如何提升团队凝聚力ppt课件

如何打造高绩效团队，提升团队凝聚力,1,课前准备：致意学员讲解培训要求/产生背景学员分组/选组长,2,3,答案：,纸一张板擦一个手表一个元珠笔一支左脚鞋一只凳子一张笔记本一个介刀一把,4,游戏不成功的原因,游戏说明什么,讨论,5,团队建设的重要性,一、日本的经济腾飞1945年8月15日,日本生产效率只是美国的八分之一60至70年代中期,经济腾飞至世界第二二、专家实际观察测量团队合作产生的效能是1：1.3,6,团队建设的重要性,欧美,日本,梅奥的霍桑试验,梅奥的霍桑试验,马斯洛的需求层次论,赫茨伯格的双因素理论,斯金纳的强化理论,西蒙的科学决策理论,团队精神,7,学会团队凝聚力分析掌握团队应如何建设的各阶段操作方式学会团队愿景塑造、默契的建设、冲突与协调了解团队运作常忽略的细节。灵活运用团队建设方式，塑造高绩效团队，使企业目标有效达成。,课程目标,8,团队凝聚力分析高效率团队的能力架构团队操作执行的有趣实验团队发展的前期操作方式规范团队的后期操作方式,团队的信念及价值观使团队凝聚的个人守则成功团队愿景规划的关键团队经验与知识管理团队沟通与管理组织内部的协调管理团队冲突解决与共识达成,课程大纲,课程一,课程二,9,第一讲团队凝聚力分析,10,1韩非子如是说,韓非子,力不敵眾智不盡物與其用一人不如用一國,11,2团体(Group)VS.团队(Team),同一辆公共汽车上的人是一个团队么？大家一起坐在培训室里上课，这是团队还是群体？世界杯球队，是团队还是群体？,12,2团体(Group与团队(Team)的区别,13,团队更加强调个人的合作性致力於团队整体的协同工作,合作能力有时甚至比个人的知识更加重要,14,一个好的团队的定义是：,为具有挑战性的共同目标组建在一起组织起来一起系统的工作为他们的目标任务一起细分责任互相依靠能够执行大家共同的决定,韦氏辞典中对团队(team)的解释是两匹或以上的马套在一起拉同个犁,一个好团队必然是,15,3.团队凝聚力测试,我想继续成为这个小组的成员我喜欢我们的小组我盼望到这个小组中来我不在乎这个小组发生什么事情我感到自己参与了一小组的一切活动如果现在可以退出这个小组，我就会退出我害怕到这个小组中我希望这个小组现在就结束我对这个小组不满意如果现在可以转入其他小组，我就会这样做。,16,3.团队凝聚力测试,11。我觉得自己真正参与到小组活动中了12。尽管存在个体差异，我们这个小组还是很团结13。与我所了解的其他小组相比，我觉得我们这个小组比大多数小组都好14。我觉得自己不属于小组活动的一分子15。我觉得如果我不在这里，小组就会是另外一个样子16。如果有人告诉我，小组今天不碰面，我会很难过17。我觉得自己与小组有一定的距离18。这个小组的活动对我来说很重要19。我觉得自己的缺席对小组没有多大影响20。如果漏掉一次小组会议，我不会感到难过,17,3.团队凝聚力测试,每题最高分10分，最低分1分。累加4、6、7、8、9、1、14、17、19、20项的得分校正其余各项得分，校正法：用10减去自己评分将累加分与校正分总和相加分值说明团队凝聚力,18,4团队凝聚力朔造准则,一.共同分享愿景的自觉力二.共同承担风险与成败的自觉力三.共同充满互动与沟通热情的自觉力四.共同开放心胸、诚实、直接表达的自觉力五.共同不掩饰、不逃避问题的自觉力六.共同互相扶持、相互依赖的自觉力七.共同认知互相不可或缺的重要性的自觉力八.共同认识团队第一的自觉力,19,第二讲高效率团队必需要有的能力架构,20,讨论:,组建团队时必须考虑的因素-系统架构,21,1组建团队的系统架构（有形与无形）,目标愿景,财务来源,组织结构,技巧能力,沟通模式,群体作用,解决问题的方式,个人态度,冲突,水平线下之无形面,水平线上之有形面,共事,共识,22,2.团队建立的方法:,人际交往法角色界定法价值观法任务导向法社会认同法,23,3团队效率的生命周期自我观察,工作效率,風暴期,正常期,实行期,下滑期,时间,目标未达成,決裂,阻力,再创新机SecondCurve,困惑/规范无法建立,瓶颈,各自为战,形成期,24,4团队不能高效运转的关键原因,团队常见的问题,号角不一，各吹各的调自己行，别人不行只管自己三分地，不管他人瓦上霜都是别人不跟我合作办公室政治官是官，兵是兵为维护地盘利益不遗余力,25,第三讲团队操作执行的有趣实验,26,1米兰大学的三个实验,题目：测试30人共分3组每组10人每组由一位向导带领需走10公里,第一组向导不说明目的、过程，只要求大家跟着他走,1-1行动茫然组的实验,27,第二组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远,1-2行动部份明了组的实验,28,第三组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