（工商管理专业论文）国有商业银行经营战略转型探讨——以××银行为例.pdf

摘要 当前国有商业银行内外部经营环境已发生深刻的变革，在宏观调控、资本 约束、金融脱媒和利率市场化等条件下，国内商业银行传统发展模式己难以为 继，必须进行战略转型。只有尽快实行经营战略转型，以市场为导向、以客户 为中心、以效益为目标，根据客户需求和周围环境的变化随时调整产品和服务， 才能提高竞争能力和市场占有率，在竞争中取胜。所以探讨国有商业银行经营 战略转型意义重大。本文首先对国有商业银行所处的内外部环境进行分析，在 对国有商业银行经营战略转型的动因加以深层次的论证之后，再讨论了国有商 业银行经营战略转型的内涵、目标与内容。在此基础上，文章最后从结构、内 控、资源三个角度探讨了银行战略转型的主要途径，为国有商业银行经营 战略转型提供一些新思路。 关键词：国有商业银行；银行；战略转型 a b s t r a c t t h ei n t e r i o ra n de x t e r i o ro p e r a t i o n a le n v i r o n m e n t so fs t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n k sa r eu n d e r g o i n gp r o f o u n dc h a n g e sn o w u n d e rt h ec o n d i t i o no ft h er e s t r a i n to f c a p i t a l ，i ti sd i f f i c u l tf o rs t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s t od e v e l o pi nt h et r a d i t i o n a l m o d e l ，s oi tr e q u i r e st r a n s f o r m i n gt h e i ro p e r a t i o n a ls t r a t e g i e s o n l yi fc o m m e r c i a l b a n k sc h a n g et h e i ro u t d a t e do p e r a t i o n a ls t r a t e g i e s ，f u l l ya d o p tt h em a r k e to r i e n t e d ， c u s t o m e r - c e n t e r e d ，b e n e f i t - t a r g e t e dm a r k e t i n gm a n a g e m e n t ，a n dt i m e l ya d a p t p r o d u c t sa n ds e r v i c e st ot h ec h a n g i n gc u s t o m e rn e e d sa n db u s i n e s se n v i r o n m e n t s ， c a nt h e yi m p r o v et h e i rc o m p e t i t i o na n dm a r k e ts h a r e sa n ds u r v i v et h ec o m p e t i t i o n s oi tm a k es e n s et od i s c u s st h eo p e r a t i o n a ls t r a t e g i e so fs t a t e o w n e dc o m m e r c i a l b a n k s a tf i r s tt h ea u t h o r a n a l y z e s t h ei n t e r i o ra n de x t e r i o ro p e r a t i o n a l e n v i r o n m e n t s a f t e rt h ed i s c u s s i o n ，t h ea u t h o ri n q u i r ei n t ot h ec o n n o t a t i o n ，t a r g e t a n dt h ec o n t e n to fc h a n g i n gt h eo p e r a t i o n a ls t r a t e g i e s a tl a s tt a k i n gi n t oa c c o u n t t h es t r u c t u r e ，r e s o u r c e s ，i n t e r i o rc o n t r o l ，t h ep a p e rp r o v i d e st h ew a y st oc h a n g et h e o p e r a t i o n a ls t r a t e g i e s k e yw o r d s ： s t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k s ；b a n k ；t r a n s f o r m a t i o no f o p e r a t i o n a ls t r a t e g i e s 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 1 忑支 i 口多年乡月，l 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦i 、- 1 3 v 学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( x ) ( 请在以上相应括号内打“) 作者签名： 导师签名： 慨 日期：o k - 年g 月阳 日期：年月日 第一章引言 第一章引言 改革开放近3 0 年来，我国银行业所面临的内外部环境已发生了翻天覆地 的变化，银行的发展模式、经营思路也在不同的历史阶段经历了多次变化、升 华。