深圳中航中高层管理人才发展体系建设

深圳中航 中高层管理人才发展体系建设 2011.01 2 深圳中航中高层管理人才发展体系建设思路 战略实施战略整合战略制定公司领导A1: 顾问型角色 A2: 协调型角色 A3: 运营型角色战术执行全球领导战略层面战术层面任务管理及实施胡波潘韬田亮包明张良吴青沈建新聂庆李力Li Bi ng刘斐Q in Li ng刘长更王文军张钧合定战略层面战术层面合定战略层面战术层面人才培养与发展 人才需求 胜任能力 工作业绩 人才评估与盘点 胜任素质模型 岗位分类矩阵 基础体系 集团“十二五”战略 投资企业战略规划 人才供给 3 二、人才评估与盘点 一、基础管理体系构建 三、人才培养与发展 1、岗位分类矩阵 2、胜任素质模型 4 1.1 岗位分类矩阵 岗位评估 岗位任职者为达到岗位输出 必需具有的知识、技能和经验 运用知识和技能解 决问题的能力 岗位存在的意义；岗位 承担的主要职责 5 1.2 岗位分类矩阵 岗位评估 专 业 技 术 知 识 管 理 范 围 人 际 沟 通 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 解决问题 知识技能 责任性 GUIDE CHART 岗位的大小 6 1.3 岗位分类矩阵 岗位特性 7 1.4 岗位分类矩阵 顾问类 协调类 运营类 公司领导层 战略制定层 战略整合层 战略执行层 战术执行层 任务管理层 基于岗位对公司战略制定的影响程度确定岗位层级 基于岗位对公司经营结果的影响程度确定岗位特性 顾问类： 规划、前瞻性工作；风险管控，制定标准 协调类： 协调和利用内部资源，以尽可能多的获取外部资源（土地、金钱、商品、无形资产） 运营类： 掌控关键资源，并将资源转化为经营结果（利润、时间、客户满意度） 8 1.5 深圳中航中高层管理岗位分类矩阵 各投资企业可在“深圳中航中高层管理岗位分类矩阵”的基础上，对企业内现有中基层管理岗位及专业职能岗位进行评估，构建完整的企业内部岗位分类矩阵。 9 1.6 什么是胜任素质 知识 : 个人在一个领域内所掌握的信息总和 。 技能 : 个人运用他 /她所掌握知识的方式和方法 。 社会角色 : 个人呈现给社会的形象 。 自我形象 : 个人对自己的形象定位 。 个性特点 : 个人以一定的方式产生行为的性情和气质 。 动机 : 对行为不断产生驱动作用的需要和想法 。 胜任 素质 是那些可以 达成 高 绩效 的 知识、技能 、 价值 观 、 自我 形象 、 个性及动机等 的 组合 。 海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的。 海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。 胜任素质冰山模型 10 1.7 什么是胜任素质模型 什么是胜任素质模型？ 胜任素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质； 这一系列的素质必须是与绩效直接相关的素质的组合，而且彼此之间有一定的关联性； 一个胜任素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须要符合公司对某些岗位上员工的要求。 优秀的胜任素质模型要具备哪些特点： 量身定做 结合应用 有效区分 与时俱进 11 1.8 胜任素质模型 构建流程 岗位分类 战略演绎 行为事件 访谈 问卷调研 确定行为事件 访谈人选 岗位特性矩阵描述分析 素质模型 结果 岗位本地化 初步建议 岗位本地化 结果 岗位本地化 讨论 建立模型： 建立胜任素质标准 岗位本地化： 将标准对应到岗位 原有领导力模型梳理 12 1.9 胜任素质模型 BEI访谈 行为事件访谈法（ BEI）： 主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，从而找出目标岗位的核心胜任素质。 0干扰原则： 结构化面试官不能受到任何面试对象回答内容之外的因素干扰（相貌、学历、谈吐、气质、穿着、沟通风格）。重要的是测评对象说了什么（以及从中反映出他们做了什么），而不是怎么说的。 0暗示原则： 结构化面试官不能对问题的回答做任何暗示或表示任何明显的倾向性。 放大镜原则： 在一开始提问的时候，测评对象给出的回答，往往是一片模糊，笼统、不具体。这时，你需要不断深入挖掘细节，如同用放大镜去探测一样（ STAR原则）。 有效数据原则： 所谓有效数据，是指与具体、明确的行为、想法、感受或结果相联系的回答内容。 