（工商管理专业论文）山东核电有限公司薪酬体系建设研究.pdf

北京交通大学专业硕士学位论文中文摘要 中文摘要 摘要：薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，直接决定企业在当今 知识经济和经济全球化时代所获得的人力资源和生存空间。随着知识经济和经济 全球化的不断发展，企业越来越重视建立科学有效的薪酬体系，以应对日益激烈 的全球化商业竞争。 论文从加强我国核电企业薪酬体系建设的需要出发，对薪酬体系和绩效考核 的组成、作用等进行了理论研究；并分析了当前山东核电有限公司薪酬体系存在 的主要问题和原因。 通过对山东核电有限公司薪酬体系改革案例的分析与探讨，剖析公司现有的 薪酬体系存在的弊端及其深层次的原因：着重阐述了山东核电公司如何从职位评 估、市场调查、固定薪酬等级架构设计、绩效考核、薪酬调整原则、沟通渠道等 各方面进行的一系列革新；理论联系实际的说明了企业如何根据职位、技能和绩 效等，建立更符合核电行业特点的现代企业薪酬体系的设计思想和原则，以及实 施方法和流程等；通过对山东核电有限公司新旧两个薪酬体系的对比，以及薪酬 制度改革后取得的显著成效，说明了此次研究的现实意义。 最后，论文提出随着我国核电发展的形势，核电企业薪酬制度还将产生诸多 变化。为了顺应这些发展和变化，山东核电有限公司薪酬体系的建设和革新在未 来一段时间内仍是值得我们研究的重要课题，为进一步的研究设立了一个方向。 关键词：薪酬体系：薪酬体系设计：绩效考核；岗位绩效工资制 分类号：【请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 a b s t r a c t a b s t r a c t ： c o m p e n s a t i o ns y s t e mi s - m o d e mh u m a nr c s o u r o c lm a n a g m e n ts y s t e m , 姐 i m p o r t a n tc ( m l p o 】毗o f 她d i r e c td l 比i s i 锄a 蛐贸幽i nt o d a y si m o w l e d g n - i ：m 暇le c o n o m ya 耐 e c o n o m i cg l o b a l i z a f i o n , t h et i m ea v a i l a b l et oh u m a n 心默m 嗍a n dl i v i n gs l p 卿w i t ht h ek n o w l e d g e e c o n o m ya n dt h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , e n t e r p r i s e ss e t1 i pm o r ea n d m o r ea t t e n t i o nt ot h es a l a r i e so fs c i e n t i f i ca n de f f e c t i v es y s t e mt oc o p ew i t hi n c r e a s i n g l yf i e r c e c o m p e t i t i o ni nt h eg l o b a l i z a t i o no f b u s i n e s s t h e s i sf r o mt h es t r e n g t h e n i n go fc h i 纰sn u c l e a rp o w e rc o n s t r u c t i o nc o m p a n i e sc o m p e n s a t i o nt h e r e q u i r e ds y s t e m ，t h es y s t e mo fr e m u n e r a t i o na n dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to ft h er o l eo ft h e t h e o r e t i c a ls t u d i e s ；a n da n a l y s i so ft h ec u r r e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，s h a n d o n gn u c l e a rp o w e rc o ， l t d t h em a i np r o b l e m sa n dn 冀略o n 叠 s h a n d o n gn u c l e a rp o w e rc o ，l t d t h r o u g ht h er e f o r mo ft h ec o m p e n s a t i o ns y s t e ma n a l y s i sa n d d i s c u s s i o no fc a s e sa n da n a l y z e st h ec o m p a n y se x i s t i n gs a l a r ys y s t e ma n dt h ee x i s t e n c eo ft h e d r a w b a c k so ft h er e a s o l l 8f o rt h ed e e p - s e a t e d ；f o c u s e so nt h es h a n d o n gn u c l e a rp o w e rc o m p a n y f r o mt h ej o be v a l u a t i o n ，m a r k e ts u r v e y s ，a r c h i t e c t u r el e v e ld e s i g no ff i x e dr e m u n e r a t i o n , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，c o m p e n s a t i o na d j u s t m