企业绩效管理研究毕业论文.doc

.毕业设计（论文）任务书题目： 我国企业绩效管理研究以中国建设银行*市分 行为例任务与要求： 以中国建设银行*市分行的目标绩效管理为研究对象， 通过分析分行绩效管理存在的问题，结合实际调查，得出 结论及改进建议，来研究我国企业绩效管理现状。 摘 要 本文以中国建设银行*市分行的目标绩效管理为研究对象，首先通过对绩效管理与目标管理的相关文献进行了回顾.着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。其次，采用访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法，结合实际调查结果, 分析了分行存在的绩效管理问题；最后针对分行在实际运营中存在的问题，提出改善目标绩效管理的有关建议及方案弥补*市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷，汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益，完善了绩效管理体系结果运用机制等，以提高其绩效管理的工作质量。关键词 绩效；绩效管理；目标管理；目标绩效管理Abstract Based on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance management and target management related literature reviewed; Secondly, combined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch; Finally proposed based on the target management method (MBO) and the balanced scorecard (BSC) performance management Suggestions, in order to realize the branches of the effectiveness of performance management. Key words: performance ;performance management; management by objectives; objective-based performance management精选范本目 录第一章 引言1第一节 绩效管理的作用2第二节 目标管理的作用3第三节 目标绩效管理在本文中的作用4第二章 绩效管理相关概述5第一节 绩效管理概述6第二节 目标管理概述7第三节 绩效管理与目标管理的联系9第三章 中国建设银行*市分行绩效管理存在的问题10第一节 过于倾向短期目标11第二节 考核维度单一化12第三节 考评结果的运用过于倾向薪酬与晋升13第四节 缺乏绩效反馈与沟通14第五节 没有申诉机制15第四章 中国建设银行*市分行绩效管理的改进建议16第一节 科学制定绩效目标17第二节 增加考核维度与考核指标20第三节 充分运用考评结果22第四节 完善绩效沟通与反馈机制24第五节 建立绩效申诉机制25 结束语26 谢辞27 参考文献28精选范本.第一章 引言第一节 绩效管理的作用在知识经济时代中，实施科学的绩效管理是提高组织绩效的有效途径，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出过程。市场竞争的日益激烈，使得组织不得不关注绩效管理，中国建设银行也不例外。中国建设银行总行提出了“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的愿景，并以期通过以目标为导向的绩效管理系统作为主要管理策略。然而，由于受到各种因素的影响，它的绩效管理系统不但没有发挥功效，反而却成为制约其自身发展的主要瓶颈之一。第二节 目标管理的作用目标管理虽具有一般绩效管理所不能及的优越性，但同时它又带有目标管理的缺点：第一，基于麦格雷戈称Y理论，对人性的认识过于乐观，忽略了经济人假设更符合当今物欲横流的社会，员工恐怕难以“自控”，企业在实施目标管理过程中必定会遇到障碍；第二，目结果导向型的考评方式，导致员工会出现过分关注短期目标，只求绩效目标完成的数量，不求任务完成的质量，长期以来会影响企业的长远发展；第三，合理制定目标才是目标管理法有效实施的关键。