某集团公司管控大纲

某集团公司管控大纲 第一章 总则 第一条 为了加强某某系统管控工作，提高系统资源协同效应，保证系统各项工作平稳、有序、协调、高效运转，促进集团战略目标实现，依据国家法律法规和上级主管部门有关规定，参照国内外金融控股集团运作管理和相关经验，结合某某实际情况，制定本制度。 第二条 本制度所称集团管控是指集团公司对所属单位经营管理活动的管理和控制。集团是指集团公司与所属单位总和。所属单位是指集团公司全资或控股的下属法人单位和事业部。集团公司未来新设下属法人单位和事业部参照本制度执行。 第三条 本制度主要包括基本原则、职能 定位、组织体系、决策管理、监督控制等内容。 第四条 本制度适用于集团公司总部（简称集团公司）和所属单位。 第二章 基本原则 第五条 集团各项管控制度制定和管控活动中，坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。 （一）坚持合规原则。坚持遵守国家有关法律法规，在国家法律法规允许的范围内探索某某集团管控体系建设的思路、措施和方法。 （二）坚持合标原则。积极借鉴国际标杆金融集团管控体系建设的经验和方法，逐步与国际标杆金融集团管控体系接轨，建设某某国际一流集团管控体系。 （三）坚持合情原则。在深入研究集团发展实际情况基础上，探索 建设有某某特色的集团管控体系。 第三章 基本目标 第六条 集团公司所属单位按照集团公司的统一部署，搞好各自领域的经营管理，提高专业化水平，形成“定位明确、分工协作、管控有力、沟通顺畅、运行高效、和谐有序”的集团管控体系。 第四章 基本管控模式 第七条 根据某某实际需要，集团公司对全资或控股的所属单位原则上采取“集中政策、专业经营”的相对集权管控模式，主要侧重于战略、人事、财务、资本、绩效、品牌、文化、内控、审计和协同等方面的重大事项的决策 和管理，不直接参与所属单位具体业务经营。 第八条 根据某某实际需要，集团公司对 参股单位原则上采取相对分权管控模式，主要侧重于财务和绩效等方面的决策和管理。 第五章 职能定位 第九条 集团公司职能定位 集团公司作为系统各单位的母公司和核心企业，原则上不从事具体实业经营，主要承担集团管理责任。集团公司是集团的政策中心、管理中心和指导服务中心。 （一）集团公司负责集团基本政策的制定和审批工作。所属单位应根据集团公司基本政策要求制定本单位各项政策，并报集团公司审批或备案。所属单位的各项政策不能与集团公司基本政策相矛盾。 （二）集团公司负责制订集团整体业务发展与管理活动的战略规划和年度计划。所属单位业 务发展和管理活动的战略规划和年度计划应根据集团公司的要求制订，并报集团公司审批。 （三）集团公司负责集团重大事项决策。所属单位的重大事项决策方案要根据集团公司要求制订，并报集团公司审批。 （四）集团公司负责监督检查集团重大决策方案落实情况。所属单位要认真接受集团公司的监督检查，并积极配合集团公司工作做好监督检查工作。 （五）集团公司负责集团业务活动和管理活动之间的协调工作。所属单位要积极配合集团公司做好协调工作，并认真落实集团公司的协调决议。 （六）集团公司承担对所属单位的业务和管理工作进行指导和服务的责任 。集团公司要采取措施支持和帮助所属单位的工作，帮助所属单位提高经营和管理水平。 第十条 集团公司重点管理职能 集团公司对所属单位的管理主要侧重于战略规划、资本运作、班子建设、财务管控、品牌增值、文化构建、风险控制、业绩考核、审计监督和协同管理等重点管理职能。 集团公司负责制定重点管理职能的基本政策和制度，负责制订关于重点管理职能的集团整体战略规划方案。 所属单位应根据集团重点管理职能的基本政策、基本制度和整体规划方案的要求，结合自身实际情况，研究制定在本单位落实集团重点管理职能的管理制度、战略规划方案和年度 计划方案，并报集团公司审批。 集团公司监督检查所属单位关于重点管理职能的战略规划方案和年度计划方案的执行实施情况并提出质询意见。 第十一条 所属单位职能定位 所属单位在集团公司领导下和规定的业务领域内，从事具体业务的经营和管理，充分运用集团公司资源发展业务。 第六章 基本组织政策 第十二条 组织工作基本原则 某某组织的建设和健全，必须坚持以下原则： （一）有利于强化责任，确保集团总体目标和战略实现 （二）有利于强化集团管控，确保集团公司管控权威 （三）有利于简化流程，提高集团工作效率 （四）有利于提高协同效应，降低 管理成本 （五）有利于信息交流，确保集团公司决策质量和监督效果 第十三条 基本组织结构 集团基本组织结构是两层级母子公司结构。集团公司是投资中心，负责集团整体发展和管理工作。 所属单位按业务或地区划分，是利润中心，在集团公司规定的业务范围内承担研究开发、销售和用户服务的职责。 矩阵结构是集团整体结构发展的方向。