的概念开始注意与其它企业的 联系，注意供 应链的外部环境，认为它是一 个通过链中 不同企业的制造、组装、 分销、零售 等过 程将原材料转换成产品， 再到最终用户的转换过程，这是更大范围、更为 系统的概念。 现在，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供 应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切后向 的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念.它不仅是一条连接供应商到 用户的物料链、 信息链、资金链， 而且是一条增值链， 物料在供应链上因加工、 包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 供应链由所有加盟的节点企业组成， 其中一般有一个核心企业( 可以是制造 企业，也可以是大型零售企业，如美国沃尔玛特) ， 节点企业在需求信息的驱动 下，通过供应链的职能分工与合作 ( 生产、分销、零售等) ，以资金流、物流和 服务 流为媒介实 现整个供应链的不断增值。 每个企业在 供应链中都有自己 特有 的位置，都会有自己的供应商和客户。企业应从需求和供应两个方面，在需求 链中把物流引向下游，引回资金流，而在供应链中则把物流从上游引入，导出 第 2 章 供应链环境下的分销渠道管理 资金流。另外，最终客户也是供应链上的一个环节，每个企业都必须把最终客 户视为生产伙伴和重要的信息源 ，要理解并预测客户需求和市场的变化。如图 2 : 1 所 示 3 。 供 应 商 的 供 应 商 供 应 商用户用户的用户 -一 一 - 一 一 竺三童 星 些 鱼)矍 叁鱼 一 - 一 一 十一一 一一 一一 一 一一 一一 一 一一 里到匕一 一一一 图21 供应链的网链结构模型 2 . 12供应链的特征 由 供应链结构模型可以看到， 供应链是一个网 状链结构，由围 绕核心企业 的多级供应商和多 级用户所组成。 在这个网状链结构中一个企业就是一 个节点， 每个节点企业之间是一种需求和供应的关系，这种关系也决定了供应链主要具 有以下特征: (l)复杂性 由 于供应 链的节点企业所处于网 链结 构供 应链中的层次不同， 企业对整个 供应链的作用和影响以及供应链对企业的影响都不尽相同。供应链的节点企业 一般是由多个、多类型甚至多国企业构成，因此其结构比单个企业的结构模式 更为复杂。 ( 2) 动态性 随着社会经济的发展和消费者需求的频繁变化，供应链上的节点企业必须 根据市场的变化和自身的战略需要而作出相应的更新调整。因此，供应链的状 态在时间坐标上是一个不断变化的动态体系，供应链管理是一个具有明显的动 态性质的工作。 ( 3 )交叉性 第2 章 供应链环境 的分销渠道管理 对于一个节点企业而言，由于自 身业务的类别和性质不同，经常是在主要 业务范围内作为某一供应链的核心企业，而在其他业务中则同时还是另一些供 应链的供应商或是消费者。就这样，众多的供应链体系形成了复杂的交叉网络 结构，也增加了协调管理的难度。 ( 4)面向用户需求 供应链是基于市场需求而存在的，在供应链的运作过程中，用户需求拉动 是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的动力源。 2 . 1 . 3供应链管理的内容 从上述的定义中， 可以看出供应链管理包括了企业间( 上游供应商网络、 下 游分销渠道) 和企业内部的管理， 所以， 从宏观上看， 供应链管理包括了两个主 要部分:企业内 供应链管理、企业间供应链管理。 首先，企业内部功能包括了来自上下游物流和信息流所引发的企业内部的 各种不同流程，如信息系统管理、资源管理、采购管理、生产排程、订单流程 管理、存货管理、仓储管理、客户管理、售后包装、物流管理等。