（工商管理专业论文）D汽车公司供应链管理改善研究.pdf

d 汽车公司供应链管理改善研究 中文摘要 d 汽车公司供应链管理改善研究 小弋午七日面 中又提要 国际知名汽车整车商都在纷纷整合和优化其供应链，借以实现从单一企业竞争 到“供应链竞争”的战略转移。本土汽车制造商该如何应对? 我国汽车制造商怎样 通过提高的供应链管理来加强自身的竞争力? 本文以d 汽车公司为研究对象，运用探索性案例研究的方法和供应链管理的思 想，通过对d 汽车公司供应链管理改善的对策、技术方法进行了分析和解剖，进而 深层次地归纳了d 汽车公司供应链的管理的精髓即反应敏捷( a g i l e ) 、能让各方利益 协调一致( a l i g n e d ) 、适应性强( a d a p t a b l e ) 。提出了我国的汽车制造业的供应链管理 四点策略： 1 构建合理的供应链模式 2 选择适合的伙伴形成真正的战略联盟关系，专心核心竞争力通过外包加强竞 争优势 3 以市场需求为导向进行计划生产 4 加快企业信息化进程，e 化供应链 关键词：供应链，管理，竞争力， 作者：朱斌 指导老师：魏文斌 d a u t o c o m p a n ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti m p r o v e m e n tr e s e a r c h a b s t r a c t da u t oc o m p a n y s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i m p r o v e m e n tr e s e a r c h a b s t r a c t t h ef a m o u sa u t om a n u f a c t u r e r sh a v eo p t i m i z e dt h e i rs u p p l i e rc h a i na n dw a n t e dt o o b t a i nt h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g ef r o ma s i n g l ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i o nt ot h e ”s u p p l yc h a i n c o m p e t i t i o n ”f o rl o c a la u t om a n u f a c t u r e r s ，h o wt od e a lw i t ht h i ss i t u a t i o n ? h o wt o r e i n f o r c ei t s e l fc o m p e t e n c eb a s eo ni m p r o v e m e n ts u p p l yc h a i n ? t h i sa r t i c l ei sw i t hda u t oc o m p a n ya st a r g e t ，f o l l o w i n gt h e s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tm e t h o d o l o g y ，r e v i e wa n da n a l y z eda u t oc o m p a n y s s u p p l y c h a i n i m p r o v e m e n ts t r a t e g y , t e c h n o l o g ym e t h o d o l o g y ，r e f i n et h ek e r n e l so fd a u t oc o m p a n y s s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h a t i s 3 a ( a g i l e ，a l i g n e d ，a d a p t a b l e ) d e v e l o p e df o u r s t r a t e g i e so fd o m e s t i ca u t os u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ： 1 s e tu pt h es u i t a b l es u p p l i e rc h a i nm o d e l 2 s e l e c tt h es t r a t e g yp a r t n e ra n df o c u so i lc o r ec o m p e t e n c e ，r e i n f o r c et h ec o m p e t e n c e b a s eo no u t s o u r c i n g 3 t h em a r k e t i n gd e m a n do r i e n t e dp r o d u c t i o n p l a n n i n g 4 r a m pu pt h ei tt e c h n o l o g ya p p l i c a t i o ni ns u p p l i e rc h a i n k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ，m a n a g e m e n t ，c o m p e t e n c e i l l w r i t t e nb y ：b i nz h u s u p e r v i s e db yw e n b i nw e i 