e n ta n do t h e rc o m m u n i c a t i o nc h a n n e l st oc a r r yo u ta s e r i e so fi n n o v a t i o n s ；t h e o r y 谢t hp r a c t i c es h o w sh o we n t e r p r i s e sj o b s ，s k i l l sa n dp e r f o r m a n c ea n ds o o n ，s e tu pm o r ei nl i n e 谢t l it h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h en u c l e a rp o w e ri n d u s t r yc o m p e n s a t i o nt h e m o d e r ne n t e r p r i s es y s t e ma n dp r i n c i p l e so ft h ed e s i g ni d e aa n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fm e t h o d sa n d p r o c e s s e s ，e t c ；s h a n d o n gn u c l e a rp o w e rc o ，l t d t h r o u g hb o t l lt h eo l da n dt h en e wc o m p e n s a t i o n s y s t e mc o m p a r i s o n ，a sw e l la st h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mr e f o r ma c h i e v e ds i g n i f i c a n tr e s u l t s ，t h e s t u d ys h o w sp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e f i n a l l y , t h et h e s i sp u tf o r w a r da st h es i t u a t i o no fc h i n a sn u c l e a rp o w e rd e v e l o p m e n t ，n u c l e a rp o w e r c o m p a n i e sw i l la l s oh a v eal o to fc o m p e n s a t i o ns y s t e mc h a n g e i no r d e rt oa d a p tt ot h e s e d e v e l o p m e n t sa n dc h a n g e s ，s h a n d o n gn u c l e a rp o w e rc o n s t r u c t i o nl t d c o m p e n s a t i o ns y s t e ma n d i n n o v a t i o ni nt h en e x tp e r i o do ft i m ei ss t i l lw o r t h yo fo u rs t u d ya r ei m p o r t a n tt o p i c sf o rf u r t h e r r e s e a r c ht oe s t a b l i s han e wd i r e c t i o n k e y w o r d s ：c o m p e n s a t i o ns y s t e m ；c o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g n ；p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ；j o bp e r f o r m a n c ew a g es y s t e m c l a s s n o ： 请输入分类号，以分号分隔。】 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除 了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料与我一同工作的 同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：f _ 形列 签字日期。j 扩t 哆年石月夕日 5 8 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交 通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和磁盘 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：惭 签字日期：即年万月7 日 导师签名：务局蕲 签字b 觏：弘 年占其气盆 ， 致谢 本研究及学位论文是在我的导师苟娟琼副教授的亲切关怀和悉心指导下完成 的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和 激励着我从课题的选择到论文的最终完成，苟教授都始终给予我细心的指导和 不懈的支持。一年来，苟教授不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生 活上给我以无微不至的关怀，在此谨向苟教授致以诚挚的谢意和崇高的敬意! 在此，我还要感谢在一起度过三年愉快的m b a 研究生学习生涯的烟台m b a 教 学点的老师和同学们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难 和疑惑。特别感谢我的m b a 同学殷庆杰；还有我公司人力资源部的同事们，他们 在论文的写作过程中，给予了我很大的支持和鼓励。 