（工商管理专业论文）安徽马鞍山惊天液压机械制造有限公司发展战略研究.pdf

安徽马鞍山惊天液压机械制造有限公司发展战略研究 摘要 自从我国加入w t o 以来，我国经济得到了巨大的发展，尤其是工程机械 行业，发展尤为迅速，同时与工程机械行业相伴随的与挖掘机相配套的产品液 压破碎锤行业也得到了迅猛发展。我国液压破碎锤市场的巨大潜力和市场规模 逐渐被开发出来。随着我国经济的不断发展和改革开放的不断深入，大量的国 外品牌液压破碎锤纷纷进入我国市场，竞争异常激烈，当前我国破碎锤市场已 被众多国外品牌所占领。作为我国的民族企业，如何扛起民族品牌大旗，在激 烈被动的市场环境下脱颖而出，发展壮大自己，使自己成为液压破碎锤行业中 的主导企业已是一个非常紧迫的任务。 马鞍山惊天液压机械制造有限公司作为国内专业从事开发生产液压破碎锤 的主要骨干企业，对其进行发展战略研究具有现实的必要性和紧迫性。本文以 企业发展战略为理论基础，综合运用了战略管理的相关分析工具和模型，通过 运用外部环境分析模型和五力模型对惊天公司内外部环境进行分析，并结合运 用s w o t 模型分析方法，提出惊天公司的企业发展战略和相应的保障策略措 施。 本文属应用型研究，全文以惊天液压机械制造有限公司为案例，在研究过 程中采用了理论联系实际的方法，并尽可能地重视战略方案的可操作性，希望 本文的研究成果能对马鞍山惊天液压机械制造有限公司在当前液压破碎锤行业 发展初期阶段下的企业发展提供一定的参考和帮助。 关键词：工程机械，液压破碎锤，发展战略 t h es t u d yo fd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fg i a n th y d r a u l i c b r e a k e rm a n u f a c t u r i n gc o ，l t d a b s t r a c t s i n c ec h i n a sa c c e s s i o nt ot h ew t 0 ，c h i n a se c o n o m yh a sr e g i s t e r e dt r e m e n d o u s d e v e l o p m e n t e s p e c i a l l yi nc o n s t r u c t i o nm a c h i n e r yi n d u s t r y ，t h ed e v e l o p m e n t l s p a r t i c u l a r l yr a p i d ，a n da tt h es a m et i m et h eh y d r a u l i ch a m m e ri n d u s t r yh a sb e e n d e v e l o p i n gr a p i d l y t h eh u g em a r k e tp o t e n t i a la n d m a r k e ts i z eo fc h i n e s eh y d r a u l i c h a m m e rh a sb e e ng r a d u a l l yd e v e l o p e d w i t ht h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to fc h i n e s e e c o n o m ya n dt h ed e e p e n i n go fr e f o r ma n do p e n i n g - u p ，al a r g en u m b e ro ff o r e i g n b r a n d so fh y d r a u l i ch a m m e r sh a v e b e e nb r o k e ni n t ot h ec h i n e s em a r k e t ， c o m p e t i t i v e ，a n dt h em a r k e to fc h i n ah a sb e e no c c u p i e db yn u m e r o u sf o r e i g n b r a n d s a sc h i n e s en a t i o n a le n t e r p r i s e s ，h o wt oc a r r yt h eb a n n e ro fn a t i o n a lb r a n d s i nt h ec o m p e t i t i v em a r k e te n v i r o n m e n t ，p a s s i v es t a n do u t ，g r o wt h e i ro w n ，t o b e c o m eah y d r a u l i ch a m m e ri n d u s t r y sl e a d i n gc o m p a n yh a v eav e r yu r g e n tt a s k g i a n th y d r a u l i cb r e a k e rm a n u f a c t u r i n gc o ，l t dm aa ns h a np r o f e s s i o n a le n g a g e s i nd o m e s t i cd e v e l o p m e n ta n dp r o d u c t i o no fh y d r a u l i