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体己经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：_ 7 栅日期：丕啦 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： 兰 期期 日目 骥粼颦 d 汽车公司供应链管理改善研究第一章序言 第一章序言弟一早j 予百 1 1 选题背景和研究意义 随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都 不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经 济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资 源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应 链管理延伸和发展成为面对全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了 外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应 链，使多个企业能在这个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分 散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链 在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换 成本来获得成本优势。在2 1 世纪，市场竞争将会演变成为这种供应链之间的竞争。 在过去的十年中，整个汽车行业在激烈的市场竞争和过剩的生产能力下表现出一系 列明显的发展趋势，例如：利润减少、价格下调、产品复杂度增加、研发成本上 升、企业不断重组兼并等，这些都对汽车行业的供应链产生了根本性的影响，企业 群或者整个供应链同另一个供应链之间的竞争已经成为当前主流趋势。 供应链管理的研究在国外已经发展相当成熟，纵观国际汽车业经营模式，良好的 供应商管理体系已经成为竞争的基础。基于网络技术的先期发展优势，汽车行业普 遍采用以i t 技术为支撑的a s n 、w e be d i 、e l l d 、协同开发、物流外包等合作手 段与策略。 汽车供应链是最复杂、最典型的供应链体系，供应商管理是这个供应链体系中 非常重要的一个环节。供应商管理水平的高低直接影响到企业最终产品的定价以及 整个供应链的最终获利情况。只有通过企业内部之间以及与外部的协同采购作业， 供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低整个供应链的成本。作为整个供应 链中的核心企业，成功的汽车制造商大都是从零部件供应商管理这一环节开始推进 整个供应链的整合优化 国内随着改革开放和现代工业的发展，对供应链管理的研究也具有相当的水平， 1 d 汽车公司供应链管理改善研究第一章序言 特别是汽车工业在中国加入w t o 后，处于蓬勃发展阶段，但是，对供应链管理中的供 应商管理理论和研究，却还没有跟上汽车行业的发展速度，还有待于提高。整车厂与 供应商关系的不协调，信息交互的障碍，供应商内部的管理水平参差不齐等严重制 约着国内汽车供应链的发展。企业内的采购、生产、销售、运输等部门各行其是， 功能独立，缺乏沟通和协调，结果企业与企业之间、生产与流通之间缺乏充分的信 息共享和有效的协调机制，造成生产与流通各环节不同程度的脱节，产品和产业结 构不合理，库存量大。随着全球经济一体化的加速，使得这种形式显得更加紧迫。 这一切，足以说明供应链管理在市场机制仍不很完善的中国有更为重要的理论意义 和实践意义。 1 2 研究方法和研究思路 本文运用探索性案例研究的方法，其思路是本文首先提出选题背景和研究意 义，回顾了供应链管理的概念和理论及国内外研究的概况，介绍了供应链管理的发展 的趋势和方向；其次介绍了d 汽车公司的供应链管理现状和存在的问题，并着重剖 析了d 汽车公司的供应链管理的改善，在此基础上归纳、总结、定性的阐述汽车制 造业供应链管理未来发展的策略和方向的一些问题。如图1 1 研究思路图所示。 2 d 汽车公司供应链管理改善研究 第一章序言 第一章序言 介绍了本研究的选题背景和研究意 义同时阐明了研究方法和思路，以 及主体内容和创新点 笔= 壹 弟二草 介绍了d 汽车公司概况和分析供应链管理中存在的问题 ( 提出问题) 第四章 着重阐述和分析了d 汽车公司供应链管理的改善 ( 分析、解决问题) 第五章总结与启示 对d 汽车公司供应链管理的改善进行了总结，并提出了我国的 汽车制造业的供应链管理的策略和建议( 归纳、总结提出观点) 图1 - 1 研究思路图 1 3 研究内容及创新点 1 3 1 研究内容 本论文共分为五章，第一章介绍了本文的选题背景和研究意义，同时阐明了研 3 d 汽车公司供应链管理改善研究第一章序言 究方法和思路，以及主体内容和创新点；第二章文献综述首先界定了本文的研究对 象，回顾中外学者的对供应链管理的一些论述、主要观点和趋势如供应商管理模式 即“纵向一体化”与“横向一体化”有相互融合的趋势，绿色供应链的提出等等；第三 章介绍了d 汽车公司概况和分析供应链管理中存在的问题，d 汽车公司存在的主要 问题有交易关系不稳定，交易成本过高、供应商内部管理水平参差不齐、供求双方 信息不对称、牛鞭效应；第四章着重阐述和分析了d 汽车公司供应链管理的改善对 策和措施，优化其供应链、培训激励其供应商、建立电子商务平台进行数据交换、 应用全球物料管理系统等；第五章对d 汽车公司供应链管理的改善进行了总结，提 炼了d 汽车公司供应链的管理的精髓即反应敏捷( a g i l e ) 、能让各方利益协调一致 ( a l i g n e d ) 、适应性强( a d a p t a b l e ) 。