在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完 成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的 谢意! 最后我还要感谢含辛茹苦培养我长大的父母，和一直在身边默默支持我的 家人，谢谢你们! 序 【鼠标左键单击选择该段落，输入替换之。内容为小四号宋体。1 学位论文的 序或前言，一般是作者或他人对本篇论文基本特征的简介，如说明研究工作缘起、 背景、主旨、目的、意义、编写体例，以及资助、支持、协作经过等：也可以评 述和对相关问题发表意见这些内容也可以在正文引言中说明。 1 引言 1 1 研究背景及意义 1 1 1 背景 无论是对国内、国外企业，还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的 问题之一由于经济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早己将薪酬管 理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来 却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。这 种根本的差异，再加上我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善， 以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四 处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落入另 外一个薪酬陷阱。在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的 错误以及薪酬管理框架的凌乱，更是出现了各种偏差。 我国的传统薪酬体系，即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。事实上，无 论是在国内还是国外的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚 等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与官僚式的行政管理体系一脉相承，是 与人在组织中的行政职位等级相匹配的，即职位越高则所获得的工资、福利以及 奖金就越多。如果一个人不幸一直处于一个级别不高的岗位上，那么他一生也不 可能得到太高的工资收入，无论他干得多么的出色。在我国一些企业中推崇的所 谓“一岗一薪制，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇， 而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。在这种薪酬体系下， 员工所得到的激励就是不遗余力的“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否 真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工， 在高一级职位上必然也会干得很出色。于是，晋升成了许多企业对优秀员工的一 种最主要的激励方式。这就是我国大多数企业现在的薪酬管理方式。事实上，它 已严重阻碍了我国经济的发展步伐。 核能已成为人类使用的重要能源，山东核电有限公司所处行业属核电行业， 核电是一个清洁能源，它不造成对大气的污染排放，在人们越来越重视地球温室 效应、气候变化的形势下，积极推进核电建设，是我国能源建设的一项重要政策； 同时核电建设又是一个投入大、周期长、风险高的过程，核电的发展己越来越体 现在人才的竞争，但是，山东核电有限公司目前的薪酬体系已阻碍了公司的核电 建设，与核电发展规划也不协调制定一个完善的核电薪酬体系，不仅能激励和 留住优秀人才，而且对推进核电产业发展、满足经济和社会发展不断增长的能源 需求，保障能源供应与安全、保护环境、实现电力工业结构优化和可持续发展、 提升我国综合经济实力、工业技术水平和国际地位，都具有重要的意义。 1 1 2 意义 l 、薪酬体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分，通过完善的薪酬体系， 可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才，使他们的能力得以充分和持续的发挥， 进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。同时，薪酬体系是员工个人行为导向 的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键。 因此，企业薪酬体系对企业经营发展有着非常重要的影响与制约。 2 、我国正处于全面建设小康社会、完善社会主义市场经济体制和加快推进现 代化建设的新的历史时期，在这个伟大的历史进程中，经济和社会领域的一些难 点、热点问题直接或间接地反映在收入分配方面。深化收入分配制度改革，尤其 是深化企业工资收入分配制度改革，妥善协调职工、经营者等各方面利益关系， 使职工工资收入水平在经济效益增长的基础上稳步提高，进一步调动广大群众的 积极性、主动性和创造性，促进社会主义和谐社会的建立，是摆在我们面前的一 项重大课题。 3 、企业薪酬体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积 极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着山东核电有限公司所处行 业的国家核电发展长远规划及国民经济的发展，其意义十分重大同时，企业薪 酬体系建设又是一个复杂的系统工程，涉及到方方面面，需要统筹设计，周密安 排。研究企业薪酬体系建设意义重大而又十分迫切。 1 2 研究思路和创新点 山东核电有限公司是一家2 0 0 4 年9 月成立的核电企业，由六家股东方共同出 资组成。项目规划建设6 台百万千瓦级压水堆机组，并预留有扩建场地。