ch a m m e r o ft h em a i n b a c k b o n eo ft h ee n t e r p r i s e ，t h ed e v e l o p m e n to ft h e i rs t r a t e g i cr e s e a r c hw i t ht h e r e a l i t yo ft h en e c e s s i t ya n du r g e n c y t h i sa r t i c l ec a r r yo u tt h ec o m p a n y sb u s i n e s s d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s a n d c o r r e s p o n d i n g m e a s u r e s f o rt h e p r o t e c t i o n s t r a t e g y ，b a s i n g o ne n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yt h e o r y ，a n du s i n go f t h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n to ft h er e l e v a n ta n a l y t i c a lt o o l sa n dm o d e l s ，a l s ou s m gt h e m o d e l so ft h ee x t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，a n dc o m b i n e sw i t ht h e u s eo fs w o ta n a l y s i sm e t h o d s t h i sa r t i c l ei sa na p p l i e dr e s e a r c h ，b ys h a k i n gt h ef u l l t e x to fg i a n th y d r a u l i c b r e a k e rm a n u f a c t u r i n gc o ，l t d f o rt h ec a s e ，i nt h ec o u r s eo ft h es t u d yu s e da m e t h o do fi n t e g r a t i n gt h e o r yw i t hp r a c t i c e ，a n da sm u c ha sp o s s i b l ea t t e n t i o nt ot h e p r o g r a m 。so p e r a t i o n a ls t r a t e g yi nt h eh o p eo ft h i sa r t i c l et h er e s u l t so f r e s e a c no n t h eh y d r a u l i cm a c h i n e r ym a n u f a c t u r i n gc o ，l t d s h a k i n gi nt h ec u r r e n th y d r a u l i c b r e a k i n gh a m m e ri nt h ee a r l ys t a g eo fd e v e l o p m e n to ft h ei n d u s t r y u n d e rt h e e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tt op r o v i d e ar e f e r e n c ea n dh e l p k e y w o r d s ：c o n s t r u c t i o nm a c h i n e r y ， h y d r a u l i cb r e a k e r ，d e v e l o p m e n ts t r a t e g y 插图清单 图l 一1本文结构图3 图2 1战略制定的四个阶段7 图2 - 2p e s t 分析法结构图 1 2 图2 3五力分析模型图1 3 图3 一l惊天公司组织结构图2 2 图4 12 0 0 8 年1 至5 月销售情况表2 5 表清单 表2 一l公司的战略层次6 表2 2资源学派代表人物及主要观点1 0 表2 3各种市场结构的基本特点和企业行为 13 表2 4波特五力模型与一般战略的关系1 4 表2 5s w o t 矩阵模型1 5 表4 一l2 0 0 7 年度工程机械销售统计表2 4 表6 1惊天公司s w o t 矩阵分析模型3 6 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得 金目巴王些太堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位论文作者 卜飙坤鲫乡日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 金胆王些太堂 有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人 授权 金起工些太堂 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 翻翎卜师签幽 签字日期：湖年脚侈日 签字日期：州脚月哆日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的 导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术 不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 4 5 学雠文储签殇i 锄7 77 v 。 