提出了我国的汽车制造业的供应链管理四点策 略：构建合理的供应链模式、选择适合的伙伴形成真正的战略联盟关系，专心核心 竞争力通过外包加强竞争优势、以市场需求为导向进行计划生产、加快企业信息化 进程，e 化供应链。 1 3 2 创新点 本文归纳、总结了d 汽车公司供应链管理改善经验，提出了我国的汽车制造业 的供应链管理四点策略： 1 构建合理的供应链模式 2 选择适合的伙伴形成真正的战略联盟关系，专心核心竞争力通过外包加强竞 争优势 3 以市场需求为导向进行计划生产 4 加快企业信息化进程，e 化供应链 希望我国汽车制造商通过提高的供应链管理来加强自身的竞争力。 4 d 汽车公司供应链管理改善研究 第二章文献综述 第二章文献综述 弟一早义l 硕综尬 2 1 研究对象的界定 供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应 商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链， 即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部 门组成的一个网络。它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值 链，能给相关企业都带来收益。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织 形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产 和销售，对生产和流通有着直接的导向作用。【j j 2 2 国外供应链管理研究概述 ( 1 ) 供应链管理的首次提出 对复杂的供应链系统，要想取得良好控制与管理绩效，必须找到一种协调管理 方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。“供应链管理”( s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，s c m ) 这一名词最早是由一些西方企业的知名管理顾问在2 0 世纪8 0 年 代提出的，首次出现在学术界是1 9 8 2 年。弘1 ( 2 ) 麦克白和艾尔对供应链理论的扩展 麦克白( m a c b e t h ，1 9 8 9 ) 和艾尔( e l l r a m ，1 9 9 0 ) 认为供应链管理是一个整体的理 论，它是对从供应商到最终消费者整个分销渠道的系统管理。供应链管理的另一个 解释是对一个链条或操作的管理，从而使得供应商能够顺利将产品或服务从供应商 的供应商移交到最终消费者或使用地。l j l ( 3 ) 库克的定义 库克( c o o k e ，1 9 9 3 ) 把供应链管理定义为，对所有与产品从原材料阶段到最终用 户的移动有关的活动成功协调和一体化。它包括的活动有：系统管理、筹备与采购、 生产计划、订单处理、库存管理、运输、仓储和客户服务。 4 1 ( 4 ) 菲利普科特勒的定义 他认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同 企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业的合作。这个定义将供应链管理 s d 汽车公司供应链管理改善研究 第二章文献综述 提到一个更高的层次。1 5 】 ( 5 ) c h r i s t o p h e r 认为，供应链是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活 动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值增值。【6 】 1 9 9 3 年，美国学者哈默和钱皮发表了著作企业再造，进一步推动了供应链 理论的发展。哈默和钱皮两位学者认为：现代企业组织是建立在劳动分工的基础之上 的。劳动分工论认为无论是个人工作还是组织工作，分工都有助于提高效率。但是 从2 0 世纪以来企业经营发展的过程来看，企业内组织的分工越来越详细，但是这种 分工导致了组织的层级结构越来越多，组织的业务流程越来越长。在一个企业内 部，处理一个订单往往需要很多个部门才能完成，流程_ 二旦中断，就没有人再去关 心订单的处理情况，因为每个人都按照分工原理专注于自己的工作，没有人对流程 的整体负责，更没有相应的手段去监控每个流程。两位作者提出的观点：就是从根本 上重新思考企业的工作方式，对现存企业的业务流程进行根本性的改造，从而改善 质量，成本，服务等现代企业绩效的衡量标准。【7 】 阿克赛尔罗德( a x e l r o d ) 对供应链研究中提出的买卖关系( b u y e r - s u p p l i e r ) 是 一种合作关系而不是利益冲突关系。他论证了合作能够比传统的赢输( w i n 1 0 s e ) 关 系为双方提供更大的赢利。在他的著作中，他讲述了著名的“囚徒困境”的例子，在 该例中，两个逃犯被警方抓获，他们只能通过相互信任结成攻守联盟才能逃避严厉 的惩罚( 同时都知道对方本质上是不可靠的) ，因此最大的可能是他们将同时坦白并 且同时被判刑。尽管这可能是对供应链战略伙伴关系过于简单的描述，但是它用生 动的方式说明了问题。【8 】 供应链战略伙伴关系是企业为共同利益所形成的联合体关系，它的特点是利用 各方协作能实现任何一方无法实现的目标。