将考核目标量化，看起来很简单，但实际操作起来却不容易，很多目标难以量化。第三节 目标绩效管理在本文中的作用上述目标绩效管理的理论缺陷为本论文奠定了一定的研究基础。本文以中国建设银行*市分行为研究对象，着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。在研究方法上，笔者通过访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法来对研究问题进行了论证，并针对*市分行由目标管理理论缺陷和绩效制度不完善导致的问题提出建议。第二章 绩效管理相关概述第一节 绩效管理概述 一、绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出过程。绩效管理，将个人目标和企业战略目标结合，挖掘员工潜在工作能力，提高员工和企业绩效，使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为银行持续创造价值。 二、绩效管理与在人力资源管理各职能的关系 （一）绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定岗位的工作职责，据此制定对该岗位可以进行客观评估的关键绩效指标，然后确定对该岗位任职者进行评估的绩效标准。 （二）绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型 (职位价值、绩效、胜任能力)，绩效是决定薪酬的一个重要因素。对于不同的组织、不同的职位，3P比例有所区别，通常来说，相对于稳定的职位价值而言，绩效是薪酬组成中最不稳定的组成部分，决定员工薪酬。 （三）绩效管理与招聘选拔从绩效考评的结果中，可以分析员工的工作能力的优势和存在的能力缺陷，并根据岗位职责的要求，调整该岗位员工招聘选拔的标准，以实现能岗匹配。（四）绩效管理与培训开发绩效管理的主要目标是了解目前组织、部门和人员绩效现状的优势与不足。人力资源部针对绩效现状分析组织的培训需求，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。第二节 目标管理概述 一、目标管理的含义目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。德鲁克（1954）在管理的实践中研究认为，目标管理是对组织每个员工分解目标并实行“自我控制”的责任制度，可以大大提高管理的效率，组织的运作的效率要求企业各项工作都必须以整个组织目标为导向。道格拉斯麦格斯（1960）认为，企业应制定自上而下的管理目标，以实现综合与自我调解控制。国内学者何继革(2005)认为，目标管理是一种程序的过程，它使组织中上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个点位和个人贡献的标准。张春香(2006)认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识、高效率地实现组织目标和个人目标。由于企业面临的内外部环境不一样，导致中外管理学者对目标管理的理解不尽相同。但从根本上来说，目标管理是一种以提高绩效为目标、设立目标为手段、综合运用科学等理论，使组织内部上下级人员共同合作完成目标的管理制度。 二、目标管理的优越性 （一）运用了行为科学理论目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面:自我控制和参与式管理。目标管理把企业客观需求转化为个人的目标,通过自我控制取得成就。在目标管理体系中,每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效,以便进一步改进自己的工作，这是自我控制的原则。目标管理的优点在于实行“参与式管理”,通过上下结合的方式进行反复协商和综合平衡,以使所确定的目标更加具有动员性和激励性,更加便于的实现。 （二）重视组织的目标目标管理侧重过程激励。德鲁克注重管理行为的结果,而不是对行为的监控,这是一个重大贡献,因为它把管理的整个重点从工作努力转移到生产率上来，只有生产效率提升才是为企业增加价值。管理者必须明确自己目标，且目标应始终以企业的总目标为依据。管理者按目标分配原则将绩效目标分配下属，并且在管理的过程注重考核下属绩效目标完成情况。（三）明确自身职责目标管理要求经理人的工作目标，应由他们对自己所属的上级单位的成功完成目标应做的贡献来规定。