i 签字日啡脚，尹 致谢 本论文是在导师赵惠芳教授的悉心指导下完成的。在从论文的选题、文章 结构的安排、内容的调整以及论文最后的定稿，导师都给予了亲切的关怀、指 导和帮助。赵老师知识渊博、教学严谨、学术思想敏锐、为人处事很谦和，这 一切给我带来深刻影响，在此诚挚地表示感谢。 在论文的材料收集和整理过程中得到安徽马鞍山惊天液压机械制造有限公 司的罗明总经理和周宗玉副总经理的帮助和支持，在此特表感谢。 合肥工业大学管理学院是一所为我们学生搭建的理想的殿堂，这里给我提 供了一个优越、和谐、严谨的学习环境，在这里我学到了很多。在此，向管理 学院的领导和老师对我的谆谆教导致以深深的谢意，祝管理学院和老师们与时 俱进，更创辉煌。 作者：彭春利 2 0 0 8 年11 月18 日 第一章绪论 1 1 研究背景与研究意义 1 1 1 研究背景 随着中国改革开放的逐步深入，中国的经济得到了长足发展，中国由买方 市场走入了卖方市场，同时随着开放的不断扩大，以及外资企业的大量涌入， 各行各业的竞争日益激烈。近年来，我国的工程建筑机械行业得到了快速发展， 在工程机械领域挖掘机的市场增长尤为迅速，2 0 0 6 年中国挖掘机市场销量实现 历史性突破达到4 5 0 0 0 台，日本、韩国、欧美及本土挖掘机品牌按不同国家其 市场占有率分别为4 4 7 、3 2 8 、1 2 4 、1 0 1 ，国外产品在中国市场上占 据绝大部分的市场份额。 作为与挖掘机配套的产品液压破碎锤，在国外已经得到比较成熟的发展， 但在我国的发展还处在发展初级阶段，随着我国工程机械行业的发展，大量国 外液压锤纷纷进入我国市场，目前的破碎锤市场主要被德国、美国、日本和韩 国的液压锤所占领，其中以韩国液压锤的数量为最多，国外品牌以其很好的质 量和大量的市场开拓，占领了国内绝大部分的市场。 2 0 0 3 年以来，我国破碎锤行业得到了快速迅猛发展，据统计，截至2 0 0 7 年6 月，全国破碎锤销售约8 2 0 0 台，国外各品牌已经大量涌入中国市场，市场 竞争异常激烈，国产破碎锤企业面临的形势非常严峻。马鞍山惊天液压机械制 造公司作为国内专业从事开发生产液压破碎锤的主要骨干企业，如何提高其市 场竞争力，在这激烈的市场争夺战脱颖而出，撑起国产品牌的一面旗帜，已是 当务之急。惊天公司目前面临的主要问题有：1 、如何生产出高质量的国产破碎 锤；2 、面对众多国外品牌，如何操作市场，提高市场占有率和品牌竞争力。本 文主要对惊天公司的发展战略作一下探讨，提出自己的企业发展战略和相应的 保障策略。 液压破碎锤分为手持式和机械式两种，本文研究的只是针对机械式破碎锤 的行业研究，本文提到的所有液压破碎锤指的都是机械式液压破碎锤。 1 1 2 研究意义 中国近几年的经济发展十分迅速，特别是在基础建设方面速度更快，与之 相随的工程机械行业也有着非常繁荣的市场前景。破碎锤真正在中国的兴起还 不算长，破碎锤行业目前还是一个新兴行业。虽然当前中国破碎锤市场发展很 快，同时市场内拥有大量的国外破碎锤品牌，但目前还没有形成一家能够真正 统领整个行业的企业或品牌，由于此行业的特殊性，该行业目标客户群非常分 散而且不确定，当前各品牌仍都处在一种无序混乱的市场竞争状态，市场秩序 混乱，企业与产品良莠不齐，各品牌厂家的市场操作也很不规范不健全，这就 为国产品牌的崛起提供了难得的发展机遇。本文研究的目的就是以马鞍山惊天 液压机械制造有限公司为例，进行探讨的目的就是寻找一些可行性的企业发展 战略，为中国的破碎锤生产企业做大做强，提升中国破碎锤企业的市场竞争力 提供一点参考。 1 2 研究方法与思路研究 本文开篇首先解析研究背景，即工程机械以及破碎锤行业现状以及马鞍山 惊天液压工程机械有限公司目前发展所面临的主要问题，接着从企业发展战略 的本质和研究的重要性等方面以及对支持企业发展战略的相关理论进行简要的 介绍，接着着重对惊天公司的内外部环境进行分析，最后对惊天公司提出自己 的发展建议和保障策略。 由于液压产品是属于挖掘机配件行业还是属于液压机具行业，抑或是属于 凿岩机械行业，目前我国还没有统一说法，更没有国家权威部门对其进行明确 的划分或归类，同时破碎锤行业由于在我国发展时间比较短，相关的研究文献 也比较少，同时缺乏液压锤统计数据资料，这给本文的研究带来很多难度，为 了使资料尽可能的准确，本文通过调查、访谈和网上资料收集等手段收集掌握 与本研究有关的各方面的尽可能详尽的事实与具体数据，并结合运用理论模型 对一个实例进行内外环境分析法、比较分析方法等，找出并解决惊天液压机械 制造有限公司所面临的问题，提出惊天公司的发展战略和保障策略。 实证研究主要是以马鞍山惊天液压工程机械有限公司为例，将这些理论及 模型应用其中，本文在研究中主要用到了p e s t 分析模型、波特的五力分析模 型和s w o t 分析模型。 1 3 主要研究内容与框架 本篇论文主要可概括为四部分节，主要内容如下： 第一部分：是绪论和理论介绍部分，主要介绍了研究背景与研究意义，研 究方法与思路以及企业发展战略理论概述和本文应用的相关理论工具介绍。