供应链战略伙伴关系将给企业带来如下 好处： 缩短配送前置时间 提高配送可靠性 提高及时配送率 降低库存水平 减少产品质量问题 稳定，具有竞争性的价格 6 d 汽车公司供应链管理改善研究 第二章文献综述 鬲 由 7 0 s 8 0 s 图2 1 供应链合作关系的发展 2 0 世纪末，学术界对企业与供应商关系这一课题进行了大量的研究，并提出 了p a r t n e rs u p p l i e r s ”( 合作伙伴供应商) 的概念；d a v ez n e l s o n 通过对2 4 7 位采购 经理的调查研究，剖析了传统采购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与 供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议剀；1 9 9 0 年，麻省理工学院国 际汽车研究小组发表著名的改变世界的机器( t h em a c h i n et h a tc h a n g e dt h e w b r l d ) i ju j 一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本企业与 供应商的关系，指出日本制造业在8 0 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独 特的零部件外协系统； c h a r l e sd p o i r i e r 更是提出了钻石型伙伴关系等实例强调了 建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小 组，同时要求供应商也成立一个相应的小组，双方再共同合作。在这些论著中，特 别强调了要将企业之间的“敌对”关系转变为“信任”关系。l l j j 一种被广泛接受的从传统关系转到战略伙伴关系转变的方法是蝴蝶钻石图，图 2 显示了纽约罗切斯特( r o d h e s t e r ) 的韦格曼超市连锁店( w e g r n a n ) 所采用的这种 图的一个版本，蝴蝶图表示传统关系，其中贸易伙伴之间只有一个交互点采购人员 和销售人员，与此不同，钻石图表示了在战略伙伴关系中所能看到的联系，其中具 有多个交互点。( 图2 2 ) l i z j 7 d 汽车公司供应链管理改善研究第二章文献综述 图2 2 蝴蝶与钻石 随着理论界的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动下，在 数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数 目，企图以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目。许多汽 车制造公司引入金字塔式的供应商结构来减少供应商的数量，位于供应链末稍的企 业向其供应商( 一级供应商) 订购预先生产好的部件，一级供应商再组织自己的次 级供应商( 二级供应商) 进行供应，如此形成金字塔型的供应商结构，有关数据表 明，与1 0 年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1 3 ，有些业界巨 子更有过之而无不及。例如，美国d 汽车公司将其供应商的数目由5 2 万家减少到 0 5 万家；史考特航空公司( s d o t ta v i a t i o n ) 将该公司供应商由8 0 0 家缩减至不到5 0 0 家，而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户，因为这个风潮正席卷所有产业 中的每一个企业，现在已经没有一处安全的避风港了，企业放弃使用成群的供应 商，而只保留经过精挑细选的少数。许多被摒除在门外的公司与销售人员，还在百 思不解，究竟发生了什么事? 【j 副 合作伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达 成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风 险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同 所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。理论界和咨询界在对日本8 0 - - 9 0 年代的供应体系进行研究之后，将所谓日本式的伙伴关系定义为了取得整体经 营系统( 价值链) 的效率而结成的买卖双方的独占关系，8 0 年代初，日本的汽车、 家电、半导体企业开始进军国际市场，并取得了显著的成效，其产品以其质优价廉 8 d 汽车公司供应链管理改善研究第二章文献综述 使其他各国尤其是美国企业受到了极大威胁。研究表明，这一迅速崛起的奥秘是与 日本企业与其供应商的特殊关系和其供应体系分不开的。 在汽车业百年历史中，两种供应商管理模式即“纵向一体化”与“横向一体化”， 分别以美国通用和日本丰田为代表。后者能够保持供应链稳定性，而前者则可增加 灵活性与效率。 事实上，汽车业发展到今天，这两种模式有明显的“取代递进”与“相互融合”的 关系。在区分主次供应商之后，这两种模式并不是非此即彼的选择，而是某种意义 上的互补关系。无论采取哪种模式，整车商与其零配件供应商之间都应该是互惠互 利的战略伙伴关系，从而打造出条稳健的供应链体系。 1 4 j 波特的价值链概念中，低成本是竞争优势的一个来源，因此成本问题经常会出 现在企业战略管理的研究过程中，成本优势对企业的战略有重大的影响，而价值链 是分析企业战略活动的一般性工具，这些活动是成本领先和差异化竞争优势的潜在 来源，成本优势可以通过控制成本来源和重新配置价值链来实现。供应商的价值链 不是一个与企业无关的独立的系统，它会同上下游企业的价值链发生相互作用，这 种广泛的价值链概念拓宽了供应商管理的意义，如企业的采购和内向的物流会与供 应商的订单管理系统发生相互作用，同样，公司的外向物流也会同渠道发生相互联 系，这种联系是成本的上个主要来源，改善价值链交互界面的协调和共同优化通常 可以同时缩减各个供应链伙伴的成本。