上级管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是,制定自己的目标,却是每一个经理人的责任,目标管理还意味着每一位经理人应该积极认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。目标管理法“自我控制”的理论的特点要求经理人和员工明确自身的职责，实现目标管理的权责利的辩证统一。 （四）推动了组织管理理论的发展美国莱文森领导力咨询公司(Levinson Institute)创始人、心理学家哈里H.莱文森(Levinson,1972)认为,目标管理起源于两个不同的理论背景组织理论和组织发展理论:目标管理的组织理论根源来自于彼得F.德鲁克和乔治S.奥迪奥恩;目标管理的组织发展理论根源来自于道格拉斯M.麦克雷戈。他还强调了目标管理的定性特征以及在发展和提高人的能动性方面的作用。第三节 绩效管理与目标管理的联系目标管理的概念最早由管理大师德鲁克提出，在美国迅速流传，对企业管理起到极大贡献。随着企业内外环境的变迁，目标管理和关键绩效指标(KPI)结合，形成了是当前比较流行的一种绩效管理工具之一。绩效考评是绩效管理的一个关键环节，离开绩效考评就没有绩效管理可言。在目标绩效管理中，部门和个人的考评目标就是通过企业战略目标分解得来的。目标的层层分解与量化是目标管理的最大特点，这种做法能有效保证部门目标、员工个人目标与企业战略目标的一致性，也就是说员工所做的一切将对企业战略目标的获取有巨大的贡献。而绩效管理的终极目标就是改善员工个人绩效水平，提升企业整体绩效，它也是通过给部门和员工个人预设绩效目标和绩效标准，然后再经过考核、奖罚来促进绩效改进。因此，目标管理和绩效管理都具有提升绩效的功能。把目标管理融入绩效管理的流程中去，能使得绩效管理在目标设置和实施监管上更科学，更人性化。首先，目标的设置是组织采取自上而下方法，鼓励上下级协商共同制定的,然后签订目标责任书，清晰明确目标的责任主体，通过让目标责任主体在规定范围内实现自我控制和自我管理来激发他们的创造性和积极性，从而促进绩效的提升。除此之外，在目标管理的过程中，上下级的充分沟通，如目标沟通、绩效辅导、绩效反馈等能大大有助人际关系的改善与绩效目标的理解，在构建以目标为导向的企业绩效管理文化方面均作出了较大的贡献。第三章 中国建设银行*市分行绩效管理存在的问题 *市分行目前正在使用目标绩效管理，虽然每次能完成西藏自治区行下达的绩效目标，但离进一步提高分行的经营管理水平和实现分行战略目标的长期发展还有一段距离。中国建设银行*市分行主要存在以下问题。第一节 过于倾向短期目标目标绩效管理容易使员工陷入目标近视症，在分行的目标绩效管理中尤为明显。 一、急于达成短期目标而导致坏账以分发放贷款为例，分行以贷款发放额来考核员工的业绩本意是想激发员工的工作积极性，由于业绩与奖励挂钩，因此员工为获得更多的奖励而故意放松对客户提供的资产抵押的可靠资料审核，造成贷款用途监管等管理等问题，从而导致银行出现大笔的坏账、呆账，使银行遭受了重大损失。二、为获得短期效益而牺牲长期客户服务在新经济形势下，商业银行强调以客户为中心，以保住优质客户，努力开拓新客户的方式来经营银行的客户群。优质的客户是分行存款、授信、中间业务等全方位的业务增长的潜在力量。然而，目标管理法下，分行管理者和员工为完成考核周期内绩效目标，必然会以既定考核周期内的考核指标为标准来指导自己的工作，将可支配的资源投入到短期可见效益的项目中去，导致分行未能将有限的资源合理分配到维护优质客户群的长期工作中去，造成分行隐性损失。第二节 考核制度单一化*市分行在考核指标设计中，过于侧重对业务绩效、计划任务等指标的考核，没有充分考虑直接利益相关者包括管辖行、客户和员工的需求，如以表3-1汽车贷款中心客户经理绩效考核内容为例。绩效考核内容权重分值实际得分加分项 1、业务考核指标内容:70%总分100当年新增客户数20当年贷款新发放量30本年贷款存量30中间业务20加分项 2、行为绩效指标内容:20%总分100资产质量20贷款档案移交完成率15贷款抵押登记进度15贷款用途监控20报表报送10贷后检查质量20加分项 3、部门考核指标内容:10%总分100报送贷款材料的合规性40贷款产品策略的执行30常规检查、专项检查发现问题及整改情况30减分项 4、不良贷款额度总分100表3-1 个人金融部汽车贷款客户经理的绩效考核内容其中，实际得分=业务考核指标得分70%+行为绩效指标20%+部门考核指标10%-（不良贷款额度/全行不良贷款总额度）100分 分行绩效考核的内容侧重对财务性指标的考核，主要包括贷款发放量、当年贷款存量、当年新增客户数量等。