企 业发展战略理论部分主要介绍了企业发展战略的本质、研究的重要性以及构成 要素及其内容，战略的层次以及制定的过程，并对不同战略思想进行介绍。理 论工具部分主要介绍了宏观环境、产业环境以及内部环境分析理论工具，最后 对专业化生产的概念及其优缺点进行概述。 第二部分：主要介绍了破碎锤行业概况和惊天液压机械制造有限公司概况。 破碎锤行业概况主要从行业结构及发展趋势、市场客户与客户需求分析、市场 营销状况、行业竞争状况这几个方面进行分析。惊天公司概况主要从企业概况 及发展历程、组织结构、公司主要产品及研发成果、惊天公司的核心竞争力和 竞争优势方面做简单的分析。 第三部分：主要对惊天液压机械制造有限公司外部环境以及内部条件分析。 2 外部环境主要从企业的宏观环境和行业环境进行分析，来了解企业的外部环境。 公司的内部条件主要从公司生产能力、公司技术状况、营销系统网络现状以及 公司人力资源状况进行分析，掌握企业的内部条件。 第四部分：也是本文重点，主要介绍惊天液压机械制造有限公司的发展战 略建议和策略。首先通过s w o t 分析，确定企业的发展战略，最后提出发展战 略的保障措施。 本文结构图如下图1 1 所示： 图1 1 本文结构图 第二章企业发展战略理论概述和本文应用的相关工具 2 1 企业发展战略概述 2 1 1 企业发展战略的本质 “战略一词来源于古希腊语，最初是个军事方面的概念，中国战略观念 最早出于孙子的妙算。在1 9 6 5 年美国的一位专家发表了企业战略论，后来 又发表了战略管理论，从此“战略”这个概念就进入了企业领域，“企业战 略 是对企业各种战略的一个总称，它包括企业发展战略、企业竞争战略、企 业营销战略、企业技术开发战略、企业人力资源战略、企业文化战略等等。这 些战略的基本属性是相同的，都是对企业的整体性、长期性和基本性的谋略， 不同的企业只是谋划角度不同。 企业发展战略是关于企业发展的谋略，是指在市场经济条件下，企业为谋 求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件进行分析、研究的基础上，以正 确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、经营策略和实施 步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。企业发展战略本质是对企业发展的整 体性、长期性、基本性的计谋。企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以 企业发展战略的整体性更加突出，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更 加全面。可以说企业发展战略是其它企业战略的更高一级战略，是统帅其它企 业战略的总战略。用企业发展战略去指导其它企业战略，用其它企业战略来落 实企业的发展战略，这对我们大多国内企业来说非常重要。企业发展战略一般 具备五个特征：即发展性、整体性、长期性、基本性、五谋略性。发展性着眼 于企业发展和变化，整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而 言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发 展战略必须同时具有这五个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 在我国，多数企业在发展中没有规范的发展战略。企业管理者对发展战略 缺乏认识，没有认识到企业发展战略的重要性，对企业发展没有长期发展的预 测，方向及目标模糊，这也是许多企业的成长性差的主要原因。在1 9 9 9 年党的 十五届四中全会上就已经明确提出，企业要加强发展战略研究，研究与制定自 己企业的发展战略对每一个企业都非常重要，尤其以下几类企业，加强企业发 展战略研究更加重要。一类是中小企业，一类是追求跳跃式发展的企业，另一 类是遭受重大挫折而想重新振作起来的企业。研究企业发展战略的重要性主要 表现在：第一、能促进企业发展，这也是企业发展战略的发展性要求。第二、 能促进企业全面发展，企业发展战略涉及的就是企业发展中的整体问题，而不 是局部性问题。第三、促进企业持续发展，企业发展战略涉及的是企业长期发 展问题，而不是短期发展问题；第四，能促进企业把握好基本点，企业发展战 略关注的是少量基本问题而不是大而全问题；第五，能促进企业发展得又好有 快，企业发展战略不是简单地模仿，更不是随心所欲地出点子，它需要运用智 慧，讲究谋划。 2 1 2 企业发展战略构成要素及其内容 西方理论界认为企业战略一般由四种要素构成：经营范围( 产品与市场的范 围) 、资源配置( 成长方向) 、竞争优势、协同作用。本文主要引用我国理论界对 企业战略构成要素观念，构成要素主要包括如下五个方面：一是战略指导思想， 主要有满足市场需要的思想，系统的思想，竞争思想和市场营销观念，他是一 切行动的出发点，是我们制定战略的行动指南。战略指导思想是指导战略规划 制定和实施的基本思路与观念，它包括：战略理论、战略分析、战略判断、战 略推理。二是战略目标，即企业在对内外部环境进行充分分析认识基础上，根 据企业实际情况提出的在一定时间内所预期获得的成果或所追求的期望值。企 业的目标很多，不同的时期不同阶段有不同的目标，主要包括在行业中的领先 地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收人和盈利增长率、投资 回收率以及企业形象等等。