特别是近年来，随着中国经济体制改革日益深入，产业结构调整力度不断 加大，居民家庭财富的积累和金融消费需求迅速攀升，利率市场化改革步伐进 一步加快，中国银行业因这些变化而面对的市场竞争愈显激烈，传统上片面追 求“大而全 ，粗放式、外延型的经营管理理念和发展道路越走越窄，发展战 略急需调整。 一、战略与战略转型 彼得德鲁克认为企业战略就是“预测未来的市场、客户和竞争的趋势以 及采取的行动对该趋势将产生的影响。那么，战略变化是指企业同其环境的 一致性随着时间的变化在形式、内涵和状态上所表现出来的差异。而战略转型 是指企业的外部环境和内部条件在预期将发生重大变化或已发生重大变化，企 业为求得进一步生存与持续发展的需要，对企业的业务界定和业务运作进行的 方向性调整与革新。因此，战略转型是变化程度最大的一种战略变化。 从金融机构角度看，金融机构战略主要涉及金融机构的长期发展方向和经 营管理活动的范围，指导金融机构将其资源的配置与变化的环境、市场和客户 等相匹配，从而实现预定的经营管理目标。 商业银行战略转型是指商业银行根据外部监管环境、竞争环境、客户环境、 技术环境的变化在业务结构、产品结构、区域结构、盈利结构上进行重大的调 整和变化。因此，商业银行在实施战略转型时其自身与环境的一致性随着时间 的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，足以影响商业银行的生存和 可持续发展。转型所要达到的效果，不仅仅是总量的增长，而是在此基础上达 到经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组 合的精巧协调，人才的合理匹配。 国有商业银行经营战略转型探讨 二、战略转型的特征和功能 ( 一) 战略转型的特征 战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。因此， 其具有以下三个方面的特征：一是前瞻性。企业战略转型首先是以企业自身发 展为基础。它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上，对企业的战略 目标进行修正与革新，企业的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此， 企业战略转型必须具有前瞻性特征。二是目的性。企业战略转型更多是求得企 业持续发展而不仅仅是为了企业的短期增长。无论是企业的生产规模，还是企 业的市场规模，都存在着一个增长的有限性问题。增长是一个量的变化，发展 是一个质的变化。企业战略转型寻求的是企业发生质的飞跃。三是创新性。企 业的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成 为企业发展的动力。没有创新，企业就无法在竞争中取得优势，也无法保持企 业永续发展的能力。企业战略转型要具有创新性，既不能随大流，也不能重蹈 覆辙。 ( 二) 战略转型的功能 企业战略转型发挥企业系统自稳调节功能。企业决策层有一个清晰的思 路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什 么。也就是说，企业转型要使从公司远景、发展战略、组织结构、运营管理模 式到人力资源和企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何 一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底失败。 在竞争环境中，正确的企业转型战略决定企业的生存与发展。任何公司的 市场地位都是由其战略、政策和资源配置三个重要因素及其结合方式决定的。 商业银行的转型战略决定其核心竞争力的培育，决定该银行效益、质量和市场 地位三者科学结合的可持续发展。所以必须高度重视转型战略研究，在对市场、 客户、同业有关政策深入调查研究基础上，提出解决问题的新战略与业务战略 而在企业特定的职能管理领域制定的战略、新举措，取得新发展。 2 第一章引言 战略转型的模式选择 企业战略模式是企业保持和实现可持续发展的保证，可分为公司战略、业 务战略和职能战略三个层次。( 1 ) 公司战略特别针对对我国的业务界定问题， 即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定 企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分为成长型 战略、稳定型战略和收缩型战略三种大的类型。成长型战略又可具体细分为密 集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略以及战略联盟战略等类 型；稳定型战略、收缩型战略也可具体细分为若干战略类型。