其中， 一期工程建设2 台a p l 0 0 0 百万千瓦级压水堆核电机组，预计投资约4 0 0 亿元人民 币，首台机组2 0 1 4 年投入商业运营。山东核电有限公司作为核电项目业主单位， 全面负责项目的前期开发、工程建设、生产运营及核安全管理。 山东核电有限公司目前的薪酬体系还存在许多问题，阻碍了公司的工程建设。 2 而核电建设是一个投入大、周期长、风险高的过程，面对着国内核电发展的现状， 中广核、中核总公司的招兵买马，还有华能、国电等其他发电公司的跃跃欲试， 使得发展核电更是又体现在人才的竞争上来，因此，山东核电有限公司的薪酬体 系改革，必须借鉴国内外的一些优秀经验，把薪酬体系同企业战略、企业文化联 系起来，以激励和留住优秀人才 通过资料收集与写作构思，本文从四个部分展开讨论，即薪酬管理相关理论， 山东核电有限公司现有薪酬体系存在的问题和原因、解决办法，山东核电有限公 司薪酬体系的改革建议，薪酬体系设计的发展趋势。在论文的第一部分不仅给出 了薪酬的基本概念，而且给出了薪酬体系的目标、原则、激励作用以及绩效考核 的概念及绩效考核的内容、方法、实施过程等。论文的第二部分则通过描述山东 核电有限公司现有薪酬体系存在的问题去分析存在问题的原因，并针对存在的问 题提出解决办法。第三部分则是对山东核电有限公司薪酬体系建设改革过程逐一 进行描述并对薪酬体系改革提出了建议性的方案，即如何具体设计薪酬体系，运 用系统的分析方法提出了可操作性的六个步骤：职位说明、职位评估、薪酬结构 确定、薪酬体系套靠等，突破了以往研究中只重理论，操作性不强的局限。同时 提出了配套的绩效考核体系，并对薪酬体系改革方案进行效果评估。第四部分则 是通过此次薪酬体系方案未能有效解决的情况和核电行业薪酬的发展趋势，提出 薪酬体系是一个不断实践和完善的过程。 1 3 论文的结构 本文以山东核电有限公司的薪酬体系现状为背景，结合现代人力资源管理中 的薪酬体系理论，通过对山东核电有限公司的薪酬体系进行分析评估，指出该公 司在薪酬体系方面存在的问题，并提出解决问题的方法和措施，以此制定符合企 业自身需要的山东核电有限公司薪酬体系，并提出相应的绩效考核体系。本文的 主体结构和内容如图1 - 1 。 3 图i - i 论文主体结构及内容 4 2 薪酬管理相关理论 2 1薪酬 薪酬是指一个企业根据员工为本企业所做贡献，如员工所实现的绩效、付出 的努力、时间、管理、技能、经验与创新等，向该员工提供的以货币和非货币形 式表现的相应薪酬或补偿例如，美国著名薪酬管理专家人米尔科维奇认为薪酬 是指“雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务 和福利之和。薪酬的内容除了以上几种构成之外，非货币收益也会影响员工的行 为。这些相关的薪酬形式包括：赞扬与认可、雇用安全、挑战性的工作和学习机 会、成功的接受新挑战以及与才华出众的同事一起工作所产生的满足感等。 2 1 i 薪酬基础 1 、传统薪酬：工作资历、工作绩效与薪酬 这种工资制度的认为：员工的年龄越大，企业工龄越长，其工作熟练程度就 越高，对企业的贡献就越大，因而工资理应不断的提高。 2 、劳动力市场、经济政策与薪酬 强调的是劳动力市场上的供求关系以及国家的经济政策对薪酬的影响。 3 、激励与薪酬 薪酬随着员工劳动产出的变化而变化时，薪酬作为对员工的一种激励手段。 4 、以人为本的薪酬 “以人为本 的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬，它强调以员 工的个人能力为基础提供薪酬，更加注重员工的潜力，良p g , j 造更好的业绩的能力。 2 1 2 薪酬管理的原则 1 、同步组织战略原则 薪酬体系应随着企业战略的改变而改变，不同的经营战略也就应当有不同的 薪酬方案与之相匹配。 2 、公平效率统一原则 既要避免了由于不公平而带来分配的不合理又要防止出现平均化倾向。 5 3 、体现薪酬功能原则 有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力的工作，多做贡献，有助于企业吸引、 保留和激励优秀的员工 4 、先进适用原则 薪酬管理在适应环境的同时，也要对环境的发展变化有相应的预测和估计， 使薪酬管理具有前瞻性和引导性 5 、合法合理原则 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。 6 、清晰易用原则 薪酬方案必须是清晰的，能让员工清楚的了解自己从中得到的全部利益，了 懈所得利益与其能力、绩效以及贡献的关系 7 、经济及时原则 在设计薪酬方案时，应该进行薪酬成本核算，在企业支付能力之内，保证薪 酬方案的最优化。 8 、分享利益原则 组织的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。 2 1 3 薪酬体系 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言： 企业的薪酬体系通常包括以下几大主要部分：基本薪酬制度( 即本薪) 、激励制度 ( 奖金) 、福利制度( 津贴、福利、保险) 三大部分。但也有人把激励看作是工资 的一部分。薪酬体系基本模式主要有三种：高弹性模式、高稳定模式、折衷模式。 高弹性模式中一般奖金和津贴所占比重较大，而福利、保险的比重则较小。高稳 定模式中，基本薪酬占主要部分，福利水平一般比较高。折衷模式既能激励员工 提高绩效，也具有一定的稳定性。 1 、基本薪酬制度 基本薪酬制度也称工资制度，是以工资核定为中心建立起来的一整套关于工 资发放的制度，是以工作的熟练程度、任务的复杂程度、劳动强度、责任大小、 工作环境，并考虑劳动者的学历、资历等因素，按照劳动者实际完成的劳动定额、 工作时间或劳动消耗而支付的劳动报酬。典型的基本薪酬制度主要包括职务( 岗 位) 工资制度、技能工资制度、绩效工资制度和经理人员薪酬设计( 年薪制) 。 岗位工资制度、技能工资制度和绩效工资制度并不是互相排斥的，企业可以 根据实际情况共同采用，互为补充。 6 岗位工资制度 岗位工作制，也称职位工资制，是按照职工所在工作岗位的不同，并根据职 工完成规定岗位职责情况支付薪酬的基本工资制度岗位工资要考虑知识与技能、 劳动强度、劳动条件和责任等因素以确定工资水平。