三是战略重点，企业制定发展规划的主要的任务、 目标，企业的战略重点需要明确。四是战略步骤，主要指制定实施的计划步骤， 使行动规划有条不紊。五是战略对策，保障企业战略得以顺利实施的保障措施。 企业发展战略的内容不是固定的，也没有固定的模式，企业发展战略内容 要服从和服务于企业发展本身，但一般而言，企业发展战略的内容一般涉及三 个方面的的问题： 一是企业中长期干什么，谋划企业中长期干什么，就是企业的发展定位。 定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向。企业发展方 向要反映环境变化，要顺应发展趋势，要避实就虚、扬长避短，要有自己的专 长和特色，要坚持专、精、新的策略。企业发展要有一个长远的发展规划，要 有中长期发展目标，这样企业才能长期稳步健康的发展下去。 二是企业中长期靠什么，谋划企业中长期靠什么，就是企业必须的资源。 集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命，广开资源是企业发展战略的 重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，要重视企业面 临的各种资源，比如物质资源和人力资源，国内资源和国外资源，现实资源和 潜在资源，直接资源和间接资源，经济资源和政治资源等等。企业发展离不开 各种资源，企业发展速度也与对资源的整合程度成正比。而这些资源往往都处 在隐性分散的状态，能否把现有的和潜在的资源有机地结合起来被企业所用， 这是非常重要的。 三是企业中长期怎么干，谋划企业中长期怎么干，就是战略措施的制定， 把总的计划安排落到实处。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现， 是企业发展战略中的关键部分。怎么入手、采用什么政策、利用什么策略、如 何策划运作等等，这些都是在制定战略措施时要谋划的问题。体制、机制、技 术、设备、人力、营销、物流、公关、信息、文化、融资等方方面面都是在制 定战略措施时要涉及的问题。战略措施要奇正结合，正是常规办法，奇是奇特 办法，奇正运用好，企业才能脱颖而出，取得市场的主动权。 2 1 3 战略的层次以及制定的过程 由于公司的组织结构是有层次的，不同层次中的部门所负责的范围和关注 的视角也是不一样的，这就形成了企业战略在制定时也是有层次之分的，即战 略形成了层次性。一个战略并不是放任各职能部门追求自己的目标，而是按照 一个统一的模式来安排公司各部门的方针和计划，通过协同以实现公司的总体 目标，上层次战略的作用就在于消除各部门行为上的矛盾性加强它们之间的 互利性【2 1 。 所谓战略的层次性划分主要的是基于管理实践的需要按照战略管理责任人 的不同而形成的一个有关战略展开的层次序列。根据公司规模的不同，公司战 略的层次也是不一样的，本文以多元化经营的公司为例，来划分企业战略的层 次，下表以多元化公司的战略层次划分为例。 表2 1 公司战略层次 战略层次关注重点主要责任人 确定统率和指导企业全局和长远发展的谋划和 方略c e o 其他高层管理人员 公司战略 建立各业务部之间的协同并使之成为竞争优势( 通常由董事会批准) 筹划经营机构的建制 设计恰当的经营方式和行动方案以获取竞争优 势并取得成功 在总公司或集团公司总体战略的指导下，对所从 事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和 事业部总经理( 通常由公 业务战略司高级经理或董事会评 方略 协调职能部门的战略行动 审批准) 对外界环境变化做出反应，采用恰当的措施解决 本事业部门的特有问题 制定恰当的行动方案和经营策略以支持业务战 略职能部门经理( 通常由事 职能战略 评价改进统一低层管理者所提出的与战略相 业部经理评审或批准) 关的行动方案或经营策略 制定更窄更具体的行动方案或经营策略以支持 职能领域内的基层或现 运作战略 场管理者( 通常由职能部 职能战略和业务战略 门经理评审批准) a 、 公司层战略的类型 公司战略是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求， 竞争状况，资源状况，企业实力，国家政策等方面的主要因素进行综合分析， 所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 公司层战略主要包括专业化战略，多元化战略、一体化战略、并购战略和 6 国际化战略等。多元化战略的实质是选择所经营的行业，一体化战略是在选定 的行业中确定所从事的生产阶段国际化战略是选择所经营的市场范围并购战略 是实现公司战略的手段之一【3 l b 、 业务层战略的类型 业务层战略主要关心如何将既定的业务做好，也就是关注企业如何在一个 特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，业务层战略主要包括竞争战 略、合作战略和动态竞争战略，而这三种战略又有各自的表现形式。 c 、职能战略的类型 职能战略，就是也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的 实现，运用各种专业的职能，使企业开展的经营活动更加有效地适应内外环境 的要求所制定的长远性谋划和方略。职能战略主要描述是职能部门在执行公司 战略和经营单位战略的过程中，每一职能部门所需要采用的方法和手段。职能 战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、 公关战略等。 