，明白告诉成员路旁每100公尺一个红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄色标明距离的指示牌，过程中成员始终明白自己走了多远，还有多远,1-3行动全面明了组的实验,29,讨论:,此实验说明团队建设的什么问题?,30,2成员都很明白己的角色、责任和任务,31,3团队发展规划的四个问题,确定目标,角色界定,人际关系,价值观,任务导向,32,确定目标,确保团队清楚了解正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展,明确团队任务及成员任务,工作计划,33,角色界定,角色需求,角色位置和责任,贡献的方式,34,人际关系,如果人们能够充分地互相理解，就会有效地共同工作坦诚公开地讨论内部关系，会形成相互信赖的气氛，建立团队凝聚能力,35,价值观,团队凝聚力的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致,共识,个人行为,VS,36,第四讲团队发展的前期操作方式,37,1团队形成期的操作技巧,形成期发生在创建早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景感谈话存有保留团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的模式团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知团队缺乏灵活性和适应性,38,39,如何领导形成期的团队?,1.形成团队的内部结构框架-任务、目标、角色、规模、领导、规范等2、建立团队与外界的初步联系-建立起团队与组织的联系-确立团队的权限-建立对团队的绩效进行考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系-建立团队与组织外部的联系与协调的关系,40,职责权限工作分工评估标准,工作计划,41,2团队风暴期的操作技巧,风暴期发生在创建後期并有如下特点：,关于目标、价值观、和任务成果有根本上差异较常公开地坚持自己想法，经常导致意见僵持聚焦在个人的工作效率性上,42,43,如何领导风暴期的团队?,-小组讨论-,5月份工作总结,授课能力登记表,工作过错登记表,授课量登记表,44,第五讲规范团队的后期操作方式,45,1团队正常期的操作技巧,正常期发生在风暴期后并有如下特点：,共同的愿景、认同感逐渐产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题互信与依赖感在增加中共同工作的创新方式被讨论和使用特殊的价值观和工作方式被接受整体灵活性和默契仍处在较低水平总结经验的能力尚低,46,47,集体备课指引,教材编写与审核指引,试卷编写与审核指引,48,2团队实行期的操作技巧,实行期是新的发展开端，具有如下特点：,明确了共同的愿景和目标观念沟通相对开放信任度及依賴感相对较高团队成员分担并接受自我管理责任确定了共同工作的程序并调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格工作模式内有灵活性和默契性在公认可接受的模式内持续进行团队学习,49,50,人事培训导师“工作业绩评核表”,51,第六讲团队的精神及价值观,52,团队游戏,组织：12人一组要求：小组中12人扮成一条虫子虫子必须有4只手及11条腿，评分标准：1、虫子的手及腿不能多也不能少2、小组扮成标准的虫子后，从游戏开始处开始向目的地进发，虫子头先越过目的地小组为优胜。,53,愿意参与、贡献构思愿意信任其它的团队成员愿意有效地进行交流愿意分享和评价不同的想法愿意尊重别人作出的判断愿意自觉来改善混乱状况愿意寻找大家一致同意的选择愿意支持并执行团队的决定,1.影响团队好坏的价值观细节差别在何处,54,2.通用汽车团队对信念及价值观描述GMsBeliefs&Values,客户满意是透过团队合作CustomerSatisfactionThroughTeamwork建立团队联合行动Buildthroughteamworkandjointaction负起领导的责任Takeresponsibilityforleadership重视沟通的工作Makecommunicationwork彼此互信互赖Trustoneanother,55,新进企业文化,56,团队精神的塑造方法,敬业精神,员工之间以及员工与领导之间的相互信任,57,第七讲使团队精神凝聚的个人守则,58,1成员的自觉力与问题意识,有人说过一句话，不变就代表消失。雷明顿公司的董事长也说过，没有比一切正常更危险的事。所以，如果我们不一直想着改变、改变，是一件非常危险的事。