供应商网络 包括了所有下游提供货物给本企业的提供商。这些货物包括原料和企业日常使 用的办公用品、零件等易耗品。这些内部流程的协调运作是非常重要的，尤其 在大企业中。 其次，供应链管理涉及企业外部的、上游的各个供应商的管理。这不是对 单一的供应商管理，而是对企业供应商网络的管理。管理的重点仍然是物流和 信息流，例如与供应商协作、通信，企业的电子化采购，预测管理等。 最后， 企业外部下游的供应链组成分销渠道、 分销流程， 例如， 物流中心、 运输管理等。他们确保产品流向最终客户。由此可以看出，供应链管理包罗企 业内部功能、上游供应商网络、下游客户渠道管理等。 当今世界，客户的价值观己发生了重大变化，客户们从注重商品价格到追 求商品的个性和方便性。这种新的价值观迫使企业重新思考工业时代供应链的 反应，重新定义供应链管理的概念。 这必然驱动了 企业管理将重点放在企业内 部和外部的效率_ 匕 将企业内部的业务流程、人员、应用程序延伸到合作伙伴 企业， 形成一个整合的供应链。 这个整合的供应链原则就是“ 协作” 与“ 优化气 这就是现代供应链管理的思想，也成为整合的供应链管理。 第2 章 供应链环境下的分销渠道管理 现在， 供应链管理是将整个企业的商务流程和商务价值进行优化。从供应 商的供应商到客户的客户， 供应链管理采用了电子商务的理念、信息技术网 络采购去管理企业内部、上游客户和下游客户。在这里，从最初的产品设计到 原材料的采购，再通过生产、装运、分销、仓储，直到最终产品传递到客户， 商业循环中每一步骤都体现了完整性与协调性。 因此， 现在所说的供应链管理，实际上是供应链形成整合的、一体化的商 业行为方式。 这种有效的商业行为方式充满着种种的挑战， 需要企业精心策划、 精心实施才能得以实现。 2 . 2供应链环境下分销渠道的特征及其优势 2 . 21供应链环境下分销渠道的特征 与传统的分销渠道管理方式相比，基于供应链的分销渠道管理更为强调企 业与渠道成员、渠道成员之间的合作。而且，随着实践的发展，企业界和学术 界对基于供应链的分销渠道管理有了更为全面和深刻的认识，并进行了很大的 创 新 。 、 表 2 . 1 传统的分销渠道管理与基于供应链的分销渠道管理的对比 比较内容传统管理基于供应链的管理 渠道成员数目 企业与渠道关系 沟通程度 信息交流 价格谈判 渠道选择 渠道对企业的支持 企业对渠道的支持 较多 短期、买卖关系 限于销售和采购部门间 仅限于订货售货信息 尽可能低的价格 凭市场销售部门的经验 无或很少 无或很少 较少 基于供应链的长期合作、战略伙伴关系 供应链平台上双方多个部门间的沟通 供应链上多项信息共李 供应链整体受益的多赢价格 完善的评价体系 技术、资金和人力等全方位的支持 技术、资金和人力等全方位的支持 资料来谭:范艳红: 供应链环境下分销渠道管理研究 ，夭津大学管理学院硕士论文. 2 004 年5 月 从上表的对比分析可以看出，基于供应链管理的分销渠道管理应具有以下 几个方面的特征: 第2章 供应链环境 下的分销渠道管理 1 .更高层次的 整合 与以 往的渠道关系相比，供应链企业间的战 略伙伴关系能 够实现更高 层次 的整合，即不仅仅表现在操作层 ( 如传统的购销关系) 和战术层 ( 如纯粹的物 流关系) ， 而且表现在战略 层次， 他们有共同的战略目 标与战略计划， 同步 进行 战略管理。 2 .更广范围的合作 在合作范围方面，供应链企业间不仅仅在物流以及随之而来的资金流方面 相互融合，而且在信息流上高度集成。 这些信息不仅包 括操作层的物流、 资金 流的信息，而且包括战术层与战略层的决策信息。因此，供应链企业间的战略 伙伴关系在交货、成本、资 产管理等方面具有更高的优越性。 3 .更好的协调性 战略伙伴关系是企业和渠道全方位、深层次的合作。首先，合作双方在战 略层次上高度一致;其次，战术层次上双方完美地整合:最后，在操作层次能 够跨企业实行横向、纵向信息交流。