13 1.10 胜任素质模型 战略演绎法 核心产出 关键目标 主要工作内容 关键挑战 关键素质 战略演绎法： 基于企业战略，明确岗位关键产出及岗位主要职责的要求，并通过对岗位关键产出及主要职责的解析推演出岗位的胜任素质。 项目经常遇到突发状况应对： 决断力；分析思维 合作伙伴冲突管理： 情绪管理 合作伙伴商务谈判： 沟通影响力；成就动机 政府关系拓展： 关系能力；人际理解 团队人才培养： 培养团队能力；管控能力 内部推动 /协调： 关系能力；沟通影响力；人际理解 14 “胸怀理想，脚踏实地” 胸怀理想： 事业激情，追求卓越，战略思维，引领变革。 脚踏实地： 领导团队，沟通影响， 市场敏锐，高效执行 。 自我修炼 自我修炼： 自我修炼 1.11 深圳中航中高层管理人员胜任素质模型 15 战略思维 事业激情 领导团队 高效执行 引领变革 自我修炼 追求卓越 沟通影响 市场敏锐 A1顾问类 专有素质： A2协调类 专有素质： A3运营类 专有素质： 共有素质： 市场敏锐 “ 6+2” 沟通影响 追求卓越 1.12 深圳中航中高层管理人员胜任素质模型 16 1.13 胜任素质模型 岗位本地化 顾问类 协调类 运营类 公司领导层 战略制订层 战略整合层 战略执行层 战术执行层 任务管理层 岗位层级 岗位类型 岗位分析 人员访谈 专家研讨 战略思维 4 事业激情 4 自我修炼 4 领导团队 4 高效执行 4 引领变革 4 追求卓越 4 沟通影响 4 人员访谈： 对岗位现有绩效优秀任职者进行深入访谈，识别其胜任素质层级表现，明确所在岗位胜任素质标杆层级要求； 岗位分析： 对岗位职责及岗位进行研究，判断岗位对任职者相关胜任素质层级要求； 专家研讨： 在人员访谈和岗位分析结果的基础上，由企业内外部专家团队，结合企业日常管理需求及标杆企业实践，最终确定深圳中航各中高层管理岗位胜任素质标杆层级。 标杆 层级 17 1.14 深圳中航胜任素质岗位本地化 顾问类 协调类 运营类 素质要求 层级要求 素质要求 层级要求 素质要求 层级要求 公司领导层 战略制订层 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 追求卓越 沟通影响 4 4 4 4 4 4 4 4 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 沟通影响 4 4 4 4 4 4 4 4 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 追求卓越 4 4 4 4 4 4 4 4 战略整合层 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 追求卓越 沟通影响 3 3 3 3 3 3 3 4 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 沟通影响 3 3 3 3 3 3 3 4 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 追求卓越 3 3 3 3 3 3 3 3 战略执行层 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 追求卓越 沟通影响 3 3 3 3 3 3 3 4 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 沟通影响 3 3 3 3 3 3 3 4 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 追求卓越 3 3 3 3 3 3 3 3 战术执行层 任务管理层 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 追求卓越 沟通影响 2 3 3 2 3 2 3 3 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 沟通影响 2 3 3 2 3 2 2 3 战略思维 事业激情 自我修炼 领导团队 高效执行 引领变革 市场敏锐 追求卓越 2 3 3 2 3 2 2 3 18 1.15 胜任素质模型 专业胜任素质模型 各投资企业可参照胜任素质模型建模流程及方法，对企业内部专业岗位进行梳理，构建专业岗位胜任素质模型 以深圳中航财务专业岗位胜任素质模型为例： 19 二、人才评估与盘点 一、基础管理体系构建 三、人才培养与发展 1、胜任素质评估 2、人才分布象限 