管理者的职业修炼ppt课件

,管理者的职业修炼,目录,一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励,一、管理者的角色认知,管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与关注结果管理者主要是对他们的上级领导负责,一、管理者的角色认知,管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作-你的下属的成功决定你的成功。,管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入管理者角色的新概念设计师、仆人、导师,一、管理者的角色认知,设计师从根本上解决问题高瞻远瞩幕后英雄仆人永远忠于公司的目标服务于下属导师传道授业解惑,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,领导者规划者教练员评判者服务者专业精英,一、管理者的角色认知,一、管理者与企业的定位关系企业利益第一的主人精神授权管理者服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责,一、管理者的角色认知,二、管理者遵从的法律与道德规范国家法律企业制度企业员工的基本行为准则企业文化道德的力量与局限,一、管理者的角色认知,案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。,案例讨论：从创维陆强华事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,遵从制度,慎用宽容业绩为先,能力是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离,积极心态（PMA）的力量(一)自己（自知、自信、自我批判与自我超越）(二)他人（尊重、赞美、包容）(三)环境（适者生存）(四)工作(五)挫折,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,终身学习对成长的投资人人都可学习，时时都在学习提高学习的效率,目录,一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励,二、管理风格与情境领导模式,一、哲学家柏拉图：哲君,二、孙子：智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。信言出必行，建立威信，获部属信赖。仁仁德、爱护及关切部属。勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。,三、松下幸之助：积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力,二、管理风格与情境领导模式,A、放任型B、温情型C、专制型D、中庸型E、综合型,二、管理风格与情境领导模式,二、管理风格与情境领导模式,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工,二、管理风格与情境领导模式,目录,一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励,三、员工的指导和培养,授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理,任务分配的分类处理原则：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,三、员工的指导和培养,成长期挫折期徘徊期成熟期,三、员工的指导和培养,时间和精力的大量投入业务出现问题的风险,三、员工的指导和培养,问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?,三、员工的指导和培养,要点：一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：,治疗箱解决策略,发展策略,管理策略,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,先问后说多听少说日常观察现场考察交流研讨案例分析模拟演练,三、员工的指导和培养,执行不是一个新的概念,三、员工的指导和培养,什么是执行力？,执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,三、员工的指导和培养,1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题：以下情况的执行力如何？,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,执行是相对什么而言?,三、员工的指导和培养,执行为什么如此重要?,三、员工的指导和培养,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%,大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。执行作者拉里.博西迪,三、员工的指导和培养,缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力,三、员工的指导和培养,执行为何“知易行难”?,执行的二个基本层面人的执行力与企业的执行力,三、员工的指导和培养,案例分析：一个足球团队,在战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要具备哪些关键条件?,三、员工的指导和培养,“瞎忙型”员工没有重点“感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好“口号型”员工随意承诺，很少兑现“潜力型”员工高能力低绩效,三、员工的指导和培养,先决条件明确重点克服瓶颈木桶原则动态调整拧螺丝创造短期成效,养成计划的习惯善于利用各种计划工具日常管理沟通对计划执行情况进行监控、评估和调整,三、员工的指导和培养,遵守制度符合标准注重细节一次做好,三、员工的指导和培养,深入现场一线让下属充分发表意见采取四段模式,三、员工的指导和培养,评估风险减少不确定性因素快速反应随机应变备选方案,三、员工的指导和培养,我们当初的计划是什么？我们最终的结果怎样？我们的差距在哪里？如何调整与改进？,案例：美国军队的事后学习法,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）主备制度（资源池建设）,业务骨干/专家初级管理者,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,自我测评：你是不是一名优秀的教练？