岗位工资制的实质是以对岗 位的要求与评价代替对员工本身进行直接的评价，以合理的岗位设置作为对员工 的筛选和甄别机制，从而实现岗( 岗位) 、薪( 薪酬) 、技( 技能) 的相符这种 制度可以概括为“对事不对人 。职位薪酬体系首先对职位本身的价值做出客观 的评价，然后根据评价结果来赋予承担这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬。 岗位工资制的关键是搞好定岗定员，切实做好对岗位的设置和评价要求。岗 位薪级工资则是体现岗位劳动差别的工资单元，以岗位劳动要素评价结果为确定 依据，实行“以岗定薪、“岗变薪变 技能工资制度 是指根据劳动者的知识和技能确定工资的制度。这种制度对于专业性强的行 业尤为适用，如教师、会计师、科学家、研究开发人员等的工资决定很早就采取 了根据能力支付的方法。但是，技能工资制度同样适用于重视职业培训和对技能 要求较高的企业。 基于能力的薪酬设计与职位工资制度不同，可以概括为“对人不对事。 技能工资制度应该跟企业的人力资源开发战略结合在一起，技能工资制度本 质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的机制和方法，要求企业能 够在人力资源开发上提供支持。 绩效工资制度 绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬。是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳 动成果直接挂钩确定的薪酬。适用于便于考核和监督员工绩效的企业。绩效薪酬 体系是在正确评定业绩的基础上确保公司真正按业绩支付报酬。员工的薪酬随着 个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。 2 、激励制度 激励制度是企业为了长期发展而提供的工资外利益。这些利益是多样化的， 不仅包括物质利益，也包括归属感、成就感和自由度等非物质利益。但是，人们 一般都把与薪酬相关的激励制度定位于物质利益。 随着中国加入w t o ，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将 加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值 得探讨的问题。企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是 致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以 求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发 7 展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作 尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还 有其他物质激励手段和精神激励方法。但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被 管理者运用的激励方法企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪 酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作 用即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以， 如何实现薪酬激励效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术 3 、福利制度 福利是企业为员工提供的除货币工资以外的待遇。福利制度是现代企业薪酬 制度的重要组成部分，福利制度不仅是企业生存和发展的必需制度，而且也是现 代企业承担社会责任的基本要求它包括劳动分红、员工持股计划和股票期权附 加报酬或福利的形式支付给劳动者的报酬以及免费或折价的工作餐、优惠的住房、 医疗咨询、医疗保险、带薪休假等 企业中的福利制度是针对企业内员工的一系列有关安全健康、生活保障、社 会保险及退休养老等方面的措施与规定西方发达国家的社会福利实践与企业福 利制度建设的经验十分值得我们认真借鉴。 企业福利从性质来看，可以分两类，一类是政府立法规定应由企业实施的福 利项目，另一类是企业根据自身情况有选择性地提供给职工的福利项目。从福利 内容来看，企业福利可以分为健康与安全福利、非工作时间报酬及为员工提供的 服务等三大类。 健康与安全福利 安全与健康方面的福利主要包括：各类保险，如人寿保险、意外死亡与肢体伤 残保险、住院、外科和孕妇保险、其他医疗保险、失业保险、附加失业保险等； 以及退休养老金计划、解雇费、保健组织、社会安全、劳动保护等等。 非工作时间报酬 非工作时间报酬所包括的福利有，带薪年假、代替带薪长假的奖金、病假补 偿、护理假补偿、探亲假或丧假补偿及其它假期补偿等。 为员工提供的服务 越来越多的企业正从人本管理的角度出发，为员工创造一个家庭般的温馨友 好的工作环境，在职工工作之余，提供各项生活服务，比如：购物班车、健身室、 台球、乒乓球、室内篮球馆、人工草皮足球场等，来协调员工工作与家庭的需要， 使员工切实感到企业如家。 相对于工资、奖金满足员工单方面需求以外，福利具有满足员工多方面、多 层次需要的作用，比如，各种加班、伙食等津贴与补助可以满足员工的经济与生 活需要；各种有组织的集体文化与旅游活动、带薪年休假、疗养补贴等可以满足 员工的休闲需要；商业保险、医药费报销或补助、因工伤残津贴等可以满足员工 的安全需要：业务学习和进修补助、书报津贴等可以满足员工自我发展的需要等。 2 1 4 薪酬体系的目标、原则 l 、薪酬体系的目标 美国学者乔治米尔科维奇和杰里纽曼把发达国家的企业薪酬制度的目标归 纳为三大类。 效率目标 具体指提高员工绩效、改进产品和服务质量、增强对市场的反应能力、促进 员工学习和团队建设、降低劳动力成本等。 