而银行业绩的不断增长取决与不断优化满足客户需求的银行产品和优质的服务，这更有赖于员工的不断地学习创新和员工的工作满意度的提高。据笔者的实地考察得知，分行缺乏对客户经理优质服务的考评，在一笔轻松购车易贷款业务放款后，没有工作人员通过电话或者信件等方式回访该次办理贷款业务的客户，也没有相关管理对针对对贷款服务质量的评估，因此客户经理在办理业务过程中，是否能做到让客户满意，不得而知。第三节 考评结果的运用过于倾向薪酬与晋升本文通过问卷调查法，整理得出*市分行绩效考评结果运用情况如图3-1所示。图3-1 *市分行绩效考评结果运用情况调查结果 *市分行绩效考评结果运用情况调查结果显示，绩效考评结果主要运用在员工工资和奖金发放，同时也一定程度上运用于员工晋升；考核结果鲜有运用于人力资源管理相关模块，如员工培训与开发体系、员工薪酬管理体系，缺乏与员工的个人职业生涯发展全方位的结合。组织人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节紧密相连。绩效管理作为人力资源管理关键环节，在*市分行人力资源管理体系中却未能发挥其应为人力资源相关模块提供相应的资料分析的作用。分行绩效考评者未能充分利用好绩效考评结果这种资源，分析藏在绩效考评结果后面的问题。例如：员工工作技能不达标、员工在完成绩效目标过程中遇到的非工作能力障碍、绩效考评结果的运用不能激励员工、员工的培训需求不能得到满足、不能结合员工成长与发展意愿提供对应的发展等。绩效考评结果是分析*市分行实行绩效管理的重要资料。从上述问卷调查的结果可以看出，分行并没有认识到绩效考评结果对改善绩效管理的重要性。第四节 缺乏绩效反馈与沟通虽然目标管理法一定程度上改善了组织上下级之间的沟通，但受传统的管理方式影响，*市分行管理者与员工之间的沟通比较缺乏，员工与管理者之间形成无形的隔膜。笔者通过访谈整理得出分行管理层与员工之间绩效反馈与沟通的实际情况，如表3-2所示。沟通方式沟通内容沟通频率部门每日晨会1.整理着装，检查仪容仪表2.员工工作干劲的鼓舞3.总结昨天的工作，传达今天的工作计划和 基本活动,说明注意事项4.银行指示事项的传达5.定期反馈部门绩效目标完成情况，褒扬先进，鞭策落后6.其他临时事项1次/天管理者与员工“一对一”1反馈个人绩效目标完成情况2褒扬先进者，鞭策落后者2.5次/年表3-2 *市分行绩效反馈与沟通方式、内容与频率通过表2可以看出，*市分行管理层与员工的主要沟通方式是部门每日晨会，沟通比较频繁，沟通的主要内容是一些常规性的工作安排。而管理者与员工“一对一”的沟通方式比较匮乏，沟通的主要内容是向员工反馈绩效完成的情况，表扬绩效先进者，鞭策绩效落后者。以上的两种沟通方式都存在同样的特点：大多数时间是管理者发言、员工聆听，员工较少参与交流。对于分行而言，管理者与员工之间持续不断的绩效反馈与沟通是保证绩效管理有效性的关键环节，直接影响绩效管理的效果。员工在目标完成的过程中，管理者缺少与员工进行必要绩效沟通，未能及时发现潜在的问题，不利于员工绩效目标的完成。分行现推行管理层每日开晨会的方式来进行部门的绩效沟通反馈。部门管理者未能根据绩效考评的不同阶段，根据员工的不同的性格特点、工作能力、业绩等进行一对一的绩效管理沟通。每日晨会毫无疑问是分行绩效管理反馈与沟通的重要组成部分。然而，“以人为本”的人力资源战略则要求管理者要了解每个员工的情绪变化、能力优缺，真实地进行绩效反馈沟通，才能达到绩效反馈沟通的效果。分行目前不完善的绩效管理反馈沟通机制，不利于总体绩效的提升。第五节 没有申诉机制员工因价值观、能力或认知的不一致性，绩效考核总是会存在这样或那样的问题。如果缺乏有效沟通的申述管道，被考核者将投诉无门，很容易导致员工产生对组织的不信任和不作为态度，严重时可能导致组织内部突然溃败或出现激烈对抗事件。通过访谈了解，90%的访谈对象表示从来没有对存在疑虑的绩效考评结果向上级部门提出申诉意见。*市分行员工存在不了解自己的绩效考核结果的现象，当对考核结果存在异议时，员工缺乏申诉的渠道。考核过程不够透明破坏了在基层员工和被考评者心目中考核办公室的公信力。当员工对自己的绩效考核结果存在疑问时，员工缺乏申述渠道，很容易导致员工产生对绩效管理过程的不理解，甚至抵触的心理。第四章 中国建设银行*市分行的绩效管理问题的相关建议第一节 科学制定绩效目标一、目标制定的原则绩效目标的制定应遵循SMART原则。