如何落实策略执行ppt课件

如何落實策略執行,策略管理的PDCA.,1,百分之九十的企業無法有效執行策略(財星雜誌),百分之九十的企業無法有效執行策略,僅有5%的員工瞭解企業的營運策略,60%的組織沒有將預算與策略連結,85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略,企業願景障礙,企業營運障礙,學習障礙,人力資源障礙,僅有25%管理者的獎金是與策略連結,2,策略管理的問題點,缺乏將願景、營運策略落實為部門、個人行動方案的機制。管理團隊缺乏策略溝通機制，導致目標分歧，無法形成共識。欠缺全公司策略管理及績效評估工具。目前獎酬制度並未與策略有效連結。欠缺宏觀的經營分析、策略規劃及績效管理人才。,徒有策略不足以自行,3,未能有效校準的績效管理,策略目標,=各團隊的努力方向不一致,4,策略管理的PDCA,策略性方針管理,使命願景策略規劃中長期目標,*專案管理*異常管理*經營會議,*目標與策略展開*行動計畫與預算,P-策略規劃,C策略校準,D策略執行,A策略績效評估,*對策促成*績效評估*獎酬與處罰,5,策略的連結,組織要往何處去?,我們如何到達那個地方?,我們如何評估自己做得有多好?,我們必須做好哪些事情?,6,我們怎麼衡量(而非怎麼期待)人們人們就以怎樣的行為來回應,結果,公司目標需透過策略執行來達成績效衡量必須與策略落實程度連結,績效衡量,前提,策略,績效衡量可以激勵行為方向,目標,7,策略目標,策略校準後的績效管理,=各團隊的努力方向,績效評估,8,策略展開,“依組織權責分層負責,層層推展策略到組織的各階層，以便落實策略之執行.,集團策略,事業策略,公司策略,部門績效評估,個人績效評估,9,SY導入BSC專案以連結策略與績效評估,變革管理(ChangeManagement),平衡計分卡(BalancedScorecard),專案準備,診斷Diagnostics確認Confirmation,績效獎酬提昇,第一週2/122/162001年,第二、三週2/193/2,第四八週3/54/6,第九十六週4/96/1,第十七三十二週6/49/21,導出KPI確認計分卡,導入及執行,10,企業使命,4.1SWOT,4.2策略主題,4.3策略目標,4.4發展策略地圖,10.經營報告,2.內部分析,策略管理系統架構,5.2平衡計分卡,5.3績效指標PI,5.4設定目標,5.目標展開,企業願景,關鍵成功因素CSF,企業標竿BM,挑戰目標,8.績效評估,9.策略校準,經營目標,1.基本共識,4.策略規劃,方針檢討,3.外部分析,5.1關鍵績效指標KPI,6.施策展開,7.實績控管,11,SWOT分析,12,SWOT分析,機會威脅強勢如何發揮強勢取得機會弱勢如何改善弱勢克服威脅,從SWOT產生策略主題(StrategyTheme),13,連結四個構面表達事業單位策略面貌,2.內部流程構面,4.財務構面,3.顧客構面,1.組織學習構面,策略的因果關係,願景及策略,所有構面校準願景和策略,14,學習與成長構面,要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新,要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越,我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標,財務構面,我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求,內部作業流程,顧客構面,平衡計分卡的四個構面,*企業進行導入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。,15,策略目標因果關係連結(例),提升營收,提升利潤,顧客滿意,市場連動的生產體系,快速回應,提升員工生產力,精實生產,發展策略管理技能,建構策略資訊,校準個人目標,財務構面,客戶構面,作業流程構面,學習與成長構面,策略主題:快速回應市場,經銷商滿意,16,顧客價值分析(CustomerValueAnalysis),價值,=,產品和服務的屬性,形象,關係,+,+,時間,價格,品質,功能,CVA模式,產品和服務的屬性,形象,關係,產品形式(Form)特性(Feature)性能一致性耐用性可靠性可修護性產品造型設計,形象符號媒體氣氛事件,服務訂貨便利交貨安裝服務顧客訓練諮詢服務維修服務其他各項服務,人員能力勝任謙恭有禮信賴感可靠性敏銳性溝通,通路涵蓋範圍專門技術績效,17,財務構面,合理利潤穩定成長,增加新品業績比重,改進營運效率,平衡計分卡-財務構面展開(例),18,設定KPI/PI目標,19,明確策略管理單位,通常指定負責事業單位(或公司)經營計畫與實績控管單位為策略管理單位負責將公司之經營計畫控管與策略管理結合,建立事業單位(或公司)成為策略核心組織相關職掌:負責促成事業單位(或公司)策略與衡量指標針對關鍵衡量指標(KPI)設定主辦人負責促成與協助KPI主辦人推動施策與建立部門或專案PI進行KPI/PI之目標實績管理,促成差異分析與對策推動策略目標之連結,建立策略管理良性循環,20,實績控管,徒有策略不足以自行，檢查要點：一、企業的策略主題是否明確展開至各部門或專案?