( 2 ) 业务战略主 要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服 务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。迈克尔波特将业务层战略分 为成本领先型战略、差异化战略和集中化战略等三种。( 3 ) 职能战略是为贯彻、 实施和支持公司战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使其最大化。职能 战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发 战略等。 四、商业银行发展战略回顾与展望 近年来，我国商业银行立足现实情况、积极谋划未来，进步优化发展战 略，战略转型正在加快推进。其中，经营理念转型是战略转型的先导。包括以 科学发展观为统领，处理好速度、质量、效益、结构的关系，从“规模冲动 、 “速度情结 向“银行价值最大化 、“股东价值最大化 转变；从“以自我为 中心”、“以产品为中心向“以客户为中心 转变，在营销、服务、渠道、管 理等诸多方面都因客户而变。业务结构转型是战略转型的集中体现。包括调整 公私业务结构，在稳固、优化发展对公业务的同时，大力发展零售业务，建设 零售银行；加快发展中间业务，提高非利息收入占比，减少资本占用，提高盈 利效率；调整对公业务内部结构，改善和加强对中小企业的服务；积极拓展综 合经营。体制机制转型是战略转型的重要保障。包括完善公司治理；从“部门 银行向“流程银行 转变：构建全面风险管理体系；改革绩效考核体系，加 国有商业银行经营战略转型探讨 大对战略性业务的考核力度，建设经济资本考核体系；实施战略导向、以人为 本、竞争力强的人力资源管理体制改革。 但也应当看到，战略转型是深层次、全方位的转型，是“脱胎换骨”而不 是“修修补补”，不可能一蹴而就。目前我国商业银行的战略转型只是有了一 个良好的开端，尚有许多问题需要解决：一是战略转型应注意充分结合中国国 情。国际先进银行较优的经营理念、业务结构、体制机制，是与其经济发展阶 段、金融生态环境、社会文化传统等紧密相连的。我国商业银行在转型过程中， 必须以国际先进同业为标杆、认真借鉴其先进经验，但更要充分考虑并紧密结 合我国的文化、经济、金融环境。二是各行的战略转型应该体现差异化。虽然 战略转型是必然选择，但是各家商业银行的情况有很大差别，其转型的目标、 重点和路径也应当有所区别。三是理念、业务和机制转型都面临一些制约因素。 受经济环境、市场竞争、激励机制等因素的影响，彻底摆脱“规模情结还需 假以时日。受经济结构、信用体系、服务理念、经营模式等方面的制约，业务 转型需要一个漫长的过程。受企业文化、技术条件等方面的限制，机制转型仍 任重道远。 当前，国有商业银行综合改革已全面启动，在这种背景下，战略转型必须 注意选择正确的改革和发展路径、清晰认识转型所带来的成本，同时要适时把 握战略转型的最佳模式。商业银行应转变观念，统一认识，将以往追求资产规 模转型为追求资产收益率与市场占有率，将追求传统存、贷款业务收入转型为 追求扩大非利差及中间业务收入渠道，将追求短期指标转型为追求长期可持续 发展，积极调整业务及产品结构，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发 展零售业务，加大人力资源培育，才能防止金融风险的累积，实现商业银行的 根本性转型。 本文试图深入分析商业银行传统发展模式难以为继必须进行战略转型的 原因，诠释战略转型的内涵，目标与具体的内容，并以探讨银行经营转型 为例，提出具体途径。 。交通银行发展研究部战略转型全面推进内部改革不断深化金融时报2 0 0 7 1 1 6 4 第二章国有商业银行实施战略转型的动因分析 第二章国有商业银行实施战略转型的动因分析 一、经济社会环境已经发生了巨大变革 从国内经济环境来看，2 0 世纪8 0 年代以来，我国的经济体制逐步从计划 经济向市场经济转轨；传统的封闭经济逐步被开放经济所替代；政府职能不断 转变和完善，社会投资结构实现了根本性变革；企业逐步由社会大工厂的“车 间”步入现代企业的轨道：家庭收入水平、储蓄倾向和消费结构也发生了很大 变化。这些变化都产生了新的游戏规则。同时，国内商业银行也经历了由一元 化到多元化、由行政化机关到商业性企业、由独资公司制到股份公司制的转变。 但是，从效果上看，我国的商业银行还依然属于传统银行的范畴，与金融全球 化、自由化、信息化和全能化发展的趋势还相距甚远，在这种客观现实下，我 国的商业银行不仅要摈弃粗糙的管理方式，最重要的问题是直面现实，实现战 略转型。 从世界经济的角度来看，随着全球化进程的加速，世界经济发展已由资源 驱动、资本驱动向创新驱动过渡，同时促进经济增长的各种生产要素由过去单 纯的纵向流动转向同时共存。2 0 0 1 年1 1 月，我国正式宣布加入世贸组织，并 在2 0 0 6 年末“实现全面开放 。入世后，中国市场将成为国际金融市场的一 个重要组成部分，金融与国际金融市场的有机联系也更加紧密。因此，无论是 大银行还是小银行，也无论置身于本土市场还是海外市场，都在全球舞台扮演 着不同的角色，都无一例外地处于国际化经营和国际竞争之中。如果国内商业 银行不能实施战略转型，快速提升国际竞争能力，那么，不仅我国银行业难以 参与国际竞争并分享全球经济发展带来的好处，而且将影响到中国经济融入全 球化的进程，甚至影响到中国崛起战略的实现。