就如奇异公司的董事长韦尔许所说：如果环境的改变比我们自己改变快的话，我们就是在走向结束。,59,问题发生的模式,认为有疑问的感到困惑的引起争执的有异常事态的不知达成方法时意见分歧目标不明确,60,2共同性价值的确立,61,第八讲成功团队愿景规划的关键所在,62,1目标、障碍、价值观、整合修正,S：明确的（Specific)一次一项明确目标例：提出群体愿景，目标沟通M：可观测衡量的（Measurable）时间上及数量上都有或多或少的逐次进步A：可达成的（Achievable）高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的R：有相关性的（Relevant）任何步骤与指令都与目标达成直接相关T：有连贯性的（Trackable）过程有连贯性的改善与进步,63,讨论：制定团队目标的有效方法,64,2共识与焦点集中(Sharedandfocus),成員相信所愿景吗？这是否是一个最佳的愿景?将现况与愿景比对?此愿景将会对部门及成员产生何种影响?利用正式或非正式方式激发热诚?由于新愿景须投入何种变革措施?新愿景是否充分运用团队长处?种种障碍是否有对策?,65,3提升价值观认同的技巧,能开放沟通，拥有同理心并激励表现不好的成员有改进的趋力并学习精益求精会自我察觉，评估自身长处与缺点以弹性方式进行集体任务具有团队意识善用团队资源,66,第九讲团队经验与知识管理,67,1团队知识管理分析,日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称智价革命）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产,68,知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。,知识需要管理,69,碰撞理论,没有足够的知识如何去碰撞,没有知识的碰撞如何來创新,2知识碰撞火花的观念,70,透过碰撞过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程，策略都是空谈。因此，关键在知识管理文化，它可以加速主导的成功。,71,3经验与知识的传递共享,团队间的经验传递,团队间的学习心智,团队间的成长方式,团队间的经验传递,构建出能实现企业企图心及策略的团队,72,团队知识管理方法：经验分享培训讨论会心得总结感想计划知识书面化（文件、电子档）,73,第十讲团队沟通与管理,74,1团队沟通的注意点,1-1团队沟通不该是,沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是要知道别人或让别人知道你的想法而已，沟通的意义与告知也完全不同,沟通不是什么,75,1-2团队沟通应该是,沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：说与写；同时，也包括了非语言讯息的表现，譬如：人的肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出你所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,76,在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除有信息本身外，还有传递的方式,要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解,77,沟通方式选则,沟通技巧,78,2团队工作协调的注意点,协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用力去压制对方，或放弃己方原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。,79,收集与问题相关的事实与意见以组织的目标为最高原则来统合对立的意见考虑对方的权限、能力与立场聆听对方的意见，避免争论分析对方话语中的真义不要有主控或对立的心态,80,第十一讲组织内部的协调管理,81,1冲突所引发的正面与负面作用,沖突可把你冲垮也可以使你振作起来，这都看你如何面对、引导观点的面向，善于利用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。,团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃,心理学家罗伯尔,82,2组织间易造成冲突的潜在原因,工作准备不足价值观差异分工或責任不清晰权责不清情绪化资源或信息混乱组织结构,冲突,83,有时世上本无对与错之分只是自己刻意地加以区分以此来强调自我真理,84,第十二讲团队冲突解决与共识形成,85,众志成