,三、员工的指导和培养,管理经典：知识倍增理论,三、员工的指导和培养,系统的培训学习现代学习平台的建立对学习与成长的奖励,三、员工的指导和培养,日常相互的学习学习交流会专题研讨会鼓励自我学习和提升,三、员工的指导和培养,1、互补者,2、高手/前辈,3、利用资讯,4、参加社团,三、员工的指导和培养,一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。瑞万斯(Revans,1980),教练型的管理者、学习型的员工,职业发展规划,培训/学习网络建设,目录,一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励,四、情境沟通,问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序,1、遣词造句（内容）%2、声调%3、表情动作%,四、情境沟通,1、专注大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。2、同理心站在对方的立场，而不是你的立场去理解。3、接纳听到不同意见时会屏蔽信息。4、对完整负责不仅要倾听内容，也要“倾听”感觉,四、情境沟通,了解你的上司,上司的管理风格上司惯用的沟通方式上司工作的时间特点上司的情绪特点上司的思维习惯,四、情境沟通,问题讨论：如何与六种不同管理风格的上司沟通？1、强制型：强调立即服从2、权威型：提供长远目标和愿景3、亲和型：注重建立和谐的人际关系4、民主型：建立默契，产生新思想5、定步速型：以自我为榜样，追求高标准6、教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,四、情境沟通,简明扼要逻辑清晰突出重点运用非口语化语言,四、情境沟通,对事不对人为对方着想以客观事实/数据为依据以日常行为观察为凭据,四、情境沟通,问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？,四、情境沟通,破坏性语言：建设性语言：你的仪态很差你讲话速度太快了你的演讲太平淡了你的表现太糟糕了你不应该那样做,四、情境沟通,问题讨论：业主为什么会不满意？,四、情境沟通,易怒的客户霸道无理的客户永远的批评家喋喋不休的客户,四、情境沟通,为客户解决实际问题记住并经常说出客户的姓名让客户始终具有优越感寻找客户与自身的共同兴趣点及时的反馈与落实跟踪,目录,一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养四、情境沟通五、员工激励,五、员工激励,国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：,五、员工激励,良好的收入，包括薪酬与长期激励,组织氛围与工作条件,个人职业发展空间,工资的刚性原则有效激励原则,激励所激发的力量=效价期望皮格马利翁效应,五、员工激励,五、员工激励,目标与标准设定最突出74计划与工作安排64决策与风险衡量57倾听与组织信息最弱22清晰思考与分析34评估部属与绩效34,与“事”有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。,劳伦斯.艾坡里的亚洲经理人管理能力调查结果：,资料来源：世界经理人文摘2002年8月,五、员工激励,五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进,三级：A-B-C优秀正常需改进,五、员工激励,五、员工激励,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。韦尔奇,五、员工激励,五、员工激励,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。,五、员工激励,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,五、员工激励,问题讨论：绩效反馈沟通时，需要重点关注哪三类人员？,五、员工激励,避免冲突冲突的结局：职位的不对等，冲突是以LossLoss的局面收场。它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。面谈以失败而告终。冲突的处理：1、情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。2、理性化对抗明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。,五、员工激励,主管A：你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主管A：你放心，咱们部门总共不足10个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还有主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，还有。主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！下属B：（茫然）。,五、员工激励,五、员工激励,不同部门之间考核差异的处理方式方法1根据部门业绩不同，给予不同部门同样考核成绩人员不同的奖金系数方法2根据部门业绩的不同，调整部门内部各等级的比例分布方法3方法1与方法2的结合,五、员工激励,举例：与浮动工资/奖金的关系（五级分制）,五、员工激励,年度工资调整表,举例：与工资调整的关系,潜力无激励物质激励精神+物质,人在激励状态下的潜力发挥,五、员工激励,五、员工激励,常用的精神激励,五、员工激励,SMART原则挑战性原则外部可比标杆内部改进标准,五、员工激励,以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通,五、员工激励,问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？,五、员工激励,合理化建议制度参与目标设定参与考核QCC等小组活动各种集体活动,五、员工激励,赞美与表扬生日礼物困难慰问带家属活动,五、员工激励,案例：团队的游戏激励,趣味抽奖给别人的发奖个人自由选择得奖的物品奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接旅游与学习相结合,五、员工激励,1、一天的带薪假期2、荣誉奖章3、旅游奖励4、团队聚餐5、庆功会6、表扬信7、领导家中的聚会8、家庭成员参与的公司活动9、有组织的家庭才艺展示10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等,五、员工激励,五、员工激励,测试：你的职业取向？,五、员工激励,传统的职业路径横向发展路径网状职业路径双重职业路径,知识和技能的提高职业期望的目标对组织的实际贡献目标输出,五、员工激励,1、所辖小区管理水平名列公司第一2、熟练掌握