基于此，国有商业银行实现战 略转型，加快由传统商业银行向现代商业银行转型非常必要，也非常紧迫。 国有商业银行经营战略转型探讨 二、金融资本约束不断深化 近年来，随着国内金融改革的日益深化和金融对外开放步伐的加快，推动 我国在金融监管、金融政策，资本运作等方面日益与国际接轨，金融游戏规则 的国际化对商业银行的约束越来越强，尤其是资本约束日益突出，国内商业银 行面临着前所未有的资本困境。一方面，监管当局的监管理念、标准，手段和 方法进一步与国际接轨，我同银行业监管已经进入了一个以强化资本监管为核 心的审慎监管的新阶段，资本充足率成为商业银行生存与发展的生命线。2 0 0 4 年2 月，银监会颁布商业银行资本充足率管理办法( 以下简称办法) ， 加快了与国际监管规则接轨的步伐。办法将商业银行分为资本充足、资本 不足和资本严重不足3 类，明确要求各商业银行的资本充足率必须达到8 ，资 本金不足的商业银行将停止其机构和业务的市场准入。另一方面，在资本补充 方面，由于传统存贷款业务主要依靠利差收入，利差空间收窄，银行赢利能力 有限，靠银行自身的利润积累远远弥补不了规模的快速扩张导致的资本缺口， 同时银行资产的盈利能力不高，再加上目前我国资本市场的现状，又导致银行 从外部资本市场补充资本难以及时有效的实现。面对资本约束和资本补充机制 不畅的严峻挑战，如何及时转变传统的经营模式，走一条较低资本消耗、较高 经营效益的发展新路子，是银行经营管理一个现实而又严峻的课题。 根据资本充足率和核心资本充足率可以判断商业银行的资本充足状况，资 本充足状况是衡量商业银行财务状况的标准之一。表1 表2 和图1 图2 分别是 工商银行与浦发银行以及渣打银行的资本充足率以及核心资本充足率的数据。 表1 资本充足率 资本充足率 2 0 0 62 0 0 52 0 0 42 0 0 32 0 0 2 工商银行 1 4 0 5 9 8 9 不适用不适用不适用 浦发银行 9 2 7 8 0 4 8 0 3 8 6 4 8 5 4 渣打银行1 4 3 1 3 6 1 5 0 1 4 5 1 3 4 备注：数据来源于各行年报 6 第二章国有商业银行实施战略转型的动因分析 备注：数据来源于各行年报 图1 资本充足率 表2 核心资本充足率 核心资本充足率 2 0 0 6 2 0 0 5 2 0 0 42 0 0 32 0 0 2 工商银行 1 2 2 3 8 1 1 不适用不适用不适用 浦发银行 5 4 4 4 1 3 4 2 1 5 5 9 5 4 1 渣打银行8 4 7 7 8 6 8 8 8 3 各注：数据来源于各行年报 备注：数据来源于各行年报 图2 核心资本充足率 7 国有商业银行经营战略转型探讨 由上可知，工商银行在2 0 0 5 年的股份制改造有了很大的成效，其资本充 足率达到了国家规定，而自2 0 0 6 年a + h 股上市后，工商银行的资本充足性有 了更大的提高，甚至达到了优秀外资商业银行的水平，资本充足率达到1 4 0 5 ， 核心资本充足率高达1 2 2 3 ，。可见，工商银行的股份制改造和上市对改善其 资本状况和抗风险能力成效显著。 然而，银行因股份制改造尚未实质性进行，其资本充足率与达到8 还是有一定的压力。因此，银行综合改革和战略转型也更加迫切。 三、金融脱媒使银行面临日益严峻的市场问题 所谓“金融脱媒”是指资金的供给绕开商业银行媒介体系，直接输送到 需求方和融资方。具体表现为：一是直接融资大幅增加；二是大型企业集团财 务公司的迅速崛起；三是短期融资券的发行。 自2 0 0 5 年人民银行批准部分大型国企发行短期融资债以来，企业脱离商 业银行主动融资的规模迅速扩张。由于短期融资券的成本远远低于银行贷款利 率，大量优质企业的流动资金贷款被替代掉，对银行贷款的稳定性和收益率造 成直接冲击。 2 0 0 5 年短期融资券的发行规模达到1 4 2 4 亿元，这个数字相当于2 0 0 5 年 全国各项新增贷款1 8 2 7 3 亿元的7 8 ，人民币新增短期贷款的2 7 ，2 0 0 6 年 的整体规模超过3 0 0 0 亿元，2 0 0 7 年达到5 7 1 2 8 亿元，占全国银行总贷款的 1 7 左右。假设到2 0 1 0 年短期融资券占企业融资比例达到1 0 ，届时，企业短 期融资券的发行规模将达到1 2 ，6 0 0 亿元。见表3 以及图3 。 表3 短期融资额( 单位：亿元) 年份 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 短期融资额 1 4 0 03 0 0 05 7 1 2 8 备注：数据来源于上海证券报 8 第二章国有商业银行实施战略转型的动因分析 图3 企业短期融资额趋势图 各注：数据来源于上海证券报 金融脱媒给我国商业银行带来诸多挑战。首先，它对商业银行的传统业务 的结构和总量造成了负面影响。从资产业务的总量看，金融脱媒将导致商业银 行的贷款增长速度降低，银行贷款占非金融部门融资总量的比重下降。其次， 优质贷款客户资源将迅速流失。直接融资规模的增加对银行贷款有明显的替代 效应。这样无疑导致优质贷款客户资源流失。第三，金融脱媒对商业银行的风 险管理提出了更高的要求。随着金融脱媒的深化，大量较为稳定的商业银行长 期资金来源投入资本市场的运作。由于漏出效应的存在，虽然其中大部分资金 会以各种形式回流到银行系统，但商业银行资金来源的总量将不可避免地受到 影响，负债结构将呈现出短期化的趋势，资产和负债期限不匹配的流动性风险 将成为商业银行经营过程中的主要风险之一。