企业发展战略的制定的实质就是在对影响企业内外部的环境因素，做好综 合分析，把握有利于企业长远发展的机会，充分利用自身的优势，合理规避经 营风险，制定相应的企业战略。一个完整的企业战略上经过战略分析，战略策 划，战略形成，战略实施四个阶段，这四个阶段是相互联系，不断递进，不断 完善的一个过程，战略制定的四个阶段如下图2 1 ： 图2 一l 战略制定的四个阶段 - 战略分析 战略策划 战略形成 一- + 战略实施 企业发展战略就是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对 外部环境和内部条件进行分析、研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主 要目标、经营方向、重大经营方针、经营策略和实施步骤作出长远的、系统的 和全局的谋划。 2 1 4 不同战略思想简介 1 9 7 1 年安德鲁斯( k e n n e t ha n d r e w s ) 发表于的公司战略的概念一书标志 着战略管理成为一个独立的研究领域。从早期的战略规划思想到现在的资源基 础理论在不同时期人们对战略的认识也是有差异的，战略规划思想占主流时 战略就是规划未来；环境适应模式占主流时战略就是讨论企业如何适应环境； 产业组织理论占主流时战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领 先和差异化来赢得竞争优势；资源基础理论流行时战略就变成挖掘和培养公司 有价值的无法仿制的又难以替代的资源了【5 】。 2 1 4 1 战略规划思想 2 0 世纪6 0 年代，出现了安东尼安索夫安德鲁斯( a n t h o n y a n s o i f - a n d r e w s p a r a d i g m ) 三安范式，三安范式认为资源配置不仅是社会的任务，也是企业等 经济组织的任务。经济组织的战略任务就是配置资源，做好战略规划，战略规 划的步骤包括主要有：一、研究内外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特 能力；二、识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势；三、做出机遇 与资源的匹配，即做好战略规划。战略规划学派的观点是：企业应该通过高度 系统化的计划方式或其它的理性分析方法来形成战略，也就是说，战略应该是 理性分析的产物。这要求企业管理者必须能够客观地评价企业自身和环境，能 够从众多的方案中选择最优的战略并加以实施。三安范式( 战略规划学派) 是 以未来可预测为前提的，他有两个分支即计划学派和设计学派。 安索夫在1 9 6 5 年发表了公司战略一书，他可以说是计划学派的代表， 计划学派以市场环境和定位以及内部资源能力为制定战略的出发点。同时它认 为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留 在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境， 以保证对s w o t 的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有 战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法， 提出了许多复杂的战略计划模型。计划学派的主要观点有一、战略制定是有一 个有意识控制规范化的过程；二、战略的制定应当详细、具体、通过目标、项 目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。安索夫的主要贡献是，第 一在研究多元化的经营企业的基础上提出了企业战略分为总体战略和竞争战略 两大类；第二提出了战略由四个要素构成的，包括产品与市场范围、增长向量、 协同效应、和竞争优势。 哈佛商学院教授安得鲁斯是设计学派的代表，他于1 9 7 1 年公司战略概 论一书，设计学派认为，战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识 的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的s w o t ( s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、 o p p o r t u n i t ya n dt h r e a t ) 模型。该模型考察了企业面临的威胁和机会( 外部评 价) 以及企业本身的优势和劣势( 内部评价) ，充分体现了组织内外部关系对制 定战略的重要性。主要观点为一、战略规划是有一个有意识控制的思想过程； 二、战略的规划和控制由企业的高层管理者负责；三、企业战略管理应当清晰， 简明，易于理解和贯彻；四、上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹 性以适应环境的变化。安得鲁斯的主要贡献是创造出了s w o t 分析模型 ( s t r e n g t h s ，w e a k n e s s e s ，o p p o r t u n i t i e s ，t h r e a t s ) ，此模型在目前的企业内部 分析中得到了广泛的运用。 