在纵向等级结构中适当地引入矩阵管理方式，以最大限度地实现集团公司与所属单位之间的信息沟通和资源共享。确保直线职能系统制定和实施决策的政令畅通时，加强集团公司职能部门对所属单位对口职能部门的领导，提高集团决策和控制的质量。 第七章 基本职责 第十四条 集团公司总裁室基本职权和职责 集团公司总裁室是集团最高权利机头，负责确定集团整体发展战略方案，负责集团重大事项的决策和审批，确保集团整体利益最大化和可持续性发展。 第十五条 专业管理委员会基本职权和职责 专业管理委员会是集团公司总裁室直接领导下的专业议事机构。遵循实行议事不管事，对形成的决议有监督权。 集团公司根据需要设立战略规划委员会、投资决策委员会、财务预算委员会、风险控制委员会、信息化建设决策委员会、企业文化和品牌建设委员会、综合经营协调委员会（绩效考核委员会 、内部审计委员会、提名与薪酬委员会）等专业管理委员会。 各专业管理委员会负责审议所规定领域内的关于集团整体和所属单位从事经营管理活动的基本政策、制度和规划方案；负责监督检查所规定领域内所议事项在集团公司和所属单位的落实情况。 各专业管理委员会由集团公司领导、所属单位领导、集团公司职能部门负责人和外部专业人士组成。专业管理委员会审议结果由集团公司总裁室负责审批。 专业管理委员会下设办公室，具体负责专业委员会的秘书工作。 第十六条 集团公司职能部门基本职权和职责 集团公司职能部门是集团公司总裁室直接领导下的按专 业化分工的工作机构，负责集团日常职能管理工作。 职能部门代表集团公司对集团公共资源进行管理，对所属单位和事业部内的对口职能部门的工作进行管理和监督。所属单位和事业部内的职能部门应积极接受集团公司职能部门的管理和监督。 第十七条 所属单位基本职责 所属单位在集团公司领导下，承担规定经营范围内的业务发展和管理责任。 第八章 决策制度 第十八条 集团决策基本原则 （一）民主集中与个人负责相结合的决策原则 （二）坚持集团整体利益最大化原则 （三）坚持从贤不从众的决策原则 第十九条 集团公司总裁室决策权责 集团公司总裁室拥有 集团所有事项最终决策权。集团公司与所属单位的所有重大事项必须经集团公司总裁室决策后方可执行，职能部门和所属单位可以向集团公司总裁室提出建议，但不得擅自作出决定或对外发表主张。重大事项一旦形成决议，实行权威管理。 集团公司总裁室实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题都要按照集体 领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，总裁室成员集体讨论，作出决定。 第二十条 集团公司专业委员会决策权责 集团公司各专业管理委员会实行集体决策和领导负责制相结合的决策制度。集团重大决策需要经过集团公司专业管理委员会充 分讨论后提交集团公司总裁室表决。 第二十一条 集团职能部门决策权责 集团公司职能部门的日常管理决策，遵循部门负责人办公会确定的原则，部门负责人对决策后果承担主要个人责任。 第二十二条 集团公司各级机构对集团事项作出决策时，要积极听取上级单位、所属单位和相关单位的意见，及时解决他们基础的问题。 第二十三条 所属单位决策权责 所属单位作为集团公司决策事项的执行单位，必须坚决执行集团公司的 决定。所属单位如果认为集团公司的决定不符合本单位的实际情况，可以建议改变；如果集团公司坚持原决定，所属单位必须坚决执行，并不得 公开发表不同意见。 所属单位的所有重大决策事项在提交董事会表决前需报集团公司审批，充分听取集团公司意见后方可提交董事会讨论。 第九章 监督制度 第二十四条 集团公司作为所属单位的控股股东，拥有监督所属单位日常经营管理活动的权利和责任。集团公司主要采用人员派出、管理报告、经营协调会、现场调研等方式监督所属单位日常经营管理活动。 第二十五条 人员派出是集团重要管控方式。集团公司派出所属单位的各类人员要根据有关规定切实代表集团公司行使派出权利，履行派出责任。 第二十六条 管理报告制度是集团重要管控制度。所属单位要根据集团 公司的要求，及时、准确、全面地向集团公司提交相关报告，并接受集团公司考核。管理报告制度主要采用定期述职会、经营质询会、专项报告等形式。 （一）定期述职会。集团公司所属单位中高级管理者应根据集团需要定期或不定期向集团公司述职。 （二）经营质询会。集团公司所属单位的重大决策事项要接受集团公司质询，并认真执行质询结果。 （三）专项报告制度。集团公司所属单位应定期或不定期向集团公司提交业务报告、财务报告和其他专项报告。定期报告包括月度报告、季度报告、半年度报告和年度报告；不定期报告应集团公司的要求由所属单位提供。 第二十七条 经营协调会是集团重要管控措施。集团公司与所属单位建立经营协调会，通过经营协调会