商业银行必须采取更为有效的工 具和手段控制流动性风险。 四、利率化市场化从根本上颠覆了商业银行的现有盈利模式 2 0 0 8 年2 月1 9 日，“一行三会 共同制定公布了金融业发展和改革” 十一五”规划，明确提出将稳步推进利率市场化改革，逐步将上海银行间同 业拆放利率( s h i b o r ) 和国债收益率培育为中国短期和中长期金融市场的基准 9 国有商业银行经营战略转型探讨 利率，构建完整的金融市场收益率曲线。这表明我国利率市场化改革已经进入 实质阶段，利率市场化的步伐正逐步加快。 所谓利率市场化，是指金融机构在货币市场经营融资的利率水平由市场供 求决定，它包括利率决定、利率传导、利率结构和利率管理的市场化。具体讲， 利率市场化是指存贷款利率由各商业银行根据资金市场的供求变化来自主调 节，最终形成以中央银行基准利率为引导，以同业拆借利率为金融市场基准利 率，各种利率保持合理利差和分层有效传导的利率体系。 利率市场化对还没有完全实现市场化的国有商业银行带来的影响是多重 和复杂的。首先将带来经营压力。利率市场化将导致利差缩小，从而加大银行 的竞争压力，将导致市场份额的重新分割，从而也给商业银行带来巨大的利润 压力。此外银行间的竞争不再局限于对客户资源的简单争夺，而是扩展到与存 款与贷款以及相关的中间业务领域。银行的实力、信誉、存贷款利率报价水平、 金融产品与服务创新能力将成为银行竞争的关键。其次，带来风险压力。利率 市场化可能给我国商业银行带来以下四种风险：一是利率市场化使银行从优质 客户中获取的收益下降，为弥补收益，银行可能将更多贷款投向高风险的借款 人，从而出现逆向选择风险；二是利率市场化将极大地刺激金融创新，居民有 更多的金融产品可以选择，从而出现储蓄分流风险；三是当银行资产与负债不 相匹配时，利率的不利变动需要银行承担缺口部分的风险，从而产生重定价风 险；四是利率市场化后，客户会随时根据利率水平升降调整自己的资产与负债， 因而将产生选择性风险。 2 0 0 7 年货币市场利率波动很大，特别是受新股特别是大盘股发行集中验资 等因素影响，9 - 1 1 月出现了两次大的波动。 1 0 i 1 l o 9 。 e ? 。 e 。 ， 。 3 2 l 。 0 第二章国有商业银行实施战略转型的动因分析 图42 0 0 7 年各品种s h i b o r 走势图 利率风险是金融风险的一种，在市场化进程中，影响利率水平的因素众多， 利率波动的频率和幅度大大提高，利率的期限结构也更复杂，与利率管制下相 比，市场利率的波动对于银行经营的影响更大，利率风险的识别和控制更难。 根据目前我国银行业的利率风险状况，友联战略管理中心作了一个分析， 在假定对低风险流动资金贷款的实际利率低于人民银行基准利率1 0 ，其他风 险级别的贷款利率高于人行基准利率3 0 的前提下，我国银行业的商贷将无利 可图。 国图表来源于中国人民银行2 0 0 7 年第四季度中国货币政策执行报告 l l 嚣一i。鞲器留_x。等q“笤1_。嚣嚣暑要，骞o“2 譬蒜= 礴口，譬# “嚣对o。蓉n磊谚号器嚣黯肇器嚣歌菩毫嚣覆井口g嚣 鹭耐艟g蒜 苦-t。鲁零 固有商业镕行毙营酯略转型探讨 _ ：f 皿翌r 五、内部因素的变化形成了战略转型的动力 内部环境的变化导致内部冈索 ：现了新的状态，这种新状忐不仅给战略 变化带来了压力，而且也带来阻力。这些压力和阻力相互作用，最终形成战略 转型的动力。 ( - - ) 经营理念动因：思维阻力。实施经营转j 艘最= 的障碍是思想上的障 碍，人们对转型的认识不理解，对转型碰到的| ：f = | 难缺乏足够的估计。要舍弃这 出思想上的束缚，可能要比舍弃一个网点难得多。由此可见，商业银行在转型 期间首先要承受的内部阻力就是来自各级管理层及广大员上的思想障碍。商业 银行实施经营转型，必须高度重视对广大干部、员工的“思想改造”。 ( 二) 经营体系动园：结构阻力。实施经营模式的战略转型，其实质内容 就是优化结构，改进资源配置模式。因此，转型的过程必然表现为结构的重新 安排、流程的重新设计、资源的重新配置和利益的重新分配。这种阻力主要表 现为三个方面：治理结构、组织结构、经营结构的调整中遇到的阻力。因此， 商业银行在实旌经营转型，进行结构调整的过程中，会遇到内部原有结构的各 种阻力，这种阻力有时会给转型带来极大的困难和挫折。 。图表来潭于友联战略管理中心b 明市商业银行战略规划总体构目 1 2 第二章国有商业银行实施战略转型的动因分析 ( 三) 管理模式动因：制度阻力。商业银行金融管制时代的运行机制、经 营模式、管理制度对银行自身向市场经济的转型带来阻力。其主要表现为不适 应总行一级法人体制下的经营模式和管理制度；不能适应内外部监管加强的制 度要求；不能适应在风险约束下的市场开拓和管理控制。 ( 四) 经营团队动因：人才阻力。“该进的进不来，该退的退不出”，这 恐怕是来自商业银行内部最大的阻力。而人才储备不足，会导致转型的最终失 败。因此，需要将转型期人才储备提到战略角度考虑，以减轻转型“痛苦 。 1 3 国有商业银行经营战略转型探讨 第三章国有商业银行战略转型的内涵、目标与内容 一、经营战略转型的内在含义 当前金融界讨论的经营转型，是经营模式和增长方式的转变。