S代表具体的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标；M代表可测量的，目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A代表可实现的，目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R代表相关性，组织目标与个人工作能结合；T代表时限性，能在规定的时间内完成。 二、目标分解根据分行的长期战略，确定短期目标、部门目标和个人目标，并通过多次反馈沟通使得组织目标、个人目标和公司战略之间的一致性，由此引导员工最大限度地向分行期望的行为和结果去努力。分行战略发展目标的制定和分解的纵向程序如图4-1所示。部门3、4、5绩效目标分行整体目标部门1绩效目标部门2绩效目标岗位A绩效目标岗位B绩效目标 岗位C、D、E绩效目标图图4-1 分行战略发展目标的制定和分解的纵向程序图 数据来源：刘庆亮.工商银行聊城分行绩效管理体系设计D.山东大学工商管理硕士学位论文.2009:31.绩效目标层层分解到部门和个人时，需要经历下面几个环节。（一）绩效目标的分解与传达。将企业目标分解传达到各部门或将部门目标分解传达到各岗位、各员工。（二）目标分析与讨论。在绩效目标分解和传达到每个员工后，员工必将会对目标值期望与在现有资源条件下可能实现的目标值进行分析比较，从中找出差距，并就此与自己的主管进行沟通反馈。（三）目标值确定。经过充分的沟通反馈后，员工与部门主管就绩效目标达成共识，并签订绩效合约。 三、绩效目标的分解设计（一）组织目标根据*市分行战略发展规划，分解分行的组织目标，画出鱼刺图，如图4-2所示。坚持业务发展 加强合规管理 建设国际品牌银行提高核心竞争力 提高分行整体效益图4-2 分行组织目标分解（二）部门目标 根据分行的年度工作重点，分析各部门的工作职责，确定各部门工作目标和完成目标的流程。下面以个人金融部为例说明如何确定部门目标。个人金融部的工作职责共有四项：第一，负责制定个人金融业务发展战略，细分和确定目标市场，统一组织营销推广活动；第二，负责储蓄存款、个人贷款业务、个人中间业务、个人理财业务等个人金融业务产品的营销、管理和指导工作及其他个人业务产品的营销推广工作；第三，负责个人信贷合作机构的准入和维护工作；第四，负责个人客户关系管理及服务，建立、维护个人客户档案，参与中高端客户的营销和关系维护。经此分析，个人金融部作为前台营销部门，提高业务处理效率，挖掘潜在客户，维护存量客户对实现部门目标起着决定性的作用。因此，经过对个人金融部的职责进行详细分析，画出部门目标的鱼刺图，确定以下部门目标，如图4-3所示。加大检查督导 参透分行政策 提高业务处理效率 个人金融部部门目标加强个金业务培训 挖掘潜在客户、维护存量客户图4-3 个人金融部部门目标分解（三）岗位目标根据岗位职责，进一步把个人金融部部门职责细化，分解出个人金融部个人贷款客户经理的岗位职责主要有：负责个人贷款业务产品的营销、开发客户和关系维护、贷款用途监控、贷款档案整理与移交、定期参与工作技能培训等，通过对以上职责的分析，画出岗位鱼刺图，确定以下岗位目标，如图4-4所示。维护客户关系 增加贷款额度个人贷款客户经理目标 合规管理 提升工作技能 图4-4 个人贷款客户经理目标分解针对分行资源难以分配到潜在客户维护的诟病，笔者认为，分行应该建立一套评估优质客户的标准，筛选出优质客户，并且将银行有限的资源流向优质客户或优秀的潜在客户，形成对分行存款、授信、中间业务等全方位的业务增长的潜在力量。分行只有把组织战略目标与短期目标应该建立的一种简单明了的内在逻辑关系，才能实现短期目标为长期战略目标服务，避免过于关注短期目标而导致的各种问题。第二节 增加考核维度与考核指标一、利益相关者需求分析*市分行在现有基于目标管理的绩效管理体系上，应该汲取现代商业银行都盛行的另外一种绩效管理方法平衡计分卡的精华。平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。对于银行来说，要获得长期业务增长最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求，因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。主要利益相关者的需求分析如表4-1所示。