这样企业从成本领先战略的定义上，就将供 应商管理纳入了企业管理的范围，企业将自己的关注对象从原材料成本扩展到在整 个价值链中寻找成本缩减机会。l 1 ) j 次级供应商i 供应商 价值链i 价值链 企业 价值链 渠道 价值链 采购商 价值链 图2 3 行业价值链 进入2 0 世纪9 0 年代后，全球信息化建设的浪潮席卷而来，信息技术对供应链 管理的发展起到了巨大的作用。供应链上各节点企业纷纷通过信息技术来提高自身 以及整个供应链的运作效率。目前对供应链中信息管理的主要有：供应链中信息的分 类及价值的研究，牛鞭效应相关问题的研究，信息共享以及信息管理技术支持方面 的研究。 9 d 汽车公司供应链管理改善研究第二章文献综述 随着全球经济高速增长，人们日益注重人类活动与环境的友好，绿色供应链成 为了2 1 世纪供应链发展的新的方向。绿色供应链起源于绿色采购，1 9 9 8 年t e x a s t e c h 大学在工业工程系成立了绿色供应链管理研究中心，提出了包括绿色供应链的 概念、基本概念模型、实施手段等。2 0 0 1 年g e o r g ea z s i d i s i n ，s u eps i f e r d 对有关 环境意识采购及环境意识供应链管理的相关文献进行了综述及分析，利用交易成本 理论对环境意识采购行为进行了分析，同时指出了为了提高环境管理效率在环境意 识采购方面可能深入研究的领域与方向。u 6 1 2 3 国内供应链管理研究综述 国内供应链的研究始于2 0 世纪9 0 年代初，研究的供应链管理方面的内容比较 广泛，但总体上来看，目前国内的研究主要从以下二个方面进行：一是对供应链理论 或供应链某一领域进行分析与介绍。二是从供应链的管理体系的各要素为出发点对 供应链进行研究，包括供应链的采购，库存问题，伙伴关系问题，供应链信息技术 支持等。 华中科技大学鲁耀斌等人在分析汽车供应链以及供应链上核心企业特点的基础 上，构建了基于电子商务的汽车行业供应链管理的理想模型【l ；武汉理工大学明平 顺等人对汽车行业供应链发展动态进行研究，在汽车供应链中，对分供应商支配整 车制造商的现象进行分析和研究【i 引；北京科技大学物流研究所吴清一等人在企业物 流系统模型化理论研究中，阐述了物流系统建模的几个理论问题，提出了系统建模 原则、模型体系的概念和具有递阶形式的两阶段建模方法，并分析了模型中的要素 等问题【j 引。同济大学张曙教授提出针对虚拟企业的“分散网络化制造”( d i s p e r s e d n e t w o r km a n u f a c t u r i n g ，d n s ) 的思想，其目的是依据我国国情，在中国内地和香港的 制造企业中实施敏捷制造弘。 陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优 化的各种活动和过程，其供应链管理的目的是通过优化、提高所有相关过程的速度 和确定性，最大化所有相关过程的净增价值，提高组织的运作效率和效益，是在控 制总成本的前提下，实现所谓的”6 r ”，即将顾客需要的合适的产品( 础g h tp r o d u c t ) ， 在正确的时间( r i g h tt i m e ) ，按照无误的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、优良的质量( r i g h t q u a l i t y ) 、良好的状态( r i g h ts t a t u e s ) ，送到正确的地点( m g h tp l a c e ) 。1 2 1 1 0 d 汽车公司供应链管理改善研究 第二章文献综述 四川大学韩雪梅、李跃宇认为随着现代信息技术的飞速发展，信息管理应贯通于 汽车产业供应链各环节的方方面面，必须以信息技术推动汽车产业的发展，信息化建设 的作用就是使与汽车行业有关的上下游企业实现信息的采集、传递、加工、共享、 输出，在决策过程中有效地利用各种信息。信息化建设是供应链管理的主要特征，运用 信息技术提升供应链网络竞争力是主要目标。汽车企业要想在竞争中取得优势，就要 运用现代信息技术，实现上下游企业信息共享，进一步提高企业竞争实力。弘纠还有学 者认为随着全球化的进一步加深，汽车供应链表现出越来越明显的全球化特征。与 其他制造业供应链不周，汽车供应链以主机厂为主导和核心向上下游扩散，从全球 范围看，汽车行业发展的趋势是全球性的协同设计制造。众多企业在全球范围内拥 有数十家，乃至上百家配套工厂，对供应链具有极强的依赖，所以供应链的协同管 理至关重要。1 华中科技大学教授马士华认为：供应链管理是通过前馈的信息流( 需方向供方流 动，如订货合同、加工单、采购单等) 和反馈的物料流及信息流( 供方向需方的物料 流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报考等) ，将供应链、制造商、分 销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。弘4 j 王成在供应商管理业务精要中认为供应链管理重要部分是供应商关系管 理，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软 件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围 绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并 通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产 品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持 和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务，数据挖掘，协同技术 等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同 的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它 是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额，实现双赢”为导向 的企业资源获取管理的系统工程。