二、企業全體上下階層是否完全溝通了解策略目標?三、個別部門和個人目標是否認知配合企業整體策略?四、年度及中期作業計畫是否與中長期策略配合?五、是否因要績效考核而扭曲數據?,21,透過經營會議控管策略之執行.,管理單位報告上次會議待辦事項追蹤報告公司KPI達成狀況提出異常KPI應行報告單位,22,經營會議系統,23,24,經營計劃資訊系統,25,檢討KPI目標未達成是何PI未達成?,KPI展PI,26,提出異常KPI應行報告單位,27,部門經營報告月次管理,達成率90%以下之管理項目(PI)要進行差異分析報告KPI/PI異常單位報告本部門PI之目標實績趨勢圖(預估至年底)部門績效達成率狀況未達成之PI原因分析與對策(經營檢討).以營業部門為例,28,個人績效評估表,XX駐地經理,29,策略展至個人績效指標(PI)考核,4-1(含)以下人員，個人考核項目統一由HR設定，個人不必設定作業4-2(含課級以上主管人員)，均需實施個人考核項目之設定作業STAFF人員PI考核項目設定課級、經理級主管PI考核項目設定日常管理項目設定另同時考核職能(Competence)，統一由HR設定例如策略規劃能力,決策分析能力.,30,1.輸入個人PI考核項目2.考核項目依PI組之建議為58項,*.輸入各項目之考核權重*.權種值總合計必須為100,*.輸入各考核項目之年度目標值,31,個人及次單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相結合。在管理階層中從上到下推展平衡計分卡向員工傳達並推展平衡計分卡以計分卡為方向校準個人目標以團隊為基礎的績效管理連結績效表現與獎勵，促進對組織成功的貢獻。創造重視績效的組織文化,績效評估,32,策略校準(StrategyAlignment),重複修訂策略地圖與平衡計分卡,確保企業經營策略動態與環境變化相對應.促進組織策略學習能力.為了落實策略管理之PDCA循環，必須建立策略執行差異分析系統，分析差異原因提出策略調整之對策及快速反應之系統；策略推動之困難點通常在員工之心態，因此有賴變革管理(ChangeManagement)改變員工接受與配合執行策略,33,策略管理的預期效益,建立逐年釐清溝通公司營運方向、願景及策略目標的機制。將有限資源集中在產品、流程、顧客及市場開發，激發突破性成長。建立全公司策略管理及績效溝通與評估工具。塑造從公司層次連結至部門、個人績效的策略性人力資源制度。培育經營分析、策略規劃及績效管理人才。藉以發展事業單位(BusinessUnit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使企業成為策略核心組織。,34,建立策略核心管理的組織與文化,今後策略管理全面展開與普及策略思考能力上，尚須努力下列課題：(1)將策略有關用語轉換為企業簡明易懂之語言，建立鼓勵策略性思考與討論的文化，提高對策略重要性之認知與共識。(2)由高階領導帶動變革，將策略管理作為公司營運PDCA之管理工具，讓全面策略管理成為持續性的經營計畫與控制循環流程。(3)以策略為核心整合組織資源，建立策略管理部門，明確企業總部的角色，整合與發揮事業單位的綜效。(4)將策略落實為每人之日常工作，將平衡計分卡與方針管理結合，預算與策略連結。(5)調整(Tuning)平衡計分卡，發展更客觀、合理與有效之績效獎勵獎勵制度,35,BSC/績效管理：將策略轉變為成果,期望的市場地位,目前在市場的地位,期望的經營績效,目前的經營績效,BSC/績效管理,策略支援願景，績效管理促成策略的實現!,36,不斷的策略學習,提升高階幹部的策略思考能力做對對的事.DotherightthingsRight!是一個不斷的策略學習過程.,37,集團經理人大會會議結論,1.從本次會議的討論,了解到董事長的經營理念集團及經營目標與策略方向;並且知道本田關係的變化,經理人應有的想法與條件.2.了解到各關係企業之經營目標與策略方向觀摩與學習到各公司之策略規劃,並且也促進了相互的認識與交流,凝聚了集團的戰鬥力量.3.各公司應反映集團之經營理念與策略目標