从经济学的 角度看，经营模式和增长方式是指推动经济组织产出和价值增长的各种生产 要素投入及其组合的方式，其实质是指依赖什么要素，借助什么手段，通过 什么途径，怎样实现产出和价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求， 经营转型的方向就是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式， 向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放 型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。其涉及 经营管理的方方面面，涵盖了业务结构、财务结构，甚至包括组织结构、管理 流程、业务流程的根本性变革，是一个很大的转变。优化结构是转型的核心， 包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等。完 善机制是转型的关键，要充分运用机制的力量去推动转型，不仅要研究单个 机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制链的问题。控制风险是转 型的根本，转型的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。 二、经营战略转型的目标 总的来说，我国商业银行经营战略转型的目标是多重的，但归根结底是构 建集约化经营的现代金融企业。 商业银行应做到主动适应客户与市场需求变化，调整经营战略、重构组织 构架、再造业务流程、优化经营结构，谋求效益、规模、质量均衡发展，保持 收益稳定增长，实现客户满意度和企业利润互相增进，股东、社会、员工多赢 的良好局面。 1 4 第三章国有商业银行战略转型的内涵、目标与内容 经营战略转型的具体内容 在明确了国有商业银行转型的内涵以及目标之后，我们应该确定国有商业 银行战略转型的内容。据此，我们可以总结西方发达国家银行业转型阶段的一 些经验并加以借鉴。 自2 0 世纪7 0 年代以来，市场经济发达国家的银行业在面对巨大的生存挑 战下，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整，业务逐 步扩展到证券、保险、基金、信托、投资及资产管理等领域，对许多以前免费 的业务征收较高的费用，通过管理较松的分支机构提供更多的服务，与独资公 司组建合资公司以绕过法规限制等。如花旗银行，它从上世纪7 0 年代中期开 始艰难的改革与转型之路，主要是进行大规模的并购活动，并通过并购来实现 经营范围的延伸、经营模式的转变，主要特点是大力推动零售银行业务，积极 开展综合经营。经营转型使花旗银行发生了巨大变化，总资产从上世纪7 0 年代 初的2 3 4 亿美元增长到2 0 0 3 年的1 26 4 0 亿美元，扩大了5 4 倍，净利润则由 1 4 亿美元增长到1 7 8 亿美元，扩大了1 2 7 倍，资本收益率从未低过1 8 ，被誉 为“世界上最大的赚钱机器”。 归纳这一时期国际银行业转型的方向和特点，主要表现为： 1 、综合型经营的银行成为主流模式。国际银行业通过并购打破不同金融 行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多 元化。 2 、自助服务平台形成了银行业新的相对竞争优势。大多数银行都迅速组 建起了包括网络银行和a t m 等在内的自助服务平台。这成为银行业削减内部 管理成本，提高经营效益和效率的战略手段。 3 、重新重视零售金融业务和中小企业金融业务的战略意义。随着资本市 场的发展，国际银行业都重新把零售金融业务和中小企业金融业务作为具有战 略意义的业务发展。 4 、国际化程度与海外资产数额不断提高。近年来，各大银行纷纷到海外设 立分支机构，寻求在全球范围内分散经营风险和获取更大收益，并与国际企业 的跨国经营、国际资本流动相辅相成。 国有商业银行经营战略转型探讨 5 、以机构重组和流程再造保障业务转型。花旗银行在转型中重构了其三 大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司 业务，其中全球散户业务板块营业收入约占整个花旗集团经营额的5 6 。 根据我国国有商业银行转型的内涵以及目标，同时借鉴国际银行业的转型 战略，现阶段国有商业银行经营转型主要内容应包括： 1 、结构优化，由单一的传统银行业务结构转向综合的现代金融业务结构。 业务结构由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售 业务逐步由存款为主的被动型负债业务转向负债业务、增值型个人理财、效益 型个人信贷业务并重。在客户结构上，逐步改变片面偏向大户的策略，应该以 效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。在资产结 构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。在收入结构上，应该由利差收入 为主转向利差收入与非利差收入均衡协调。 2 、资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠 道方面，以现代科技为支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电 话银行、自助银行等。在业务领域上，明确国际化发展战略，在全球范围内寻 找客户和业务资源。