2 1 4 2 现代企业战略理论思想 1 9 8 0 年，迈克尔波特在竞争战略：分析产业和竞争者的技术一书中创 造性地将产业组织理论引入企业战略的研究，使人们的关注点从某个既定的产 业市场转向了整个产业，他开创了战略研究的新局面。人们把迈克尔波特的企 业战略理论看做是现代企业战略理论。 迈克尔波特认为竞争是企业战略的核心所在，企业竞争战略的选择是由产 业选择问题和竞争地位问题这两个中心问题构成的。竞争战略就是在某一产业 里寻求一个有利的竞争地位。他认为，一个企业如果不能占据有利的竞争地位， 即使在一个提供持续盈利机会的产业里，依然不可能得到充分的发展：同样如 果其置身于一个正在衰落或前景黯淡的产业，即使企业占据一个优越竞争地位， 也不能获得持续的利润。也就是说，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状 况。迈克尔波特认为应该把产业结构分析当做战略分析的起点。 迈克尔波特在1 9 8 5 年出版的竞争战略一书中创造性地提出了“五力 模型”即行业结构分析模型，竞争优势的通用战略即成本领先战略、差别化战 略和集中一点战略和价值链分析方法。迈克尔波特还认为，企业应该选取通用 战略中的一种来赢得竞争优势，而不能同时采用这三种战略。 2 1 4 3 资源学派 2 0 世纪8 0 年代以后，随着经济全球化的发展，许多企业已经无法在众多 领域中参与世界级竞争，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化 ( r e f o c u s i n g ) 趋势。1 9 9 0 年以后，经济全球化、世界经济一体化得到了进一 步发展使得国家边界模糊化，信息化浪潮又使行业界限模糊化，创新成为新经 济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。 9 1 9 8 4 年沃纳菲尔特( b w e r n e r f e l t ) 在美国的战略管理杂志上发表企业 资源基础论一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要 意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和 知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键【6 - 7 1 沃纳菲尔特以及后来的罗梅尔特、里普曼、巴尼( b a r n e y ) 、温特、库尔( c 0 0 1 ) 以及柯利斯等的研究共同促进了战略管理理论的新流派一一企业资源基础论的 形成。资源基础论( r e s o u r c e b a s e dv i e w ) 的代表人物、著作观点如下表： 表2 - 2资源学派代表人物及主要观点 时间 代表人物主要理论观点相关著作 1 9 8 4 矩 企业内部组织能力、资源或知识积累是解 1 9 8 9 年 沃纳菲尔特释企业获得超额收益，保持竞争优势的关 企业资源学说：从关 键 键资源到企业战略 1 9 8 4 年 企业间存在效率差异，绩优企业的超额利 1 9 8 7 年 罗曼而特润源泉来源于企业内不确定的特殊资源以 企业战略论：战略经 济理论和企业家 及由此形成的隔离机制 l 战略要素市场：期 企业是异质的，企业资源具有非完全流动 望、运气或企业战略 1 9 8 6 年性，在此前提下只有当资源具备价值稀缺 2 组织文化：是一种 1 9 9 1 年 巴尼持续竞争优势的来源 的，不可模仿的和不可完全替代这四个特 征时才能制造持续竞争优势。 吗 3 战略理论和竞争的 类型：一种整合框架 把知识和能力作为企业创造竞争优势的战知识和能力作为战略 1 9 8 7 年温特 略性资源资产 1 9 8 8 年 德姆塞茨 企业知识基础论企业理论再思考 地瑞克斯和企业持续竞争优势的产生依赖于企业竞争资产集合与企业持续 1 9 8 9 年 库尔和资源的整合竞争优势 资源学即考虑企业外部的产业环境分析又 资源学说与产业组织 1 9 9 1 年 库勒考虑企业内部的资源分析，是一种新的企 经济学内五大流派的 历史比较：我们需要 业论 一种新的企业理论吗 竞争战略是静态战略资源的流量化形式， 与战略资源的四种特性相对应，存在四种 竞争战略：异质性战略、不完全流动性战 1 9 9 3 年 皮特瑞夫竞争优势的基石 略、事前限制性战略、事后限制性战略， 这四种竞争战略的组合才是获得持续竞争 优势的充要条件 企业资源价值评价不能局限于自身，而应 放在产业环境中，并与竞争对手相比较才基于资源的竞争：9 0 1 9 9 5 年柯利斯 能判断出其优劣； 年代的战略 1 9 9 7 年蒙哥马利 公司及其竞争优势是建立在公司所有的独 公司战略：企业资源 特资源及其特定的竞争环境中配置这些资 的方位 源的方式的甚础夕卜的! 资源观导向的竞争战略和战略管理体系分 1 竞争战略 1 9 9 7 年 福克纳鲍曼 析模式，提出了“生产者矩阵”和“顾客 2 战略管理 矩阵”分析工具 资源学派的基本假设是：a 、企业具有不同的有形和无形的资源，这些资 源可转变成独特的能力b 、资源在企业间是不可流动且难以复制的c 、这些独 特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。当一个企业具有价值独特、不易 复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具竞争优势。资源基础论认为 企业的成功与竞争优势，取决于企业的资源在其竞争环境中资源配置方式，同 时认为企业能力也是企业的资源之一。 