因 此，合作各方能 够做到 及时、动态的协 调，从而保持更持久的合作效果。 4 ，更高的相互信任程度 良 好的供应链企业间的合作关系以 企业间相当 程度的 相互 信任为 基础。战 略伙伴关系一般是企业间多次反复合作的结果。其合作时间长，彼此能够深层 次地相互了 解，并通过共同投资达到相互融合，因 此该 合作关 系具有 相当程度 的、对等的信任。 22 . 2供应链环境下分销渠道的优势 供应链思想认为: 制造商从采购原材料到向 最终消费 者提供产品，是一个 环环相扣的服务链，这一服务链没有企业内部资源和外部资源的区分，每一环 节都是基于同一个 “ 以消费者为核心”战略利益 目 标的相互合作关系。未来的 市场竞争将是供应链之间的竞争，而分销渠道是供应链中从制造商到消费者的 重要部分。 在 “ 以 消费 者为核心” 的营销思想指导下， 分销渠道是围 绕消费者 建立 起来的服务 体系， 它由消费者、 零售商、 经销商、 代理商、 专门服务机构、 销售 代表、 服务代表、 仓储运输机构及厂商等组成. 分销渠道的 根本作用在于 三个方面:产品、服务和信息沟通，它通过物流、资金流、信息流三者的协调 第 2 章 供应链环境下的分销渠道管理 运行来实现制造商和其合作伙伴的市场目标。在供应链环境中构建的分销渠道 将具有以下优势: 1 .渠道组成结构优势 传统的销售渠道结构呈金字塔式，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境 下， 这一渠道存在着许多难以克服的缺点。 如制造商很难有效地控制销售渠道， 效率 难以提高， 产品的 价格竞争优势不突出以 及有效信息不能准确、及时反馈 等。而在供应链管理环境下，分销渠道作为供应链的一个重要组成部分，通过 物流、服务和信息沟通来促进渠道的良性循环，分销渠道通过执行物流、服务 和信息沟通这三大职能实现渠道的高效运作。制造商管理分销渠道的出发点在 此环境中已经发生根本的改 变，不再是追求短期各自 利益的最大化，分销渠道 对于 制造商和渠道成员的 利益， 将从眼前的利润扩展为包含远期发展的战略利 益。 企业将销售渠道扁平化的实践就符合这一方向。渠道扁平化作为一种销售 模式，简化了销售过程， 缩减了销售成本，使企业有较大的 利润空间。但这种 扁平化并非是简单地减少哪一 个销售环节，而是对原有的供应链进行优化，剔 除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。具体操作时可利用电子 商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客 观的原因所造成的 低效率运作， 似 求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。 2 .渠道管理以终端市场为中心 销售工作归结起来是解决两个问 题: 一是如何在适当的时间和适当的地点 把产品送到消费者的面前: 二是如何通过促销让消费者了 解和认同企业的产品 li在没 有引入供应链管理思想之前， 制造商多是在销售渠道的顶端， 通过市场 炒作和大户政策来展开 销售工作。当市场转为相对饱和的状态时， 这种市场运 作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端 市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、批发商、零售商等各 环节的 服务与监控， 使得自 身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节 到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到。另一方面，在终端市 场进行各种各样的促销活动， 提高产品的出 样率，激发消费者的 购买 欲，使消 费者愿意买。 