在组织机构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组 织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经 营效率，另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培育，精简机构和冗员， 推动银行“瘦身 ，降低经营费用。 3 、内控优化，实现银行在各种市场条件下的安全运营。适应业务品种、经 营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投 资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大 的经营效益。 1 6 第四章国有商业银行战略转型的途径探讨 第四章国有商业银行战略转型的途径探讨 一、树立新的以价值为中心的经营理念 思维创新是所有创新活动的核心。经营理念应该从“以客户满意为中心 转向“以创造价值为中心 ，包括：实现客户让渡价值的最大化、银行价值回 报的最大化和员工职业价值的最大化。 ( 一) 树立现代服务观，实现客户让渡价值的最大化。在服务理念上要 突出为客户创造价值，并将这一理念体现在实际工作中在产品设计、服务流 程、组织架构上处处以增加客户利益，实行差异化营销和个性化服务，满足客 户特别是高端客户不断升级的多元化金融增值服务需要，创造和提升客户价 值，实现客户让渡价值最大化，从而培植客户的满意度和忠诚度，增强我行的 综合竞争能力。 ( 二) 树立实现银行价值最大化的理念。不要片面追求经营规模和单纯的 市场份额最大化，而要追求发展质量最优、经营规模最经济、价值回报最高、 市场潜力最大的优质市场份额，做大做强具有自己特色、具有相对竞争优势的 精品业务和产品，并保持长期持续领先优势，实现银行价值回报的最大化。 ( 三) 树立实现员工职业价值最大化的理念。要不断研究员工实现职业价 值的激励或考核机制，努力创造良好的工作环境和条件，使员工在为客户和银 行创造价值的同时实现自身职业价值最大化，增强员工的向心力和凝聚力，从 而极大地激发员工的创造热情，为员工规划职业生涯提供良好的条件。 二、转变业务增长方式 国内商业银行转变业务增长方式，就是要改变传统的以规模扩张为核心的 增长模式，降低资本消耗，重构盈利模式，以尽可能少的资本占用，推动尽可 能多的业务，促进增长方式由外延粗放型增长向内涵集约型增长转变。 ( 一) 调整业务结构，大力发展零售业务 1 7 国有商业银行经营战略转型探讨 零售银行业务的重要性日益提高是当代国际银行业发展中的一个显著特 征。零售银行业务具有收益稳定、低资本消耗、风险较低、抵御经济波动能力 强的特点，进入9 0 年代以后，国际大型银行普遍加快自身零售银行业务的发 展步伐。在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重一般在5 0 以上。零售银行业务已成为商业银行增长最快、最欲争取的业务领地。 近年来，伴随居民财富的快速积累以及消费的持续增长，居民对于投资理 财、消费信贷、信用卡等个人金融服务的需求开始逐渐趋于旺盛，这为银行开 展零售业务提供了先决条件，同时也标志着国内的零售业务进入全面升级和高 速成长阶段。由于市场空间巨大、利润回报丰厚，零售业务已经成为包括外资 银行在内的各家银行所竞相追逐的巨大“蛋糕”。 表4 按揭住房贷款总余额 1 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 按揭贷款总余额 1 64 55 47 08 71 0 61 2 5 ( 十亿美元) 各注g 数据来源于中国金融年鉴 图6 住房按揭贷款总余额趋势图 备注：数据来源于中国金融年鉴 1 8 第口口目自商n 镕行战咯转型途衽探讨 表5 汽车贷款余额 汽车货款余额( 百万美元)6 6 0 * 注教据来源f 中目融年g 图7 汽车贷款余额 昔沣数据束源十中目e m 十# 图8 x x 银行汽车贷款客户细分 备* 数来源f xx 银行统计资料 国有商业银行经营战略转型探讨 根据以上分析，我们可以发现，消费信贷在快速增长，个人信贷也出现了 高速的发展，零售业将是未来的一个重要发展趋势。 当前，无论是为了吸引战略投资者，满足巴塞尔协议资本充足率管理要求， 还是实现可持续发展，实现向零售银行方面的战略转型，发展零售业务对正处 在股改中的行来说是必然选择。 至2 0 0 7 年底，银行分支机构有2 5 万个，在岗员工4 5 万人，是国内 银行机构和人员最多，也是国内唯一一家几乎在所有县域都设有分支机构的商 业银行。银行5 9 的网点，4 8 的员工，4 6 的贷款分布在县域。我国的县 域经济拥有全国7 0 的人口、9 8 的中小企业，这正是零售业务主要的客户对象， 他们对存款、汇兑、支付结算、银行卡、个人理财、小额贷款等传统的零售业 务需求非常旺盛。县域金融是零售业务主要的区域。现在银行数据已经实 现集中，拥有跨越城乡、覆盖领域最广的物理和电子化网络优势。银行拥 有庞大的客户基础。除数量众多的个人账户以外，中小企业客户已经超过4 5 万，个体、微小企业数已经超过1 0 0 万。 实际上，行从2 0 0 3 年开始就提出了建设国内最大的零售银行的战略 规划，但由于体制、机制等原因行零售银行业务发展状况不十分理想，业 务占比仍然偏低，向零售银行的战略转型任重道远。 至2 0 0 7 年底，行个人存款2 9 8 5 0 亿，占全行存款5 4 ，个人信贷贷款 余额4 8 4 2 亿，也占全行贷款1 4 ，截至2 0 0 7 年1 0 月行发卡量达3 亿张， a t m 机已经达到2 0 7 9 0 台，分别居同业第一和第三。