主要利益相关者主要利益相关者需求管辖行存款增长率、贷款增长率、中介业务收入、风险管理、核算质量客户资产增值、结算便捷、服务质量、有吸引力的银行产品员工职业生涯发展、薪资福利、能力素质提升表4-1 利益相关者需求分析二、增加考核维度平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计考核指标，符合主要利益相关者的需求。针对分行基于目标管理法的绩效管理体系，侧重对财务性、指标考核，导致员工关注短期目标而忽略分行长远发展的弊端，笔者认为，分行应汲取平衡计分卡法可以平衡财务性与非财务性指标的特点，增加客户、学习与成长两个考核维度。分行确立的发展战略应以目标客户和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心客户需求，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。员工创新学习能力是分行实现财务利益的驱动因素。面对激烈的市场竞争，分行应该加大组织的学习和成长能力的投资，并且体现在目标考核中，方能在日后激烈竞争中屹立不倒。三、新增考核指标根据主要利益相关者的需求，基于客户、学习与成长两个考核维度，以银行卡中心汽车贷款客户经理绩效考核，作者认为应增加以下考核指标内容，如表4-2所示。考核维度指标内容执行方法客户客户满意度：市场份额 新顾客获得率 旧顾客挽留率 顾客投诉次数、 顾客流失率 顾客抱怨处理完成率、 业务处理速度（人力资源部相关人员通过电话或信件形式回访贷款客户，评估该次贷款服务质量） 尊重关怀客户1.顾客抱怨处理完成率=已处理妥善的顾客抱怨次数/顾客投诉次数2.评估内容：平均每单贷款业务处理时间、客户经理是否准确齐全告知客户应备齐的贷款资料等等3.客户经理在节假日利用邮件、短信、电话等通讯方法向顾客表达问候的次数学习与成长员工岗位培训考核：当期本单位员工参加培训的情况员工岗位培训合格率=n（培训合格率*实际参加培训人数/应参加培训人数）/n,n=培训次数,得分=合格率分值员工业务技能提升考核：当期本单位员工参加技能测试达标情况员工业务技能测试达标率=实际达标人数/应达标人数，得分=达标率分值表4-2 新增考核维度第三节 充分运用考评结果绩效考核本身不是目的，而是一种手段，分行管理者应将考核结果合理转化和利用在丰富薪酬激励体制、员工培训和员工职业生涯规划、晋升或降级等职务调整、人力资源规划等领域，对分行长期绩效目标起到推动的作用。一、丰富薪酬激励体制绩效考核结果运用于薪酬发放，是传统的激励办法。考虑到银行业是一个高度压力的行业，结合分行年轻的员工所占比例比较大，可以考虑适当增加带薪休假、能够符合年轻人特性的激励模。新增的激励办法与传统的激励办法结合，增加激励激励方法的可选择性。二、应用于员工培训与职业生涯规划绩效考核结果是员工培训开发需求的分析依据。员工绩效不佳的原因之一是知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。分行可通过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。同时绩效考核的结果可让员工了解到自身优势和劣势，发掘出自己擅长的领域，实现能岗匹配的最佳状态。三、应用于人事调动决策绩效考核结果为人事调动决策提供一定的信息，若员工在某方面的绩效成果突出，就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任；若员工在连续四个季度绩效表现都不好，可以通过降级的岗位调整手段来对员工进行适当的惩罚；如果员工连续四个季度绩效表现非常不理想且经警告仍无济于事，可考虑将其解雇。考评结果在职务变动方面的应用可以提高员工的竞争意识与危机感。四、衔接人力资源规划结合绩效考评结果的绩效表现优劣和员工潜能大小，建立员工绩效表现与发展潜力两维分析模型，对*市分行未来人力资源进行规划，如图4-5所示。高 发 发展潜力较大，但绩效表现较差的 绩效表现优秀，发展潜力大的人员：展 人员：适当的惩罚、督促绩效改进 激励、保留并重点培养潜 并提供相关的培训力 绩效表现差，且发展潜力不大的人 员： 绩效表现优秀，但发展潜力不大的 待岗培训、转岗、降职、甚至离职 人员：激励、保留低 差 绩效表现 好图4-5 员工绩效表现与发展潜力二维分析模型数据来源：石金涛.绩效管理M.北京:北京师范大学出版社.2007(5):212. 透过绩效考评结果，将分行员工分为绩效表现好发展潜力高、绩效表现好发展潜力低、绩效表现差发展潜力高、绩效表现差发展潜力低四类。