3 .渠道成员关系转变为战略合作型关系 传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系，渠道的每一个成员均是独 第 2章 供应链环境下的分销渠道管理 立的，他们各自 为政，各行其是，都为追求其自 身利益最大化而与 其他成员短 期合作或展开激烈竞争，没有一个渠道成员能完 全或基 本控制其他成员。原来 渠道中所出现的冲货、滥价等等问题的出现都是因为没有秉持共同合作、服务 最终消费者的原则。由于缺乏合作和服务意识，简单地靠施加压力和动辄以取 消代理经销权相威胁， 加上管理手段和信息反馈的滞后，导致制造商无法进行 战略监控。而在供应链环境下，制造商和分销渠道将是合作伙伴关系，基于共 同服务于消费者的原则，专注于协力开拓市场，属于一种共赢的模式。 2 . 3供应链环境下渠道管理的博弈分析 2 。 3 . 1博弈论的定义及经典模型 博弈论也叫对策论，是一种分析通过策略进行对抗 或合作的人类活动和行 为的 方法， 博弈论的 广泛出现当属最近二三十年， 由 西方几位学者提出并完善， 它成功的应用到了 社会政治和社会经济中， 尤其是 三位博弈论的研究学者获得 诺贝尔经济学奖后，博弈论在经济领域备受关注。 博弈论研究人们的策略互动行为。博弈论认为:一、 人是理性的，即人人 都会在约束条件下最大 化自 身的利益;二、 人们在交往 合作中有冲突，行为互 相影响，而且信息不对称。博弈论研究人们的行为，在直接相互作用时的决策， 以 及决策的均衡问 题。换句话说，博弈论研究如 何使得人 们在市场经济中，自 愿做出大家都遵守和实施的有效制度安排，以增进社会福利的机制。 博弈论是深刻理解经济行为和社会问题的基础。现在人们说的博弈论，一 般指非合作博弈论。 它的特征是:人们行为相互 作用时，当事人不能达成 一个 有约束力的协议。或者说，行为人之间的合约对于签约人没有实质性约束力。 例如，现实中的非合作博弈问题的例子是，石油卡特尔欧佩克的产量协议，对 于其成员国就没有约束力。你心里想什么我不知 道，我也不想让你知道我心里 想什么。因此，协议经常不能坚持到底，总有一国先行增产降价以谋求自己更 高的利润。20 世纪中叶，博弈理论已发展成为经济和社会理论的基本演算法， 它能为分析涉及到具有不同目 标和偏好的个人或 组织的 经济、政治 或社会局势 提供深刻见解。博弈理论可以被定义为对智能的理性决策者之间冲突与合作的 数学模型的研究。或者说，就是关于包含相互依存情况中参与者理性行为的研 第 2 章 供应链环境下的分销渠道管理 究。 所谓相互依存， 是指博弈中任何一个参与者受到其他参与者的行为影响， 同时，他的行为 也影响到其他参与者。由于这种相互依存性， 博弈中的理性决 策必定建立在其他参与者的反应之上。一个参与者将 自己置身于其他参与者的 位置并为他着想，从而预测其他参与者将选择的行动，在这个基础上该参与者 决定自己最理想的行动，这就是博弈理论的本质与精髓。 2 . 3 . 2博弈论用于供应链分析研究综述 对于供应链企 业的 合作问 题， 当前国内外都己 有一定的 研究成果， 有些1 研究了供 应链合同 的定价和数量问题， 有些卜阁 研究了 供应链厂商之间的库存 协调问题。国内也有许多这方面的研究， 例如， 李世新、刘飞叫 等人就用了 博 弈论中的古诺寡头模型来分析供应链企业的一般合作问题。他们在文中构造了 一个供应链企业合作的讨价还价博弈模型，该模型的重要特点是构造了一种随 机出 价模式，并考虑了 双方协商破裂的可能 性;廖成林、刘中伟侧用混合策略 收益模型来 分析厂商和分 销商的博弈。 他们通过建立混合博弈模型， 进行分析， 找出影响双方合作关系的因素和实行稳定合作的条件 ，然后，根据分析结果， 指出 厂商和 分销商建立良 好合作关系应采用的策略;朱顺泉 划 用委托人一 代理 人理论和纳什均衡混合策略模型来分析供应链的构建和整合。在供应链的构