近几年，银行持续增 加对零售银行的投入，建立了个人贷款管理系统，针对个人高端客户的金钥匙 专家支持系统全面推广应用。对个人客户经理培训力度在不断地加大，到2 0 0 7 年底，个人客户经理达到2 5 万人 。 我们认为，正处在股改中的银行具有特殊的股改背景、兼有网点优势 和一定的品牌优势，将会在零售业务上有所作为，也将受益于中国零售银行市 场的大发展。 。来源于2 l 世纪经济报道2 0 0 7 年1 1 月5 日从零售银行业务寻找新的利润增长点 圆来源于2 1 世纪经济报道2 0 0 7 年1 1 月5 日从零售银行业务寻找新的利润增长点 2 0 第四章国有商业银行战略转型的途径探讨 ( 二) 调整收入结构，大力发展中间业务 传统的存贷利差收入是商业银行金融中介职能产生的有风险收入，提供金 融服务获得手续费收入是无风险收入，即无本金损失的经营收入。相对于传统 存贷业务，中间业务的覆盖面广，具有产品差异性大、价格敏感度低、复制难 度高和增长潜力大的特点。大力拓展中间业务，是国际大银行的通行做法，也 是适应现代金融企业成长规律的必然选择。它可以分散主营业务风险，有效缓 解银行规模扩张和资本短缺的瓶颈约束，有效促进银行经营结构和盈利模式的 转变，推进银行战略转型。这种无风险的服务收入是银行的重要方式。大力发 展中间业务非利差收入同银行的优秀程度和发展水平呈正相关关系，中间业务 发展水平已成为评价好银行的十分重要的标准。 然而，目前国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较 少，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。在中间业务方面，主要从事汇 兑、代理等较低层次的业务，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资 金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务仍处于成长初期。经营范 围和业务品种的狭窄最终反映到收入结构上( 如下) 。 表62 0 0 5 年四大国有商业银行收入结构情况( 亿元，) 利息净收中间业务营业净收中间业务净 其他收入 入 净收入 入 收入占比 中国工商银行 1 3 7 8 5 8 1 0 5 4 62 1 4 71 5 0 5 5 17 0 0 中国农业银行4 3 7 3 l9 1 4 62 6 1 85 5 4 9 51 6 4 8 中国银行1 0 0 4 0 59 2 4 76 3 7 61 1 6 0 2 87 9 7 中国建设银行1 1 6 5 5 18 4 5 53 7 0 81 2 8 7 1 46 5 7 合计 3 9 8 5 4 5 3 7 3 9 41 4 8 4 94 5 0 7 8 88 3 0 备注：数据来源于各行年报 2 l 国有商业银行彝营战略转型探讨 图9xx 银行2 0 0 5 年收入结构比 * 汁：数据米源十再 t 年撤 表7 不同银行的收入构成 收入构成 银行 渣打银行汇# 银行 净利息收八分比4 82 2 | l _ 利息收入百分比 i 营业净收入自分比 1 0 00 0 蔷注数据来源r 再 t 年报 图l o 不可银行的收入构成 备注：数据来源f 备行年撤 第章国有商q p 锟 r 战略转型的途衽探讨 从袁6 ，可以发现四家国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，利息收 入占总收入的8 4 左右而中间业务收入仅占9 左右。从图9 我们亦可发现 x 银行的利息收入占总收入的将近8 0 。将xx 银行与国际先进银行渣打银行 以及汇丰银行对比，中间业务收入对营业收入的贡献与国际先进银行相比差距 较大( 图1 0 ) 。 2 0 0 7 年。国有商业银行中间业务的友展可用卓有成效来表述( 固1 1 ) 。 o 收 ( 亿n 珊岍 图1 1 2 0 0 52 0 0 7 五大行中间业务收入增长情况 备注数据米源于再行年报 表82 0 0 7 年四大国有商业银行中间业务收入情况表 单何：亿兀 2 ( , 0 6 率g2 0 0 7 年名 撇年2 0 0 7 年收凡周比增橱 行占儿行占比 丧行 1 5 43 92 5 27 62 = ；7 6 2 07 3 6 37 2 工行 1 9 31 73 7 93 22 9 刀3 tl i 9 6 3 79 6 中秆 2 4 巧7 09 1 琏行 1 4 593 2 02 2 2 2z 峪 2 62 6 1 1 94 8 合计6 4 97 i1 2 1 9 3 5“耵0 0 8 7 6 8 蔷注：数据来源f 各行年撇 ；葺， 似毫i锹暮i础矧矧础 一i|_i一i 一 一 一 lll 一 一i 蜘 猢 瑚 瑚 m m 瑚 o 国有商业银行经营战略转型探讨 变。 在发展速度不断加快的同时，商业银行中问业务自身的业务结构也在改 表9 四大国有商业银行中间业务收入结构 单位：亿元 业务类别0 6 年四行台计0 7 年四行合计增幅 一、银行卡业务收入 二、代弹甚套销售羊缍辑收入 三、电子银行业务收入 四、代理保险业务收入 五、托管业务收入 六，财务顾问业务收入 七、委托贷款业务收入 八、担保业务收入 九、国际结算业务收入 十、其他 合计6 4 97 1 备：教姑来源于各行年报 图1 22 0 0 7 年四大国有商业银行中间业务市场份额情况