20 2.1 中高层管理人才盘点思路 集团“十二五”战略 投资企业战略规划 核心中高层管理人员 胜任能力 工作业绩 人才盘点 中高层人才储备培养计划 21 2.2 胜任素质评估 测评工具 360度评估 简历筛选 面谈 智力测验 个性测验 情境模拟测试 评价中心 工作样本测试 测评工具 效度 评价中心 0.650.85 基于行为的访谈 0.480.61 工作样本 0.54 360度评估 0.53 现代人格测验 0.39 简历 0.38 推荐信 0.23 非行为化的访谈 0.00.19 22 2.3 胜任素质评估 测评工具 测评 工具 主要测评内容 高层 中层 基层潜力人员 评 价 中心 全方位测评 模拟案例分析（ CA） 技能、意识、思维能力 模拟商业竞赛（ BG） 技能、意识、思维能力 模拟角色扮演（ RP） 技能、意识、个性、动机 无领导小组讨论（ LGD） 技能、意识、思维能力、个性 模拟邮件处理（ SMS） 意识、思维能力 深度行为访谈（ BPI） 全方位测评 职业动机测评（ M6） 个性、动机 管理潜质测验（ MAT） 意识、思维能力、个性、动机 23 2.4 胜任素质评估 360度评估流程 24 2.5 深圳中航胜任素质 360度评估 深圳中航中高级管理者胜任素质测评问卷 （请单击） 深圳中航管理人员 360度测评报告 （请单击） 25 2.6 胜任素质评估 评价中心 评价中心 是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被测评者纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，与此同时，测评者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被测评者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被测评者的能力、性格等胜任素质特征。 模拟工作会议 案例分析和演说 角色扮演 模拟邮件处理（公文筐练习） 26 2.7 天虹商场管理人员评价中心 胜任力项 胜任力类别 权重 目标等级 角色扮演 1 角色扮演 2 案例分析 模拟邮件 结构化访谈 市场敏锐 核心 15% 4 客户导向 核心 15% 5 抗压应变 核心 15% 4 团队领导 核心 15% 4 经营分析 关键 12% 3 追求卓越 关键 12% 5 细致管控 重要 8% 5 创新能力 重要 8% 3 27 2.8 深圳中航中高层管理人才评估与盘点 胜任能力 工作业绩 深圳中航每两年进行一次中高层管理人才盘点，人才盘点工作一般安排在年中进行。 基于“深圳中航管理人员胜任素质模型”，采用 360度方式，对中高层管理人员进行胜任素质评估。 采集现有绩效考核体系数据，评估中高层管理人员工作业绩。 综合绩效考核结果和胜任能力水平，绘制人才分布象限图 人才盘点九宫格。 28 胜任能力 工作业绩 人才盘点 中坚区 中坚区 超级明星区 高潜质人才库 2.9 人才评估与盘点 高潜质人才库 29 二、人才评估与盘点 一、基础管理体系构建 三、人才培养与发展 1、行动学习 2、内外部教练 3、人才地图 4、关键岗位储备计划 30 3.1 人才发展与培养 行动学习 1. 行动学习 2. 跨职能的岗位轮换 3. 360度反馈 4. 接触高层管理者 5. 外部辅导 6. 全球范围的岗位轮换 7. 参与企业的战略议程 在制造业和制药业有重要影响力的八家企业的人才培养计划包含的关键内容 （按影响力大小排序） 8. 正式的导师制 9. 非正式的导师制 10. 企业内部的案例研究 11. 高级工商管理硕士（ EMBA） 12. 快速晋升 13. 讨论会 全球领导力教父：沃伦 .本尼斯 行动学习已经成为美国主流企业最有影响力的人才培养与发展方式 31 行动学习 是指一组人通过解决实际存在的问题实现学习与发展。其核心方式是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人及组织知识、行为和心智模式的根本转变。 行动学习 六要素 催化师的引导 质疑与反思 的过程 范式转换 行动中验证 和巩固成果 悬而未决的 难题 互助的小组 3.2 人才发展与培养 行动学习 32 3.3 人才发展与培养 行动学习 技术性障碍 制度性障碍 适应性障碍 培训 技术革新行动 管理系统反思 管理变革行动 心智模式反思 习惯育成行动 绩效不佳的素质表现 卓越绩效的 素质表现 行动学习直面导致管理行为无效的三大障碍，全面重塑行为系统 33 3.4