公平目标 具体指薪酬制度及其管理过程应该公平，既能体现员工的贡献，又能满足员 工的需要。 合法目标 薪酬制度及其管理过程应该符合国家的相关法律规定。当国家相关法律规定 发生变化时，薪酬制度也应该随之调整，以保持一致。 2 、薪酬体系的原则 为了实行既定的薪酬目标，发达国家企业在薪酬决定中十分强调以下四个原 则的指导作用。 薪酬的内部公平性和内部一致性原则 它强调在一个企业内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的薪酬水平应 该相互协调。这意味着企业内部薪酬水平的相对高低应该以工作的内容或者是工 作所需的技能的复杂程度为基础。 薪酬的外部公平性和外部竞争力原则 它强调一个企业的薪酬水平和其它企业相比应具有竞争力。这意味着薪酬水 平应参照劳动力市场来决定。 薪酬的个人公平性和员工贡献原则 它强调每个员工所得的薪酬应该与他们各自对企业的贡献相匹配。这意味着 薪酬还应该体现员工个人之间的绩效、资历、表现的差异。 薪酬体系管理原则 它强调企业应该与员工保持沟通，做好薪酬制度的成本控制，对薪酬制度的 实施效果进行评估。 9 这四个原则是发达国家在长期实践中总结出来的科学原则，是薪酬制度有效 发挥功能的重要保障合理的薪酬体系应该符合四个公平，即“外部公平性一、。内 部公平性一、_ 个人公平性一和。过程公平性一 2 1 5 薪酬体系的激励作用 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。 激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企 业对员工给企业所做的贡献( 包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、 技能、经验和创造) 所付给的相应的回报和答谢 在员工的心目中，薪酬不仅仅 是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工 作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面 起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的 同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪 酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。 薪酬要有效的发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平的基础上。依 据j s a d a m s 的“公平理论，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因 素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发动机。a d a m s 研究发 现，公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而是可资比较 的相对值。只有在等式“收入( a ) 投入( a ) = 收入( b ) 投入( b ) 成立时， a 和b 才会感到公平。每个人都对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计， 对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，因而形成员工公平感产生的基础。 因此，薪酬的公平发放方式对员工的激励有很大的影响。 思考以下三个问题，有助于更好的发挥薪酬的激励作用。 问题一，薪酬是成本还是投资? 薪酬福利即是成本又是投资。管理者的观点见仁见智，认为薪酬福利是成本 的管理者自然把薪酬福利当成一件头痛的事，并且尽量把工资定的低一点，尽量 少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的管理者，自然期望通过高工资、高福利， 以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资中获得回报。 据说，把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其2 5 左右 的薪水。企业给的薪酬越高，越容易挖到别人的人才，自身的人才薪酬越高，越 不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨询公司麦卡锡吸引和留住精英的杀手锏 之一。 1 0 问题二，金钱在马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 的需要层次里属于高层次需要， 还是低层次需要? 薪酬可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、 自我实现的对于许多人，经济收入是戴维麦克莱兰( d a v i dm c c l e l a n d ) 所谓成 就动机的标志。 对薪酬的追求虽然是一种外在动机( e x t r i n s i cm o t i v a t i o n ) ，然而，除健康以外， 在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。 问题三。用弗里德里克赫兹勃格( f r e d e r i c kh e r z b e r g ) 的术语来讲，薪酬属 于保健因素( h y g i e n ef a c t o r ) 还是激励因素( m o t i v a t i n gf a c t o r ) ? 