2 2 本文主要运用的分析理论工具 2 2 1 战略理论环境分析工具 外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析，外部环境是指存在于企 业之外，企业不能控制但是能对企业决策和发展产生影响的外部因素的总和， 外部环境分析的目的是寻找有利于企业发展的机会，回避或减弱不利于企业发 展的威胁。行业环境分析模型即是迈克尔波特的“五力 分析模型，对企业战 略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的 竞争环境。 2 2 。1 1 宏观环境分析理论工具 宏观环境是指在国家或地区范围内对所有行业和企业的运行产生影响的环 境因素，主要因素可以分为以下几类即人口经济、政治法律、社会文化、技术 和全球化因素，这些因素在现实情况下对企业的发展产生持久深远的影响。在 实际应用中，人们往往将上述六类因素简要概括为四类即政治因素、经济因素、 社会文化因素、技术因素，目前广泛使用的p e s t 分析法也就是主要按这四个因 素进行分析研究的。 在企业制定战略的过程中，外部环境的变化对其有着非常重要的影响。当 前相当一部分企业正面临着越来越复杂的全球化的环境，因此，要想准确把握 它非常困难，为了对付那些含糊不清且不完整的有关企业外部环境的数据，企 业一般会进行所谓的外部环境分析，以增进对外部环境的了解。在此基础上， 企业要正确辨认和把握环境中存在的机会，制定合理的竞争战略，来发展自己， 同时要发现存在的威胁，合理地去规避风险。宏观环境又称一般环境，是指影 响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业 根据自身特点和经营需要的不同，分析的具体内容会有所差异，但一般都会对 政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 这四大类影响企业的主要外部因素环境进行分析。简单而言，称之为p e s t 分 析法。如下图2 2 ： 客竣酶壤 图2 - 2p e s t 模型图 政治因素( p o l i c y ) 主要包括国家的政局状况、国家发展规划产业政策、政府 管制以及税收政策等涉及企业的法律法规政策，是指对企业经营活动具有现存 的和潜在的作用与影响的政治力量。 经济因素( e c o n o m y ) 主要包括国民经济的宏观经济总体状况和发展状况， 经济发展趋势和发展速度，银行利率和汇率情况，劳动力供给和消费者消费水 平等等。 技术因素( t e c h n o l o g y ) 主要包括技术的进步和发明创造：新技术、新工艺 和新材料的出现，发展趋势和应用前景；企业在产品研发方面的投入水平及增 长速度；行业内技术应用的状况等。技术力量主要从两个方面影响企业战略的 选择，一方面技术革新为企业创造机遇，比如技术进步可以使企业通过利用新 的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等途径，生产出高质量、高性能的产 品，同时也可能使产品成本大大降低。另一方面新技术的出现对一个产业形成 了机遇，对另一个产业可能构成威胁【8 】。 社会文化因素( s o c i e t y ) 主要包括特定地区人们的生活方式及消费倾向，人 们的生活满意度，人们对产品服务的态度，公众道德价值观、态度等社会文化， 对环境污染的态度，社会保障制度以及人口统计特征等。这些因素都会不同程 度地影响企业的战略选择。 2 2 1 2 产业环境分析理论及工具 市场结构理论 所谓市场结构是指单个厂商与整个相关市场之间的关系【9 】，市场结构的不 同对企业的决策方式会产生很大差异。市场结构取决于以下四个方面即行业内 厂商的数量、相对规模、行业内厂商所出售产品的相似性或者说差异性程度、 单个厂商独立制定决策而非相互影响的程度或者说信息的充分性、进入或退出 该行业的壁垒。 各种市场结构的基本特点和企业行为如下表2 3 ： 表2 3各种市场结构的基本特点和企业行为 基本特点企业行为 市场结 行业的进 构类型 卖买者数量信息的产品差异 企业对价格企业售卖方 和规模分布充分性性 出壁垒状 况 的控制程度式 完全 双方都是大完全信息完全无差 非常容易 完全不能控 竞争 量分散完全无差别 别 制 市场交易 垄断有一定差一定程度的 广告宣传、质 竞争 双方都很多不完全信息比较容易 量及价格竞 别控制 争 有一定的 广告宣传、质 寡头卖方仅少数 不完全信息差别或无比较困难 较大程度的 垄断 买方无限制控制 量及价格竞 差别 争 完全卖方仅一个没有合适可能在很大广告宣传和 垄断买方无限制 不完全信息非常困难 替代品程度上控制加强服务 行业结构分析理论 分析行业结构和行业竞争力量最常用的工具是波特( p o r t e r ) 的竞争结构 模型【1 0 1 ，即波特的五力分析模型，行业是由许多企业组成，它们生产的产品是 非常相近的替代产品。在相同的行业内，企业之间相互影响、相互竞争，力争 获得竞争优势并赚取高额利润。和宏观环境对照，行业环境对制定企业竞争战 略影响更为直接和明显。分析行业环境与结构，对企业如何在目前所在的产业 内生存与发展很有帮助，也有助于企业明确应该怎么样通过适当的战略改变行 业结构和竞争行为，以增加企业的发展能力。同时，使企业明确如何竞争以满 足顾客需要，有助于企业识别和明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用各 种机会。迈克尔波特认为，一个产业盈利水平和竞争程