“训 学者彭俊松也认为，对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们 对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持 d 汽车公司供应链管理改善研究 第二章文献综述 这此种模式： ( 1 ) 效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运 用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如j d p e n n y 把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以 利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。不论是通过科技让整个供给过程更为 精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追 求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商一客户间伙伴关系 的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。 ( 2 ) 新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更 新的层次一结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是 说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次 中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由 合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例 如苹果电脑、i b m 与摩托罗拉之间合作共同创造p o w e rp d 以及其他产品。从日常 营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力 的竞争优势。 ( 3 ) 客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望 与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技 产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供 应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强 力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。l 2 6 近几年来，国内学者对绿色供应链的研究比较广泛，其中张春翠，董文祥，吴 飞认为绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理 模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，从产品寿命周期出发，对整个供 应链进行绿色设计，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和物流商等企业和最终 用户，通过链中各企业内部部门和各企业之间的紧密合作，使得产品从原料采购、 产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中，对环境 影响的副作用尽可能小，资源效率尽可能高，最终实现经济效益和社会效益的协调 优化。l 引j 1 2 d 汽车公司供应链管理改善研究第三章d 汽车公司概况及其供应链管理中存在的问题 第三章d 汽车公司概况及其供应链管理中存在的问题 3 1d 汽车公司基本状况 d 汽车公司，具有一百多年的历史，是一家享誉世界的跨国公司。总部位于美 国俄亥俄州托莱多市，成立于1 9 0 4 年，目前在全球3 0 多个国家拥有员工近6 0 0 0 0 名。总部占地面积约6 0 万平方米，生产厂房面积约1 2 万平方米。公司主要从事重 型车辆整车和其零部件的设计、制造、销售及售后服务，厂区包括车身车间、涂装 车间、总装车间、技术开发中心以及行政大楼等主体建筑。d 汽车公司采用了世界 一流的产品生产、开发和测试设备，以及全球领先的技术、流程和系统。凭借这些 极具实力的软、硬件设施，让中国消费者享受到世界级的标准服务。同时公司为供 应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步。d 汽车公 司技术开发中心充分利用中外双方的技术资源，结合企业拥有的政策优势、人才优 势，迅速提高产能，扩大规模，实现跨越式发展；建立起完备的研发体系，并和美 国d 汽车公司同步过渡到全球产品开发系统。d 汽车公司信奉稳健的成长方针，通 过贯彻核心业务策略，实现超越市场成长速度的增长。 3 2d 汽车公司供应链管理中存在的问题 汽车行业供应链被公认为世界上最复杂的供应链管理系统，汽车行业产业链相 对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设 计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服 务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。