薪酬福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自 己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也 可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪的作用是显而易见的，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励 因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得 了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。不定 期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用。 2 2 绩效考核和绩效管理 2 2 1 概述 绩效，又称之为业绩、成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动 的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 绩效考核，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为 和工作效果。也就是在工作一段时间后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学 的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度及员工个人的发展情况， 对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的结果 将决定员工的报酬、晋升、调动和培训开发等一系列的活动，科学客观的绩效考 核能够增强员工的公平感和满意感，从而有效地激励员工更加积极努力地工作。 绩效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定的时间里所 完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。它是关于个 人和组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度和程 序等。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监 控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标 来帮助企业实现策略目标和经营计划 1 、传统的绩效考核 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅 是一种创造利润的工具因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本， 必须尽量节约成本，严格控制成本在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者 他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这 个企业工作仅仅是为了一份工资而已 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别 的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管 理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 2 、目标管理( m b o ) 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖罚为手 段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法是一种综合的 以工作为中心和以人为中心的管理方法。 3 、关键业绩指标( k p i ) 关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c e ：k p i ) 被称为第二代目标管理，是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效 果的监测指针。是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目 标完成效果最直接的衡量依据。制定k p i 的主要目的是明确引导经营管理者将精 力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中 产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。但k i i 的分解与落实都是以既 定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能 4 、平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡( b a l a n c es c o r ec a r d ，简称b s c ) 是由哈佛大学学者罗伯特卡 普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和著名的管理咨询专家大卫诺顿( d a v i dn o o n ) ，在总结 多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1 9 9 2 年发明并推广的一种战略 绩效管理工具。通过分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或成功要素， 将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。 它与k p i 最大的不同在于：b s c 是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置 的，更具有战略管理意义。 