组织行为学组织文化ppt课件

Chapter16组织文化,16-1,组织文化组织成员所共同抱持的意义体系(价值观或使命)，使得组织不同于其他组织。,组织文化,阿里巴巴价值观,七种重要特质创新与冒险的程度要求精细的程度注重结果的程度重视人员感受程度强调团队的程度积极进取的程度强调稳定的程度,16-2,组织是否有统一的文化？,组织文化是个叙述性名词：可以取代正式化(工作标准化)。主文化组织中大部分成员，所共有的核心价值观(corevalues),次文化由某部门成员所特有的，可能因部门化的设计，或地理上的区隔所造成。,16-3,强势与弱势文化,强势文化员工广泛接受并强烈持有核心价值观，而弱势文化在价值观上则意见分歧。台风天上班/圣诞礼拜组织文化与正式化均是愈高，则成员愈可预测、愈有秩序，一致性也愈高。但组织文化愈强势，就愈不需要正式规定来管制员工行为，因为已内化在员工心中。,16-4,组织文化的功能扮演了厘清界限之角色，使组织不同于其他组织。在组织成员之间传导认同感。,组织文化能做什么？,使组织成员将组织大局放在个人利益之前。文化具黏着(socialglue)功能，提高社会系统稳定性。提供担任了澄清疑惑及控制的机制，引导与塑造员工的态度及行为。,16-5,组织文化的负面影响,机构化机构化并非全然不好，但是确实会让一些有争议值得深思的行为或习惯，扼杀创新，甚至会为了要维护组织文化，最终却毁了整个组织。阻碍变革发生于环境快速且持续改变时，组织固有文化可能不再合适。,阻碍员工多样化强势文化下，组织成员常感受到极大的从众压力，可能会导致机构化的错误。阻碍购并不相容的文化往往会毁掉一椿美好的购并案。,16-6,组织文化如何形成,受到其创办人的影响：创办人只雇用及留住那些想法、做法与其相同的人。创办人教导并同化员工的想法与做法。创办人以身教来鼓励员工认同他们，并进一步将自己的信念、价值观与假设内化于员工心中。,16-7,组织文化的维护,甄选确保雇用的人会适合组织。让应征者更清楚组织的状况。,高阶主管透过言行(身教)，资深的高阶主管所建立的规范，将会贯穿整个组织。社会化协助新进员工适应组织文化的过程。,16-8,社会化过程的三个阶段,职前期社会化过程中员工尚未进入组织的阶段。接触期新员工进入组织后，认清组织并且了解期望与现实有所差距的阶段。,蜕变期社会化过程中，新员工改变以适应工作、工作团体以及组织的阶段。,16-9,社会化的各种方案,选择合适的方案：正式或非正式个别或集体固定或变动期限循序或随机平顺或震撼社会化的结果：生产力提高组织承诺增加(认同感)离职率降低,16-10,结论：组织文化的形成,组织文化根源于创办人经由管理行动加以维护,16-11,员工如何学习组织文化,故事将现在组织拉回过去场景中，替目前实务提供了合理解释与正当性。仪式重复出现的一连串活动，以彰显组织重视的价值观。实质象征办公室的大小与设备、装潢设计、主管的排场及穿着等，这些实质象征都是要让员工知道，谁是重要人物以及何种行为才是适当的。语言藉由术语将组织成员更融入文化或次文化中。,16-12,建立重视道德的组织文化,形塑高道德标准的组织，会具备的特质支持冒险与创新;中低度强调进取与竞争;不仅重视目标，也重视达成目标所实行的手段。管理当局创造重视道德文化的方法：厘清组织对道德的期望;以身作则;提供道德训练;公开运用奖惩;提供保护机制(whistleblower)。,16-13,建立正面组织文化,正面组织文化文化特性：强调以员工长处为基础Disney清洁工专注于发掘、分享与善用员工的长处。认为赏比罚更受用常给予称赞，并留心注意员工所做对的事。,强调个人生命力与成长帮助员工在工作与生涯中学习、成长。正面文化的限制可能并不适用于所有组织与员工。,16-14,职场性灵与组织文化,职场性灵认为由职场社群所发展出具有意义的工作，会与人们的内在精神生活，产生相互滋养的作用。与所有宗教事务均无关。人们会想要寻求工作的意义与目的。,16-15,现在为何重视性灵？,对性灵议题日益感兴趣的因素,16-16,性灵组织的特质,关切如何帮助人们开发并且完全发挥潜能。直接抒发工作与生活冲突间所造成的问题。四个性灵组织的文化特质：与人为善强烈的目标意识信任与尊重开阔的胸怀,16-17,对性灵组织的批评,基本的科学问题：到底职场性灵是什么？仍有许多疑问：需要更多研究正当性问题：组织是否有权将重视性灵的观点加诸于员工身上？性灵组织与上帝或其他宗教事务都无关。性灵组织的目标在于帮助员工发觉工作生活的意义。经济性问题：性灵与获利是否兼容？初步研究证据指出此二者具有兼容性。引进性灵技术的企业，生产力提高了，离职率则显著降低。,16-18,全球化启示,尽管有强势的组织文化，仍不可以轻忽当地文化管理者应该在文化差异上要敏感一些：将音调压低、说话速度放慢多加聆听避免宗教与政治话题所有全球企业都需要对文化差异更加敏感。,16-19,结论及对管理者的启示,员工对组织的客观特性，会产生主观的知觉：这些正面或负面的知觉，还会影响员工绩效及工作满足感。,16-20,结论及对管理者的启示,管理当局很难改变强势的组织文化，强势文化短时间内有相当的僵固性。招募的新员工，是否能与