d 汽车公司的供应商可以分为三个 主要层，每层负责提供不同的零件，例如第一层的排气系统，密封仪表盘，发动 机轮胎，玻璃，悬挂系统，传动系统，第二层的气囊，控制系统，电机罩，金属铸 件，镜子，地毯等，第三层的钢，铝，塑料及其他材料等。 d 汽车公司成立以来，虽然管理者注意到了供应链管理在汽车业发展中所起的 重大作用，但对其全局认识上还不同程度地存在着偏差，实际运作中更多的是追求 的是自己的赢利，而不是共赢，供应商只是一个给老板打临时工的角色，按项目一一 竞标，按要求提供零部件，因此供应商创新的愿望极其淡薄。另外d 汽车公司与供应 商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间 1 3 d 汽车公司供应链管理改善研究第三章d 汽车公司概况及其供应链管理中存在的问题 的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。导致了供应商与汽车制造商之间的 供应链无法紧密协作，缺乏信任，造成生产与供应流程不协调。 在供应商的管理方面，受供应商当初的管理层次和规模的限制，初期的信息化 管理工具不完善，信息系统落后，大多数供应商仍采用手工处理方式，企业内部信 息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充 分利用e d i 、i n t e m e t 等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据 库没有集成起来。因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约 束，设计、采购与制造业务间缺少协同，没能在产品设计的早期融入供应商的资源 等现象。这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投放市场的周期 增多、库存增大，缺货断档等问题。d 汽车公司的市场需求直处于波动状态，可 是，而上游厂商无法及时明了的了解d 汽车公司销售状况，无法完全按照下游厂商 预测的需求信息进行生产，从而导致需要的中间产品不能和市场需求很好的吻合， d 汽车公司和供应商都因库存的过大或不足而遭受到损失。 在供应制造一销售一服务组成的d 汽车公司供应链系统中，在供应链的上游， 由于供应商的技术水平与管理水平参差不齐；供应链下游的储运不合理、不及时、 不精确，甚至核心企业内部的生产配送工作效率也不高，从而形成了高额的运行成 本，这部分成本最终也转移到整车的价格上。 d 汽车公司各类物资采购计划的编制、作业计划的制定以及物料的保管由不同 部门各自负责，出现物流的计划、采购、供应、制造、交付各自为政，没有统一的 信息平台，导致各部门之间难以沟通。正是由于这些企业内部人、财、物等资源的 相互配合不力，d 汽车公司物流计划管理的整体性凌乱，仓储、供应、运输运作的 统筹性滞后，从而造成企业物流供应链的关系复杂，以至这些企业生产不均匀，生 产经营效益难以提高。 在d 汽车公司的发展过程中，在基于供应链的供应商的管理中暴露出不少的问 题，归纳起来有如下四点： ( 1 ) 交易关系不稳定，交易成本过高 ( 2 ) 供应商内部管理水平参差不齐 ( 3 ) 供求双方信息不对称 ( 4 ) 牛鞭效应 1 4 d 汽车公司供应链管理改善研究第三章d 汽车公司概况及其供应链管理中存在的闯题 3 2 1 交易关系不稳定，交易成本过高 d 汽车公司过去成立初期对供应商管理的核心内容是如何降低价格。整车企业 通常采用招标的形式来最终确定供应商，通过供应商的多头竞争，在保证零部件质 量的前提下，选择价值最低的供应商作为合作者。在这种供应商关系中，供应与需 求之间的关系是临时性的，或是短期合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协 调，互相扯皮的事情比较多，大量时间浪费在日常小事上，没有更多时间来做长期 性的预测与计划工作。零部件供应商与整车企业缺乏合作的气氛增加了运作中的不 确定性，双方的交易风险也相应增加。整车企业也因此失去大量的改善产品、提高 产品技术含量的机会。更重要的是，企业与供应商之间的信任也将难以避免地遭到 破坏。另外，处于弱势地位的配套厂商由于担心把信息过多地透露给中心厂商，在 价格谈判过程中利益受损，而对参与汽车供应链体系的态度上有所保留。 d 汽车公司之前曾经以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降，然而，这 种做法对企业自身的长远发展却是不利的，企业不考虑供应商的实际状况，强行要 求降价，使供应商感到企业只是想不断榨取自己的利润，与自己纯粹是一种“对立” 关系，因而千方百计的对企业封锁自己的成本状况，来抵抗降价的要求，可以设 想，供应商为了获得大宗订单的情况下做出的价格的让步，实际上意味着买方获得 了好处而将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖 潜节约来补偿这个损失，二是同样地将等价的损失再以其他的方式还给它的买主， 结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或是供应商通过使用低质原材料，牺牲 质量或服务等方法，把自己的损失“找回来”。时间一久，有些供应商开始失去忠诚 与信赖，过度的压价往往会破坏整车厂同供应商的关系，失去供应商的支持，造成 你进我退的单赢局面。 虽然管理者注意到了供应链在汽车业发展中所起的重大作用，但对其全局认识 上还不同程度地存在着偏差，实际运作中往往存在着上下游企业追求的是自己的赢 利，而不是共赢现象。