平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动 方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、 经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标 1 2 与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。 从以上的分析中可以看出，无论是目标管理( m b o ) 、关键业绩指标( k p i ) 还是平衡积分卡( b s c ) 都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规 模也是不同的另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。 2 2 2 绩效考核的步骤 现代科学的绩效考核具备一套完备的操作程序，体现了绩效管理的思想。绩 效考核全过程包括计划执行、考核与评价、反馈面谈三个步骤。绩效考核的步骤 可用图2 1 的流程图形式表示 二二：二一一一一1 ：计划执行 1 i | ! 塑三i i i - ：考核评价 i i ：反馈面谈 i i i 1 、计划执行阶段 确定考核要素 考核者训练 上 考核实施 l 一 i 士 考核结果反馈 上 结果用于人事决策 图2 - i 绩效考核步骤 1 3 这里指的考核要素，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很 重要但却是大量重复的活动一项工作，其中工作要素的选择一般不应该超过4 8 个，抓住了工作要素，就等于抓住了工作的关键环节，就能有效地组织绩效考核 工作考核要素的选取和提炼，必须建立在对每一项工作的内容和要求都十分清 楚的基础上，因此一般根据工作说明书来确定。 确定绩效标准 在确定了考核要素之后，还必须对这些要素所要达到的标准进行明确的定义， 并就这些标准与员工进行沟通。这些标准应该以员工所在岗位的特定要求为基础， 并立足企业长远的发展目标，以便在实际操作中即起到衡量基准的作用，又发挥 应有的行为引导功能。 2 、考核与评价阶段 考核者训练 绩效考核应该公正地进行，因此必须对考评者进行培训。其直接目的是使考 评者对绩效考核计划和实施过程能正确理解并在全组织范围内采用统一的评价标 准。 考核实施 考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般包括以下几种考核实施 方式 上级考核。传统的考核方式，也是大多数绩效考核制度的核心所在。 自我考核。一般是在综合评价之前由员工自己填写一份评估表或进行述 职。 下级考核。常用于对管理人员进行评价。 同级考核。 顾客考核。适用于服务业或者组织的营销公关部门。 3 、反馈面谈阶段 考核结果反馈 绩效结果反馈通常以反馈面谈的方式进行，一般由领导与被考核者进行面谈， 这可以说是绩效考核中最为重要的一步。成功的面谈可以促使被考核者进一步改 进绩效，而失败的面谈会导致被考核者失去工作积极性。 考核结果用于人事决策 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据，与薪酬 制度接轨；记入人事档案，作为确定职位晋升、职位调配和教育培训等人事待遇 的参考依据；作为调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同 等人事安排的依据。 1 4 制定绩效改进计划 通过对员工绩效考核结果的分析。根据员工有待发展提高的方面所制定的在 一定时期内完成的系统计划就是绩效改进计划，这一计划的内容是关于工作绩效 和工作能力的改进和提高其内容通常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水 平和期望水平、改进方式、达标期限等。 2 2 3 绩效考核的内容及指标 核。 l 、考核内容 在绩效考核中，考核的内容主要有三个方面：业绩考核、态度考核、能力考 这些绩效考核的内容和绩效考核的目的可用图2 - 2 表示。 绩效考核内容目的 图2 - 2 绩效考核与目的关系图 1 5 2 、考核指标 在组织对员工的绩效考核过程中，通常有两类考核指标一类是客观性指标， 另一类是主观性指标。 客观性指标 客观指标是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标如员工每月所能完成 的产品产量客观性指标又可分成两类，一类是人事考核指标，如产品的合格率、 员工的缺勤天数等；另一类是生产任务性指标，如员工在一定时间内所完成的生 产量。 主观性指标 由于客观性考核指标有一定的局限性，组织在对员工进行绩效考核时，对一 些无法用具体客观量化指标考核的内容，就需要用一些主观指标来加以考核。如 我们很难给出一个客观量化的指标来衡量员工的工作积极性、工作态度，但它却 是绩效考核中必须考核的一个方面，通常就采用主观考核指标，可以按照“非常 好、较好、一般、较差、非常差5 级考核，或者给出其他不同等级的考核。在许 多实际情景下，主观考核指标是较客观性指标更为理想的考核指标。 2 2 4 绩效考核的方法 l 、量表考核法 量表考核法是绩效考核中最古老而又最流行的方法。此方法要求考核者对被 考核者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定( 打分) 。与工作相关的特征很 多，不可能全部都考核，组织所考核的这些特征是需要对员工重点加以考核的内 容，比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点考核，而且 对于不同的考核对象所考核的内容也不尽相同。 i 员工在执行工作时有多高的热情7 l23 固 5 没有热情很有热情 2 。 解决问题的能力如何? l235 憾高 3 。 工作中与他人的台作性如何? i23 、固s 不台作很台作 图2 - 3 量表评定法的示例 此法简单明了，考核者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影 响评定结果( 如趋中倾向、光环效应等) 。 1 6 2 、强迫选择法 强迫选择法使用一些描述绩效高或低的行为特征，要求考核者选出最适合描 述被考核人绩效的特征，然后再选出最不适