绩效表现优秀，发展潜力大的人员：激励、保留并重点培养；发展潜力较大，但绩效表现较差的人员：适当的惩罚、督促绩效改进并提供相关的培训；绩效表现优秀，但发展潜力不大的人员：激励、保留；绩效表现差，且发展潜力不大的人员：待岗培训、转岗、降职、甚至离职。第四节 完善绩效沟通与反馈机制在完整的绩效反馈与沟通的过程中，员工是沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩则为绩效沟通的主导内容。分行绩效沟通与反馈机制不完善的重要原因是：其一，管理者与员工都不清楚绩效沟通与反馈的重要性；其二，分行内绩效管理模式没有将沟通与反馈的工作纳入管理者的考核中。因此完善分行绩效沟通与反馈机制应做好以下几个方面的工作。一、人力资源部组织绩效管理培训对绩效管理对象进行绩效管理培训，是提高管理者与员工重视绩效沟通与反馈最好的办法。通过绩效管理培训，让培训对象清楚认识到沟通与反馈的过程不应该是“一言堂”，应该是沟通双方的互动。并且让培训对象了解绩效反馈与沟通真诚性、时效性、发展性、持续性的原则。在培训中，管理者应当充分认识到让员工充分发言，让员工反馈他们对目标完成过程遇到的阻碍、聆听员工提出的有助于提高分行绩效的建议等的重要性。员工通过绩效管理培训要清楚明确，向上级反馈个人意见、积极配合与管理者的沟通反馈，是员工的权利与责任。二、将绩效沟通反馈工作纳入管理者的工作考核根据上文的访谈结果可以了解到，分行现行的每日晨会无论在形式上还是沟通频率上都是值得提倡的。而管理者与员工之间“一对一”的沟通方式要在保证沟通与反馈的质量的前提上，增加沟通频率，由原来的2.5次/年增加至4次/年。增加至4次/年的缘由是*市分行按季度评估员工的绩效。将每日晨会1次/天和“一对一”沟通4次/年纳入管理者的目标考核内，与其薪酬挂钩。三、关注绩效反馈与沟通的质量管理者与员工的沟通不是简单的聊天，沟通的过程就是发掘员工在完成目标的过程中可能遇到的困难，并制定对策的过程。而针对分行的实际问题，笔者建议完善“一对一”的绩效反馈与沟通方式。每一位被激励或鞭策得当的员工都是会发光的金子，管理者应该针对每个员工的实际情况，及时向员工反馈绩效问题，并且向员工提供解决绩效难题的方法，提升分行的绩效。第五节 建立绩效申诉机制绩效管理的最高原则是公平、公正、公开。从整个绩效管理的角度来看，有效启动员工申诉机制，增加考评者必要的约束力，避免个别管理者不公正对待员工问题，可大大减少分行内部矛盾与冲突，促进绩效考评有效推进。笔者认为，*市应设计并全面启动员工申述机制。按照既定的绩效考评程序得出考评结果后，如果被考评员工对绩效考评结果存在异议，可在考核结果反馈后的3个工作日内向人力资源部门提出申述。员工进行申诉包括三个步骤：提出申诉、受理申诉、申诉裁仲。如表4-3所示。申诉步骤操作办法受理部门提出申述填写建行*市分行绩效申诉表相关信息并提交人力资源部、考评小组受理申述1.人力资源部对申述情况进行充分调查人力资源部、考评小组2.员工提供遭受不公平待遇的证据3.部门负责人提供员工绩效考核结果的资料证明申述裁仲情况属实：及时准确调整员工绩效考核结果，并给予适当的奖励人力资源部、考评小组情况不属实：部门负责人和人力资源部向员工解释员工不理解的绩效考核方式，让员工对绩效考核有清楚的认识表4-3 绩效申诉流程如果员工对处理结果不满意，可向人力资源部提出二次申诉，人力资源部对申诉资料进行调查，将调查结果和处理意见报考评小组，考评小组评议后，确定维持原评议结果或调整原评议结果。绩效申诉机制的实施确有一定难度，难点在于员工投诉顶头上司有顾虑。解决办法是对考评者与被考评者进行绩效培训，让考评双方都了解在绩效考评过程中了解自己拥有的权利和义务，才可能树立绩效考评的公信力。结束语中国金融业环境正处于不断改革中，商业银行纷纷在改革的浪潮中寻找适合企业自身发展的立足方式，商业银行面临前所未有的竞争压力。银行业的竞争体现在对人力资源的争夺上，想要在人力资源竞争中获得优势，建立一套科学合理的人力资源管理新机制是关键，而绩效管理是其最为重要的组成部分。本文通过分析*市分行的经营状况和特点，提出了对存在问题具有针对性的解决方案，例如，提出方案弥补*市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷；汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益；完善了绩效管理体系结果运用机制等。重新修订的绩效管理体系对*市分行改善业务经营，提高国有银行传