中心汽车装配厂在汽车供应链中处于中心位置，般拥有很 大的发言权，往往在汽车供应链过程中为了自己利益最大化，损害上下游的合作 者。 美国d 汽车公司在上个世纪9 0 年代，他们肆意要求供应商进行打折而不经过 相互讨论或协商。短期内，美国d 汽车公司获得了部分收益，但是总体上看，与供 1 5 d 汽车公司供应链管理改善研究第三章d 汽车公司概况及其供应链管理中存在的问题 应商的关系遭到了破坏。丰田汽车采用的是另外一种供应链关系管理办法，这种方 法的目标是建立一个强大的独特的供应商基础，丰田汽车不单单是紧密的与供应商 合作，并且拥有供应商的部分股权，当外面的竞争对手开始密切的关注并准备与丰 田的供应商接洽时，丰田汽车将增加其股权，这样丰田汽车通过对供应商的控制来 防止其对手更为强大。 对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低。例如，当采购部门关注于单个 的合同，把订单给予低价的投标者，结果就是必须和大量企业进行不同的交易。而 对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。单位成本可能降 低，但是制造成本( 即人力成本) 却快速增加。当然，如果采购部门的考核是基于单 位成本，那么最糟糕的结果就是双方都获得了奖励而且很可能持续下去，但是到后 来这些公司将会发现他们其实可以通过调整供应商数量来降低成本。 3 2 2 供应商内部管理水平参差不齐 供应链运作必然会涉及众多的企业成员参与，由此各成员的管理水平成为供应 链正常运作的关键因素之一。汽车供应链作为典型的供应链管理系统之一，涉及的 上游供应商和下游经销商更多，供需间的关系也更密切。尤其作为供应链核心的汽 车中心厂，与上游厂商交互非常频繁，局部的管理不善会迅速影响到供应链整体的 运作。 企业时常会因此而遭遇供应链中断的梦魇。一旦供应链发生中断，企业的经营 便会蒙受巨大损失。g a r t n e r 公司的研究显示，每5 家企业中就有一家会由于各种形 式的供应链中断而受到影响，在这些受影响的企业中，6 0 会以倒闭而告终。 国内大部分的汽车制造厂商由于具备国外先进管理技术的基础，内部的制度流 程相对完善，信息化程度高，作为汽车供应链的核心起到了关键的作用。但众多上 下游的零部件供应商的管理水平往往被忽视。由于零部件供应商的管理体制不完善 而引起的供应链运行问题屡见不鲜。 在d 汽车公司的许多供应链项目中，上线期初由于参与的配套厂众多，有不少当 地供应上规模偏小，人员素质相对较差，大部分使用信息系统自愿性不强，资金投 入有限，所以整个汽车供应链的实施难度相对较大，造成很大的项目风险，2 0 0 3 年 投产初期，因为供应商产品配套供应问题导致的停止发车就达十三次，严重的影响 了d 汽车公司的市场形象和对客户的响应速度。因此，如果没有事先内部管理体制 16 d 汽车公司供应链管理改善研究第三章d 汽车公司概况及其供应链管理中存在的问题 的提升，没有汽车制造厂商对于其零部件配套厂的日常管理的重视并配合专业供应 链厂商辅导，供应链项目不可能取得阶段性的成功上线。 当前在任何大型企业面前最头痛的问题就是，如何使得自己企业内部的管理和 效率延伸到供应商、经销商，使得诸多的水平不一的供应链上主体能够以比较协调 的节奏和质量保障实现产品供应链的整体竞争优势。 3 2 - 3 供求双方信息不对称 在国内汽车供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着汽车供应链的发展。现 在一些先进的汽车企业已经不满足系统对接，订单直接生成，更需要了解供应厂商 在生产制造等方面的更多信息，如关键零件的所有库存信息，以安排生产计划。而 另一方面，汽车供应链中存在着信息化基础相当薄弱的众多厂商，信息的交互容易 出现断层。以上面所提的汽车供应链项目为例，汽车制造厂的信息化程度比较高， 也具备相当的管理基础。但其上下游的合作商情况并不乐观。有些供应商还停留在 手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于电子表格；或者只是某些部门使用了部分的 信息系统。内部的集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息交互更 是困难重重。 汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个 产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经 销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在当今社 会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最 终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大 量协作生产和具有广泛服务网络的行业。所以，分散的、单一企业的e r p 系统模式 已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上 的预见性与快速响应性。同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产 品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流 生产中的约束问题等，也需要由优于e r p 生产系统、具有优化排产与排序功能的供 应链计划系统来完成。因此，采用上下游间信息共享与协同运作的供应链管理增值 模式、优化的计划系统与功能，将不同层次企业的业务连接起来，才能真正实现汽 车工业供应链的整体增值经营。 在技术交流方面，供应商在与d 汽车公司进行技术交流时